企业人才激励与薪酬管理研究毕业论文Word格式.docx

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面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急。

当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。

它关系到企业的生存与发展，社会与企业应当重视人才。

但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？

企业人员的薪酬政策，是整个企业制度得以良好运作的物质基础。

既关系到企业个人的经济利益，更会对国家经济和社会产生深刻的影响，同时也是吸引优秀人才，稳定企业人员队伍，提高工作效率的重要保证。

企业人才激励与薪酬制度是伴随着我国社会经济制度的建立和完善的，在其形成和发展的每个时期和阶段，都发挥过积极的作用，都具有相对的合理性。

随着改革的深入，尤其是党的“十五大”提出确定劳动、资本、技术和管理等生产要素参与收益分配原则，我国收入的分配方式发生了很大的变化，分配权力自主化，分配形式多样化，已经成为现实的客观要求。

劳动报酬。

它主要

一、人才激励与薪酬管理的概述

所谓激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为,一切内心要争取的条件欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

现代管理高度重视激励问题,并把它视为管理的主要职能之一。

因而,如何有效地激励企业的员工,发挥他们的积极性与创造性,挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。

人才激励顾名思义就是要实现企业管理者和员工之间的理解、信任、相互促进。

领导者能够及时了解员工的需求和意见建议，认真听取、理智对待。

在对员工的了解和理解的基础上采取相应办法采取积极并针对性强的激励措施和鼓励办法，激发员工的工作热情和自身潜能。

采取比如物质奖励或者精神鼓励等多种手段充分做到满足员工积极性奖励和表扬，靠贡献和个人能力获得奖励和报酬，调动员工的积极性和创造力。

运用环境激励办法也是企业实现人才激励的重要手段，环境激励其实就是一种企业文化发挥作用的激励方法。

企业文化对企业员工的思想和行为方式发挥着重要的导向作用，让企业员工认同和喜爱自己的工作，能够自觉遵守企业规章要求同时积极参与到企业建设中来。

薪酬是企业付给员工的劳动报酬。

它主要以工资含奖励工资和福利两种形式表现出来,是员工从事劳动的物质利益前提,与员工的切身利益密切相关,直接影响着员工的劳动积极性。

同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。

因此,制定科学、合理的薪酬管理制度,激发员工的劳动积极性,以保证企业获取良好的经济效益,就成为企业管理的重要内容。

员工的薪酬主要包括两部分一是以货币形式直接付给员工的薪酬,比如工资二是以非货币形式付给员工的薪酬,比如各种保险、带薪休假、企业食堂、优惠住房等。

薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。

薪酬管理的运用是非常奇妙的,运用得好,可以使人工作积极,效率倍增而运用得不好或不得法，则收效甚微,甚至适得其反。

一个管理者如果不懂得怎样去激励员工,是无法胜任其工作的。

薪酬的激励是全面满足员工需求的重要基础。

合理而公平的薪酬水平和薪酬制度不仅可以满足员工及其家庭的基本生活需求,使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识,从而增加对企业的归属感,而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求,从而提高员工的劳动积极性。

二、企业人才激励与薪酬的原则

（一）效率优先，兼顾公平的原则

公平原则是激励机制的首要原则，党的十六大六中全会指出“完善收入分配制度，规范收入分配秩序。

坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，加强收入分配宏观调节，在经济发展的基础上，更加注重社会公平。

完善劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配制度，根据亚当斯公平理论，当员工感到自己所获得报酬与投入的比值和他人所获得报酬与投入的比值相等时，就认为是公平的、合理的，就能心平气和，心情舒畅，努力工作，相反，当员工发现这种比值不相等时，就会产生不公平感，产生满腔怨气，从而带来消极影响。

因此，应突出效率、效益，合理拉开差距，发挥工资分配的激励和约束作用。

一方面，企业工资水平要与效益、效率挂钩，鼓励企业减人增效，不断提高劳动效率和经济效益；

另一方面，员工的工资收入与其业绩、贡献挂钩，在职位描述和职位评估的基础上，按照职位说明书要求建立科学合理的考评体系，严格考核，真正做到“奖勤罚懒、奖优罚劣”。

同时，对老、弱、病、残等职工的既得利益予以兼顾，实行“理性竞争、有情操作”。

（二）实现物质激励与精神激励相结合原则

首先，在工资分配中应突出岗位因素，以职务分析、岗位评价为基础，建立合理的职位体系和职位结构，实行高岗位、高工资、高激励、高风险，工资分配与劳动力市场价格逐步接轨，理顺企业内部劳动力价格关系，促进人力资源的合理配置。

其次，物质激励是激励的主要模式，物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作，其主要表现形式是正激励（包括发放工资、奖金、津贴、福利等）和负激励（如罚款等）。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，也是目前国内企业使用得非常普遍的一种激励模式，但事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。

因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

精神激励是企业对人才所作贡献的一种表彰和宣扬，企业通过各种形式的认定、宣传和褒奖，使人才获得荣誉感、成就感和责任感，并用尊重和企业精神来激励科技人员，发挥榜样的激励作用。

（三）不断创新，综合多种激励机制相结合的原则

人都有喜新厌旧的特点，员工激励也一样，如果长期用同一种方法进行激励，容易使员工丧失“初生牛犊不怕虎”的锐气，养成“得过且过”的习气。

因此，应针对企业内部具体状况，不断创新，采取不同的激励机制以及多种激励机制相结合的原则，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

同时，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

三、人才激励与薪酬管理的现状分析

近些年来，在市场经济迅速发展的最新时期，在宏观调控大背景下企业自身的管理模式和经营模式都在不断受到冲击，竞争激烈，如果想提高企业的整体综合素质和综合能力。

如何能做到激励员工投入日常工作，提高工作积极性成为了企业发展的关键。

在现如今的知识经济快速发展的今天，企业必须提高综合管理能力，创新思维，借鉴和学习国际优秀企业的管理经验，同时结合企业自身的发展现状从而建立起一套完善的企业人才激励和薪酬管理方式，在此指导下实现企业的繁荣和发展。

目前，我国大多数企业存在着明显的企业员工积极性不强，对待工作不够认真，松散慵懒的局面，探究其原因主要就是企业未能建立起一套合理完善的企业文化，这使得企业的整体的竞争力明显不足，无法充分发挥企业年轻员工的活力和年轻人的创造力。

同时企业管理不够人性化，企业的自身凝聚力不足，企业很多的年轻人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因为企业管理模式僵化，企业员工通过自身的努力和独立思考创造的工作结果无法得到认同和尊重，由此缺乏创造热情，影响企业发展，企业的文化构建如果不能适应企业员工发展需要，很难让企业员工有强烈的归属感，也会让企业的核心凝聚力得不到提高，导致员工跳槽频繁，这些都不利于企业的进步和发展。

目前企业的人才激励和人才管理上九存在着很大误区，主要表现在以下几个方面：

（一）学历至上，文凭为主

现在很多企业过于重视文凭和学历，限制了企业招聘的条件。

然而实践却充分表明了企业需要的真正有水平和能力的综合人才。

当然学历和文凭是重要依据但不是唯一标准，企业人事部门应该多方面考量竞聘者，实现学历和人才综合能力的双重筛选，同时结合岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更多的学习和晋升空间，多方面多标准选择人才。

（二）重视人才引进，忽视内部培养

企业在发展过程中经常出现人才稀缺，合适的岗位人才招聘困难，单一想通过高新和优质待遇吸引竞聘者，然而企业对自身优秀有潜力的员工缺乏培养，不够重视，这种情况下对企业发展非常不利，企业自身的缘由人才流失，员工整体素质发展停滞不前，内部人才得不到合理开发和利用是企业管理的严重漏洞。

实现内部人才培养，外部人才配合才能为企业发展做好人才准备。

（三）企业对人才的主观主义认识

企业发展中存在的固定问题由来已久，企业管理阶层的领导者作风和态度也对人才培养影响重大，年轻员工如果有自己独到看法，提出个人对企业或者工作中的建议和意见。

如果领导者单纯认为这是对领导者的不信任和不服从，把人才的合理意见曲解成“不合群”或者毛病多，这会让有个人思想的员工和人才对企业认同感下降，没有企业归属感，从而影响人才主观能动性的发挥，长此以往不利企业自身发展。

利用到利，护士岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更懂

四、人才激励与薪酬管理存在的主要问题及分析

（一）企业在人才激励中存在组织规模过大的问题

这里所讲的组织规模,不是指某一企业的规模大小,而是指企业中的基本工作单位,如车间、班组等。

一般来讲,组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。

组织规模过大,员工的成绩不容易表现出来,难以满足其成就感。

在大规模的组织中,员工不容易感觉到自身的重要性,从而责任感就差。

由于远离决策权力机构,员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件,在这样规模过大的组织中工作,客观环境就无法使人得到激励。

（二）有些企业存在“激励失灵”的问题

在一个组织内部可采用各种手段来激励员工的积极性,如加薪、升职等都会产生一定的效用。

但是,任何激励措施都有时效性,其边际效用是递减的。

那么,如何克服激励失灵我认为,其最重要的措施是在激励中加强约束,对激励实施动态管理。

个人与组织的关系是相互储存的,个人利益的获得,个人才能的发挥需要有一个平台,在这里,每个人都可以充分表现自己,各个员工分散的资源和才能,经过整治、弥补,组合形成一个新的合力。

在激励管理中,只是片面强调个人的差别,忽视组织利益,或者只怕所谓的利益不平衡,不承认人的差别,不思进取都是错误的。

（三）企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象

激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。

一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。

在一个组织里,大多数人往往喜欢与他人进行比较,并对公平与否的程度作出判断。

从某种意义上说,工作动机激发的过程,实际上就是人与人之间进行比较、作出判断,并据以指导行动的过程。

如果人们觉得他们所获得的报酬不公平,他们可能产生不满,降低产出的数量和质量,或者离开这个组怡如果人们觉得报酬是公平的,他们可能继续在这同样的产出水平上工作如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大,他们可能工作得更加努力。

如下表所示：

追求公平是大多数人的强烈要求,一定的绩效应当获得相应的奖酬,当员工感到组织对他的劳动所给予的奖酬不公平时,就会以各种方式作出反应最主要的是降低工作绩效,自己寻求公平。

（四）薪酬管理中的年薪制度还存在弊端

年薪以年度为单位,根据经营者的生产经营业绩和所承担的现任风险等确定其总收人,分基本年薪、效益年薪和奖励三部分。

其中,基本年薪以本企业当年度职工平均工资为基数确定其倍数,效益年薪根据企业经济效益和国有资产保值增值情况确定,经营业绩突出、国有资产保值增值幅度较大的经营管理者,可给予适当奖励。

在经营者薪酬激励方面,年薪制现在在许多企业颇受青睐,但仍有一些问题值得考虑。

目前,许多国企经营者的薪酬中“在职消费”和其他隐性收人占有较大比例,在隐性收入得不到有效控制的情况下,通过年薪制来提高经营者的名义收人,是否能够有效地抑制经营者追逐各种隐性收人的动机如果不能,盲目提高经营者名义收人就显得有失公平。

另外,年薪制的实施过程中需要用到一套有效的企业业绩指标来考核经营者的业绩。

这套指标主要有两类,即企业市场价值指标和企业财务类指标。

但在目前资本市场有效性差,企业财务指标失真的情况下,这些指标难以客观衡量经营者在工作中的努力和投入,这就使得依靠这些指标来实施的年薪制不能达到理想的激励效果。

（五）员工薪酬分配系统僵化,激励机制软弱乏力

平均主义制约着效率优先、兼顾公平的分配原则实施。

公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的,它不仅能客观准确地反映和补偿员工为企业所付出的辛勤劳动,而且能让员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益,同时最大限度的提高人力资源利用率创造条件。

如运行实施的员工等级工资加责任目标津贴的分配系统,理论上讲这套分配系统设计的初衷是科学合理的,充分考虑到员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素,但实际操作的结果却事与愿违,学历、工龄、技能等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大,而员工的实际绩效评价对收人报酬影响幅度较小,很容易陷人平均主义分配的泥潭,拉不开个人收人分配的合理档次,发挥不出分配激励的杠杆作用。

要打破这种不合理的报酬分配体系,首要前提是企业人力资源岗位配置规划必须科学合理,绩效考核必须严肃认真,注意借鉴崇尚能力的员工绩效考评和分配激励方法,真正形成按劳取酬,论功行赏的收人报酬分配体系。

五、企业个人激励与薪酬的对策分析

（一）树立以人为本的观念，建立公平合理的激励制度

首先，树立以人为本的理念，转变传统的薪酬观念。

人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，而人才是企业经营的重点，惟有企业或组织拥有优秀人才，企业才有可能生机不断。

企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。

人本管理思想正是以人为中心的管理思想，其主要体现为充分尊重知识，尊重人才，把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。

企业营造以人为本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不断培育和完善，使之成为企业的长期发展战略方针，作为树立企业形象的一部份，加大对外宣传，达到一种品牌效应，从而可以吸引更多，更好的人才为企业服务。

在薪酬管理过程中，必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。

其次，企业薪酬制度建立要与企业发展战略紧密联系。

一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现。

与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。

第三，要建立一套行之有效的公平的薪酬管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持。

激励制度要体现公平的原则，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期执行。

薪酬制度要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

在制定制度时还要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

（二）将薪酬制度与考核机制相结合，不断完善绩效考核机制

企业人力资源的考核是人力资源管理的基础，企业中人员的招聘、晋升、培训、考核、奖惩、工资和福利等方面都要建立在科学合理的人力资源评价的基础上。

企业必须将绩效考核机制与激励机制相配套，通过完善地绩效考核机制实现有效激励的目的。

绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

首先，在薪酬体系确定后，必须加强对员工的绩效考核。

民营企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起。

没有考核的激励是乏力的，也达不到薪酬激励效果。

其次，针对不同岗位制定不同的绩效考核方法，销售人员与售后服务人员的绩效考核相对比较简单，但是对总经理、财务经理、人力资源经理等管理人员的考核就变得非常重要。

对这些管理人员的考核一般采取“德、能、勤、绩”的考核方法。

由于这些指标是定性指标，如果采取科学的一些方法，如360度方法、模糊综合评价方法成本又比较高。

因此，在考核时应尽量简单易行、便于操作。

（三）采取多样化的薪酬方法，实现差别激励

首先，薪酬体系应当体现多样化、灵活的特点，可以包括短期现金激励、股东增值等方式，也可以帮助员工偿还助学贷款、组织员工为慈善机构捐赠以及一些内部发展计划。

对任何一个薪酬体系，总有一些员工不符合条件，这个时候，经理就可以发放一些激励，比如几天休假，跟老板共进晚餐，或者小额的现金奖励，当然这种奖励不能大众化、经常化，否则就会失去效力。

其次，应充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，企业必须通过系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策，并综合运用多种激励机制，根据本企业的特点以及员工的个人需求而采用不同的激励机制。

要做到差别激励，必须做到：

1、坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配；

2、使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补；

3、随着知识、能力、素质的不断更新和提升采用竞争上岗的做法，以适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置；

4、为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

（四）塑造员工认可的企业文化

人才是文化人，具有物质、文化、社会、自我发展等方面的需要，简单的激励措施无法有效激励其行为。

要让人才真心实意地为企业工作，必须依靠企业文化。

企业文化是以人为中心的全新企业管理方式，其核心是企业共有价值观。

优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。

在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。

根据需要理论，人有生存、关系和成长三种核心需要，如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望更加强烈，相反，如果高层次的需要能够得到满足，则会淡化低层次的需要。

因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。

在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。

著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

好的企业文化建设是对员工很好的精神激励方式，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

用员工认可的文化管理企业，以优秀的企业文化感召人、凝聚人，使员工树立强烈的归属感和责任感，也可以为企业的长远发展提供动力。

企业文化建设所追求的目标是个人对集体的认同，提高员工的积极性、主动性，不断改善经营方式，创新服务内涵，充分发挥企业文化在企业运营中的作用。

而企业文化是通过一系列管理行为来实现的，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人力资源使用的合理性、职业保障的安全性等，均能反映出一个企业所倡导的价值观。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观，充分体现到对员工的尊重时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

20世纪末,世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。

这其中最集中的焦点就是人才竞争,谁拥有了大批人才,就便在部分中掌握主动权。

现代企业管理是以人为中心进行的管理。

管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力,而对于人力资源,特别是人的潜在能力,至今尚无法准确地预测和控制。

因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用,最终实现企业组织目标。

因此,搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的必要手段,是企业管理的重中之重。

结论

总之，人才激励机制是为了激发人的潜能，使之贡献出更多的能量，发挥最大的效用。

薪酬的人本性在于内部公平性，只有当企业遵循公平的原则、坚持物质激励与精神激励并重的原则，尊重人的需要，企业的人才激励和薪酬管理才能得到很好的实施与效果的保证，才能充分调动起全体员工的工作积极性，激发员工的潜力，促进企业的目标和个人目标的实现。

参考文献

[1]潘沈汇.企业激励性薪酬体系问题探讨[J].现代企业教育,2008

[2]杨春霞,白宝光.试论如何发挥薪酬的激励作用[J].北方经济,2006

[3]《浅论人力资源开发中的激励与激励机制》，刘少杰，《中国成人教育》

[4]刘昕.薪酬管理.北京:

中国人民大学出版社,2002

[5]《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社，2005.4

致谢

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。

尤其要强烈感谢我的论文指导老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。

本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多素材，还在论文的撰写和排版等过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

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