肯德基与麦当劳.docx
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肯德基与麦当劳
肯德基
肯德基（KentuckyFriedChicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·大卫·桑德斯于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约7,000家门店。
企业文化
口号
生活如此多娇
标识山德士上校戴着招牌式的蝶形领结，围着一个红色围裙。
这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。
它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校52年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。
中国状况
从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。
随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。
我们认为，肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。
肯德基在中国成功的原因
进入中国时机及选址的正确性
西方文化和中国特色相结合的战略地制定
在成熟期，制定了中西方相结合的战略
特许经营方式的建立
聚客点的测算与选择
商圈的划分与选择
麦当劳
麦当劳（英语：
McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麦当劳餐厅在中国大陆早期译名是“麦克唐纳快餐”，直到后期才统一采用现今的港式译名。
麦当劳遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店，在很多国家代表着一种美式生活方式。
在美国，每个高速公路出口附近就有一家麦当劳分店。
此外更提供无线上网服务。
麦当劳开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影人物玩偶，对儿童颇具吸引力。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。
2012年，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。
企业文化
这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+V”精神，“C+V”中的“C”表示环境清洁
麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利
价格的公道津津乐道。
麦当劳成功的原因
管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力
“儿童乐园套餐”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。
目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5，500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。
许多有志青年在肯德基成长，成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。
调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。
相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
3、渠道通路管理：
“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、**邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺：
每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。
2、渠道管理：
特许经营，行遍全球
（1）明确的经营理念与规范化管理。
这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。
这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培训体系。
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
（4）联合广告基金制度。
让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。
这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。
正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。
以上是两种营销策略
危机四伏（劣势）
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。
从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。
麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。
在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。
然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润>利润也急速下降。
麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。
一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。
麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。
目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。
我找的案例
1.拼抢世界杯
在2002年世界杯足球赛，中国队首次冲出亚洲，挺进世界杯，成为每一位中国球迷的关注焦点。
商家也从中看到了商机。
麦当劳年初推出“世界杯之旅”幸运大抽奖的全国性活动，顾客只要在大陆地区的任何一家麦当劳购买任何一款超值套餐，就可以得到抽奖机会，获奖者将**赴韩国观战。
似乎只要跟足球沾边就能热卖。
肯德基、百事联合在全国近630家肯德基连锁餐厅推出买“百事球星套餐”赠送卡通国际球星玩偶活动后，意外地吸引了一大批成人消费者，有的球迷天天到店里询问自己喜爱的球星来了没有，有的店一天就送出400多件。
八款一套的卡通国际球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。
精明的商家每周推出两款卡通球星人物，其中除国际球星如贝克汉姆、贝隆、科斯塔、佩蒂、布丰和里瓦尔多外，两款中国著名球星祁宏、李玮峰卡通造型是首次在中国市场上推出。
两大快餐巨头在世界杯到来之前“大踢足球”，再次给中国同行表演一份生动的案例。
2.“冰淇淋大战”
“麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。
最近，两家又展开了“冰淇淋大战”，在北京、深圳、广州、成都等地，“麦当劳”的圆筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒竞相降价。
同时，两家鸡类产品的买赠活动一再推出，大人小孩喜滋滋地品尝着“麦香鸡”、“辣鸡翅”，没人对这场降价战有所质疑。
这与目前其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。
也许有人会说，几个汉堡包、冰淇淋咋能和彩电、旅游、电信这些大宗消费相比？
“麻雀虽小，五脏俱全”，分析分析“麦”“肯”大战，获得的启示可也不少。
其一，竞争主体产权清晰。
“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决定其行为理性，所以不顾一切地挑动“自杀性”降价几乎是不可想象的。
倒是国内大多数卷入降价战的企业，由于产权不清，就算是“自杀性”降价，亏的也不是决策者自家的钱，难免有国有资产流失之嫌。
这也是引发“降价战”争论的一个焦点。
其二，薄利多销，黄金定律。
“麦当劳”圆筒雪糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。
与此原则相伴相生的是“利润原则”，商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性——有利可图。
其三，行业壁垒少，门槛低。
餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。
所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。
同时，进来容易，出去也不难，一些中式快餐由于管理问题接连退出市场是“优胜劣汰”的明证，因为市场不会容许失败者老是“赖”着不走。
其四，企业管理跟得上。
比起来，日本的“麦当劳”降价更是“凶狠”：
从今年2月起，除节假日外，有两个主打品种的汉堡包均半价出售，结果反而盈利可观。
原因是其生产销售已经实现了信息化，生产率大为提高，公司员工全部配备个人电脑，通过电脑联网，他们充分掌握了商圈范围内的客流情况，十分有把握通过多销增加盈利。
现代化的企业管理，大大拓展了降价空间，增强了竞争实力。
其五，质量有保证。
“麦当劳”与“肯德基”一直以严格而稳定的质量管理在顾客中建立了很高的信誉，不会因降价而使顾客怀疑其品质。
而国内某些企业常以降价为名甩库存甩次品，坑骗消费者，难怪现在不少人一听降价便生出狐疑之心，反倒把高价格当成一种保证，一种信赖。
这多多少少要抵消一些市场经济下价格机制的效率，需要严格的行业管理和法律条文来规范处理。
发生在充分市场竞争条件下的“麦”“肯”大战，摩擦小，成效斐然——企业赚了钱，凝聚了人气，管理有了进步，效率大为提高，更重要的是，广大消费者真正得到了实惠。
我们理想中的“双赢”结果得到了实现。
窃以为，“麦”“肯”大战，可为“价格战”之“标准化范本”，值得重视和研究。
3麦当劳vs肯德基：
双寡头的白刃战（价格策略）
当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。
麦当劳早就算好了日子。
2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。
麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。
刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。
为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。
肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。
紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。
3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。
紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。
麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。
麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。
在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。
但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家 中国石化（行情 股吧）加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。
早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。
截止到2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。
虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
全球餐厅的数量也显示了麦当劳的实力。
目前麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。
虽然麦当劳全球业绩骄人，但是其在中国市场的状况并不乐观。
著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好;而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。
这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升;而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
显然，麦当劳和肯德基从去年年底的业绩上已经监控到这种顾客流失，把握好中国这个巨大的市场，成为他们在经济危机条件下的不二选择。
降价只是第一枪 战争才开始（品质策略）
降价的意图在于让一家餐厅最大限度地赚取收入，而增设餐厅才能让企业真正做到开源节流。
2008年11月，麦当劳在中国开设的第1000家餐厅开业，这是一家地处广东省东莞市的汽车餐厅。
当天麦当劳中国首席执行官施乐生坐着中国的红轿子经过汽车餐厅的外部点餐口，成为第一个使用该餐厅的“得来速”系统点餐的客人。
无独有偶，去年年底肯德基也将汽车餐厅作为北京区域内第200家餐厅，在这里服务的肯德基员工不再穿衬衫，而是改成红白蓝相间的帅气夹克，看到他们仿佛就能感受到肯德基的美国风范。
快餐业双寡头几乎同时选择汽车餐厅作为标志性店面，这不是偶然。
数据显示麦当劳得来速汽车餐厅的平均销售额已经超过传统模式单店，这让施乐生颇有成就感。
2005年9月从美国“空降”中国不久，他便将麦当劳的中国未来和汽车餐厅紧密相连。
此时的麦当劳在中国的餐厅总数已经远落后于肯德基，施乐生将汽车餐厅定为追赶对手的核心武器之一。
面对麦当劳的加速度肯德基也不甘示弱。
随即肯德基就在其江苏南京、无锡两地汽车穿梭餐厅同时开业仪式上宣布，已与麦德龙结成战略伙伴，在中国发展汽车穿梭餐厅。
同时百胜餐饮集团中国事业部首席开发执行官韩骥麟表示，肯德基计划在未来3年使汽车穿梭餐厅的规模达到100家。
近20年的竞争中，肯德基和麦当劳虽然战事不断，却一直保持着井水不犯河水状态，但肯德基最终成为这场战斗的搅局者。
2009年1月，肯德基、美国油猴和中石化宣布合作，成立一体化综合服务项目。
这对麦当劳无疑是重重一击。
无论麦当劳和肯德基如何在中石化的渠道中搏杀，无论他们的价格战如何亦步亦趋的持续下去，小丑叔叔和微笑上校业已稳稳站在令中式快餐和其他快餐品牌都难以高企的位置，他们的一举一动都在深远地影响着整个中国餐饮
麦当劳与肯德基的区别
麦当劳和肯德基都是来自于美国的在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.
但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.
一、市场竞争态势分析
西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是国外汉堡代表的快餐连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。
二、市场定位
A.麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。
在中国做适合中国消费的品种；如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等
三、行销定位策略
市场定位：
A.麦当劳：
以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境
B.肯德基：
定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
四、行销组合策略
麦当劳：
依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。
肯德基：
参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。
五企业代表人物
为连锁店之POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯德基为肯德基上校造型。
其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力。
1.简单介绍麦、肯
2.市场进行分析
3.介绍案例
4.总结
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