40一汽集团35年两次推行精益生产实录Word文档下载推荐.docx
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为了使一汽的管理水平适应轿车生产管理的需要，在引进德国大众公司的中高级轿车生产线的同时，也引进了其先进的Audit（奥迪特）质量评审方法，并在轿车生产领域试行成功后，移植到卡车及零部件的生产领域。
1989年10月，一汽新建解放卡车的变速箱制造厂，生产从丰田下属的日野公司引进的六档同步变速箱。
为了进一步学习TPS，一汽再一次引入“准时化（JIT）”生产方式，再一次请大野耐一及其徒弟等一批丰田管理专家，在变速箱厂协助建立了一汽第一个全面推行TPS的样板厂。
经总结变速箱厂的推广经验，一汽涌现出一批不同类型的积极推行TPS的专业厂和车间。
经过几年的推行，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，一汽的卡车生产能力由6.8万辆提高到13万辆，在制品降低70%。
1993年，一汽集团连续举办了13期，由集团和处级领导干部参加的“精益生产方式”学习研讨班。
一汽集团总经理耿昭杰批示“要把推行精益生产方式作为一汽继‘六五’换型改造和‘七五’调整产品结构以来的第三件大事来抓”。
一汽领导层认为，推行精益生产方式关系到今后一汽的发展、前途和命运，所以要求每个领导干部都成为“精益迷”。
“榜样的力量是无穷的”。
一汽积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，在全集团进一步提高认识、统一思想后，使精益生产方式得到稳定发展。
当时，一汽走精益化之路成为全集团上下的共识，从领导到群众、从生产一线到职能部门，从企管部门到党群工团，都在积极地探索和实践，在全集团形成了一股全员性变革生产方式的洪流，一汽涌现出一批积极推行精益生产方式的专业厂和管理部门。
第一次推行总结
在1978—1995年这十七年推行精益生产的过程中，一汽集团主要做了四件事：
1、树立榜样，转变思想观念
精益生产是彻底消除浪费的管理文化、管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。
一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产的总目标。
比如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。
其基本内容是：
生产管理无库存，质量管理无缺陷，设备管理无停台，成本管理无浪费；
优化生产，优质服务；
提高劳动生产率。
（1）生产管理无库存——彻底改变以过量库存保生产和销售的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产改变为以“清理”工序为起点的拉动式生产。
实行一个流生产，逐步扩大看板管理品种。
“造型”生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，最大幅度地压缩多余的工序、在制品和库存，以提高生产管理水平。
（2）质量管理无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量的水平。
质量管理要从“全数检验”转向“零缺陷管理”，进一步减少不良损失，用精益思想来指导质量改进，提高产品的工艺水平。
落实质量责任制，严格执行Audit质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关，确保铸件的内外质量都达到优质品的标准。
（3）设备管理无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。
坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。
采取快速换模SMED，满足小批量、多品种的生产需求。
通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供了可靠的必要条件。
（4）
成本管理无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。
深入开展三级经济核算，抓好炉料投入、铁水产出、铸件接收率、砂芯使用率、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核。
对原材料、产成品、备品备件等重新制定最高、最低的储备限额，做到用尽可能低的储备满足生产需要，大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
（5）优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。
实施生产要素一体化管理，强化现场“5S”管理，标准化现场工位器具、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的匹配状态。
（6）优质服务——强化职能部门为生产一线、后方为前方的服务，切实转变职能部门的“官老爷”作风。
1991年以前，一汽学习TPS，偏重于生产现场的改变。
在美国麻省理工学院国际汽车计划项目机构（IMVP）写成的《改变世界的机器》一书（1989年英文版出版，1991年中文版出版）中，以丰田生产方式为基础总结出精益生产方式，其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。
所以，自1991年以后，一汽推行精益生产的工作，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化管理。
2、以生产领域的推进带动管理水平的提升。
（1）全面实行拉动式生产。
坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以总装线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料供应，实现整个供应链的拉动式运转。
（2）努力实现均衡生产。
均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、劳动工时、劳动负荷、设备负荷的全面均衡。
它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，作业员工的技术水平和出勤率要保持良好和稳定等。
当时，一汽本部共有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
（3）组织看板管理生产。
当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中卡的生产领域已经运用得比较熟练，但在轻卡和轿车的国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。
即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度降低。
1994年，一汽集团的在制品比1993年下降40％，一些推行精益生产较好的分厂更下降60％－80％。
（4）计算机辅助生产管理。
当时，一汽在计算机辅助生产管理方面主要进行了两项工作：
①在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理，并与销售、供应和财务等部门联网，实现信息共享。
②总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，实现整车与总成、总成与零件的同步生产，真正实现了现代化管理水平。
均衡生产要求物流的各个环节都能稳定运行才能实现。
为此，一汽全方位地加强了管理工作，认真组织好材料（毛坯）、工具、设备备件的及时供应。
所有的管理部门和管理人员都全力以赴地投入到生产管理中去，后勤服务方面也努力地为生产一线提供及时的优质服务。
为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整，迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快作出安排，当时已初步实现了多品种汽车的混流生产。
（5）搞好生产现场的整体优化。
生产现场的整体优化是企业推行看板管理的基础。
生产现场的整体优化包括调整现场设备布局，合理编排工艺流程，把设备按种类分布的生产线改造成Ｕ型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等。
例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。
铸件的生产周期最短的有三五天，最长的则多达十几天。
通过采用多频次小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。
为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了更换工装模具的工艺，采取快速换模，换型时间由四个多小时压缩到二十分钟。
最终，成品库存由七天降到三天，为实施推行看板管理打下了基础。
（6）建立以质量改进为主的全面质量管理体系。
坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流等质量管理方法，和Audit质量评审方法。
这个体系经过多年运行已经比较成熟。
（7）实行“三为”管理机制。
建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
（8）开展“5S”管理，改善现场环境。
在生产领域推行精益生产，一般都是从现场的整理、整顿入手。
因为“5S”管理是推行精益生产的基础，“5S”管理水平的高低往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。
但“5S”管理涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去却很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
3.按照精益思想的要求，深化内部改革，转换经营机制
一汽是国家“一五”期间建设的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在上世纪50年代的模式，加之长期在计划体制下运转，导致企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下，严重束缚了生产力的发展。
按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事：
（1）全面推行三项制度改革。
从1992—1994年的两年多时间里，一汽集团完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和岗位工资制等各项工作。
压缩科级机构288个，压缩比例为13.4％；
压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为11.7％，工人压缩比例为9.04％。
1994年，一汽集团实现了人员负增长，全员劳动生产率比1993年提高25％以上。
（2）精干主体，剥离辅助。
1994年，按照“精干主体，剥离辅助”的原则，一汽集团将承担社会功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司，把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。
此外，由于先前试点组建的、直接面向全国市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
1995年，再扩大组建一批，推向市场，从而使一汽这个母体更加精干。
4.大干产品创新和技术创新
丰田推行TPS，实行“主查制”，运用同步工程开发新产品，取得了很大的成功。
一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。
20世纪60年代，一汽曾组织过以厂级领导为首的产品设计工作小分队；
“六五”换型改造时，产品设计部门提前介入、合理交叉；
“七五”轻轿阵地建设时，产品设计部门又充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等。
这些与TPS中的产品开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向送到直接用户中去进行实际使用试验，这是当时欧美任何汽车制造企业都没有做过的。
但总的来看，一汽开发产品的工作，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式及计划经济的框框。
因此，一汽在1994年提出要用精益思想大干“三车一机”（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
（1）实行主查制，强化产品开发的统一指挥。
一汽集团成立三个以集团副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程，实行全权指挥、全面负责。
一汽的汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立主查一职，按产品种类对设计、试制和试验工作实行统一管理。
（2）实行同步工程，改变按部就班的工作程序。
实行同步工程是确保各项产品的研发工作能大幅度地平行交叉，加快产品设计、试制、试验和生产准备的进度。
比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅可保证新车的试制进度和制造质量，更有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；
在工艺设计的同时，就组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；
对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坯图，派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。
此外，在新产品研发设计中，一汽采取计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量、车身设计到模具制造的计算机管理一体化；
一汽还采用计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。
（3）把质量管理从制造领域延伸到研发领域，抓好投产前的质量控制。
在确定新产品投产进度时，就确定新产品投产前的质量目标；
认真分析用户反馈回来的老产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列入新产品的设计和工艺方案；
新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系，严格把好投产前的质量关；
按照公开招标、择优选点的办法选好供应商，对有问题的供应商进行整顿，强化配套件的质量控制。
（4）坚持内部挖潜，实现少投入、多产出；
快投入、快产出；
边投入、边产出。
推行精益生产，一汽集团创造出许多行之有效的管理方法，比如把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；
通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积，为“三车一机”主阵地的建设赢得了时间、节约了投资；
把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快了“三车一机”主阵地的建设进度；
在技术引进上，只购买生产中必不可少的关键设备，自己制造辅助设备，节省了大量外汇；
不少单位还坚持以老养新的方法，将生产老产品、出口产品的钱，用于“三车一机”主阵地建设，为集团节约了大批资金。
1994年，由于将精益思想注入到产品研发中，一汽在研发过程中打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本等部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了24倍。
此外，一汽下属具有产品研发能力的专业厂，也把产品研发与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需求、快速创新产品决策、快速开发和生产出市场需求的产品。
例如，一汽长春齿轮厂生产的各种轻型车变速箱的市场覆盖率当时达到70％，一汽长春轻型车厂生产的“小解放”底盘在全国的覆盖率当时也占三分之一。
（5）
坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。
一汽在1980年模仿丰田公司，组建了“汽车生产协作互助会”。
“协互会”每年都开展活动，在加强配套企业对一汽集团的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极的作用。
协互会的首要任务是组织和督促会员单位从抓管理基础入手，切实提高配套产品的质量。
主要工作有：
贯彻ISO9000系列标准，推广Audit质量评审，把一汽已经行之有效的、先进的质量管理经验移植到供应商，完善配套产品的质量管理体系等等。
对经过帮助督促后仍无明显改进效果的供应商，提出警告直至取消配套资格。
当时，由于我国的基础产业与发达国家相比还较落后，许多零部件企业的工艺装备、人员素质和管理水平都较低，提高采购件质量、降低采购成本的工作需要主机厂付出大量的努力。
一汽自开始学习和推行精益生产以来，就着手研究实践直送工位的工作。
经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。
到1995年，一汽本部已有415种配套产品实现了直送工位，节约资金占用2000多万元；
1996年，一汽开始要求轮胎、蓄电池、钢板弹簧等资金占用较大的配套件实行直送工位，再节约资金占用2000多万元；
对距长春（一汽集团所在地）较远的外地供应商，一汽就与他们共建“一汽协作中转服务中心”，实现由中心直送工位。
（6）
抓好班组建设，开展群众性的改善活动。
坚持以人为本，广泛调动员工的“主人翁精神”，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。
早在1958年，一汽就提出了“两参一改三结合”的管理原则，并在长期实践中积累了许多有益的经验。
其主要做法有以下四方面：
①
确立了班组建设以生产为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组建设成企业内部的一个基层组织，切切实实地抓紧抓好。
②
开展班组升级达标活动。
1983年，以健全管理基础工作为内容，一汽集团首次颁发了《班组工作条例》。
凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为“上条例班组”。
1987年，围绕着质量总体战，在“上条例班组”中又加上了“自控班组”和“信得过班组”。
以开展质量“三自一控”为重点，以“信得过班组”为荣誉，开展“创三组”的升级达标活动。
比如，一汽质量信得过班组的创建标准是以原第一机械工业部机字80（974）号文件规定的验收条件为主要内容，结合一汽特点增添了“五位一体”和“三自一控”的内容。
推进质量信得过班组主要采取创建与竞赛相结合的活动形式、系统专项考核与群众考评相结合的考评方式，将是否开展QC小组活动、有无当年成果、是否开展班组质量活动日、是否坚持质量改进活动、杜绝批量质量事故、责任返修品率作为否决项目。
逐月检查参选班组所完成的各项经济技术指标（含产量、质量、品种、成本和劳动生产率）：
坚持文明生产、坚持学习技术与质量管理、坚持正确使用并精心维护设备；
掌握本岗位应知应会和三熟悉（熟悉工艺、熟悉标准、熟悉检测）。
通过开展“质量信得过班组”的评选活动，生产班组做到了：
坚持贯彻工艺纪律、执行三按加工（按图纸、按工艺、按标准规程）、尊重检查员、对质量负责、对质量问题做到三不放过、发挥两长三员（即班组长、工会小组长、安全员、宣传员和检查员）的作用。
一汽的所有班组都达到了班组上条例和自控班组的全部条件；
自控工人占班组总数90%；
有合理化建议、有质量内控标准及深化工艺项目；
做到自检、自分、自盖工号、控制不良品流出的“三自一控”。
③
1994年，一汽集团在“创三组”的基础上又增加精益班组的创建活动，作为班组升级达标的最高层次。
精益班组创建的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改善工作的要求。
④
开展群众性改善活动。
这项活动是先在一汽集团铸造厂灰清车间搞起来的。
这里有一个变800吨为80吨的故事。
过去有个老观念：
工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。
铸造厂最艰苦的灰清车间是多少年的先进单位，这里的铸件库存一度高达800吨，能装满160辆5吨卡车。
该车间主任通过学习精益生产，明白了过多的库存就是浪费的道理。
他认识到这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源，灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战。
通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工件不落地，生产与下道环节同步进行。
这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、铁砂遍地都是的旧面貌，还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力增加一倍。
他们的经验推广后，一汽内部围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
（7）开展业务知识和操作技能的学习和训练。
一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，都会保养，都会维修和都会改善的“四都”目标，从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，并使工人的才智得到充分发挥。
工人的培训工作一般是在生产部的领导下，由车间自己组织，以技能训练为主，辅以必要的理论学习。
集团下属的培训中心和团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理知识的培训，收到很好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产以来，在挖掘作业潜能上狠下功夫。
首先在夹具二车间打破工种界限，推行跨工种作业，鼓励一人多能，试行一人多机操作。
过去培养一名操作工人需要2—3年的时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。
部分工人在开始试行时产生了“三怕”：
怕自己现在的好工种被换成坏工种；
怕多学技术多挨累；
怕个人收入受影响。
一些管理干部也产生了三担心：
担心工人花了时间学不成技术；
担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务；
担心苦、脏、累的岗位没人愿意干。
针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。
在激励政策上提出：
凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；
多机操作人员在评选先进和晋级时有优先权；
无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；
在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。
为调动员工参与的积极性，该车间还制定了制约机制：
限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；
在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车间办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活。
由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡的现象，充分发挥了工人智慧和设备潜能，实现了均衡生产。
第二次推行过程
2002年，一汽集团为树立“第一汽车”的国车品牌，抓住与丰田合
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