十二五规划系列篇之多层次财务战略2.docx
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十二五规划系列篇之多层次财务战略2
十二五规划系列篇之多层次财务战略
（2）
十二五规划系列篇之多层次财务战略
（2）
2010-9-1 作者：
白万纲
多层次的财务管控体系
1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括：
（1）财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:
委派制
指导制
监督制
集中制
（2）财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
（3）财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
财务目标评价系统
资金管控系统
收益管控系统
（4）财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。
有效的财务信息管控系统应包括下列内容:
利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
加强内部审计制度
每个系统还可以往下分解。
2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则：
（1）成本效益原则
（2）分级管理原则
3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源（资金与财务信息），集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点：
（1）在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化；
（2）集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段；
（3）在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据；
（4）财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。
跨层次财务管理职能管控
1、财务管控模式可分为三种类型：
集权制
分权制
统分结合制
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：
（1）信息成本和委托代理成本的均衡点；
（2）关于股权结构及其董事会定位；
（2）集团与各成员单位的关联程度；
（3）集团的发展阶段；
（4）集团的发展战略。
3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。
保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：
（1）良好的运行环境
（2）培养高素质的财会人才
（3）建立科学规范的财务业绩评价指标体系
（4）必须建立一套有效的激励约束机制
（5）树立新观念，培育企业文化
4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，（续致信网上一页内容）全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集权式财务管理模式。
在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
（1）投资管理中心
（2）融资管理中心
（3）资金结算中心
（4）资本运营监控中心
（5）税费管理中心
（6）财务预算管控中心
（7）财务会计管理中心
5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。
财权的配置应包括以下七个方面：
（1）融资决策权
（2）投资决策权
（3）资产处置权
（4）资本运营权
（5）资金管理权
（6）成本费用管理权
（7）收益分配权
6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段：
（1）战略和规划管控
（2）预算管控
（3）会计管控
（4）审计管控
（5）重大财务事项预审制和授权批准制
多层次的资金管控
1、在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。
2、资金管理主要应遵循以下原则：
（1）集中性原则。
集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。
（2）时机性原则。
集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。
时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:
投放要准时
投放要及时
（3）协同性原则。
协同性原则有几方面的含义:
对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系
对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系
战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应
（4）权变性原则。
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。
（5）求利性原则。
求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。
3、在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：
报账中心模式
结算中心模式
内部银行
财务公司模式
“现金池”模式
4、实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。
5、全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。
通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
6、集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次：
（1）资金集中监控的层次；
（2）资金统一集中结算管理层次；
（3）统一理财结合风险管理的层次。
7、一个完备的资金管理体系的构成
现金控制系统
现金预测系统
筹资控制系统
投资控制系统
全面预算体系与偏差分析
1、预算管控应当建立五大观念：
整体的观念
全面的观念
计划的观念
责任观念
弹性的观念
2、预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。
在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。
3、预算管控包括两大块内容：
经营计划；经营预算。
在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
4、预算的计划职能，就是按照“企业战略－业务规划－经营计划－全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；预算的管控职能包括：
监控实际活动-定期比较执行差异-调查原因-纠正差错。
5、全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理，强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体目标相协同。
6、预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
7、全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：
系统的预算管理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等。
8、为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。
机构设置包括：
预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
9、全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：
经营预算、资本预算和财务预算。
10、预算编制程序应该符合两方面的要求：
（1）符合企业集团治理结构的要求；
（2）二是符合高效,良性预算机制的内在要求。
预算的编制程序有由上至下和由下至上两种。
11、预算管控需要遵循严格的程序：
从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理。
12、预算考评是预算管控过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。
预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
13、偏差分析管控法是通过对实际执行数同管控目标进行比较，发现偏差并找出偏差原因的一种方法。
为了能够达到管控的目的，需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
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