《37个经典管理寓言故事》6.docx

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管理寓言（16）--蝴蝶化蛹

蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。

不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期有的几个月。

它们身体内部的器官要重新调整。

当蛹就要变成蝴蝶时，可以看到翅膀的雏形。

从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。

蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。

凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部围着缠上一条丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来，称为悬蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧，以保护自己。

化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其一生最危险的时期和不利的季节。

蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：

一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器官。

担任这个任务的是血液中的血球细胞。

这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。

在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。

对于中国企业来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程，充满了危险和痛苦，但这也是一个企业成长的必然过程。

有了良好的基础，再加上努力的工作，必将成为美丽的蝴蝶。

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管理寓言（17）---蝴蝶效应

一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。

这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。

1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变。

他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。

但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。

　　由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。

由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。

对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题

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管理寓言（18）----鲶鱼效应

在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙丁鱼要想躲过"被吃"的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。

经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展，称之为"鲶鱼效应"。

面对市场竞争的加剧，以及国内外经济的进一步融合，如果把外资作为“鲶鱼”，那么中国的企业必须学会象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。

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管理寓言（19）--吃休克鱼

张瑞敏有一个非常生动的"吃休克鱼"的的管理哲学。

在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为"吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或是"小鱼吃大鱼"。

在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：

第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；

第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业；

第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。

但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且"小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）"。

"死鱼"就根本不能吃。

这是中国的国情决定的。

张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃"休克鱼"，也就是处于休克状态的鱼。

企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。

海尔迄今的近20起兼并案，被收购的多是"休克鱼"，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。

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管理寓言（20）--蚁群效应

蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。

蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。

　　蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。

比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。

从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。

比如一个收破烂的，成天在小区里高叫"有废铁、报纸、玻璃拿来卖"，如果改成"收废铁、报纸、玻璃"或直接叫唤"废铁、报纸、玻璃"，大家都明白他是来干什么的，但工效学的概念则是减少了不必要的动作，节约了成本，提高了效能。

我们每个人在抱怨政府和别人的办事流程烦琐复杂时都应该向蚂蚁学习，学会反思自己对工作甚至生活各环节的管理。

　　蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。

一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。

蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。

有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。

以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。

由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。

蚂蚁模式则是，一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。

为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30％。

要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最主要的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。

　　可见，"蚁群效应"的优势集中表现为：

弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。

蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的。

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