进场费战略Word文件下载.docx

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1、终端价值被低估时

例如：

1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元；

烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一而且利润率最高；

同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；

相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！

但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”

例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；

如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。

2、终端具有战略相关性

某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。

例如“盘中盘”模式中的“小盘”。

3、具备“进场费竞争”的核心能力

进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。

（1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉；

（2）配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势；

例如，单品销售力强，产品比对手“会说话”（产品概念、口感、包装、价格等综合优势）；

产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；

团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低；

例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰；

4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要

例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争；

就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。

5、经销商企业的截留战略

许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却很快；

主要方式就是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费；

随着一个个品牌的消失，经销商企业茁壮成长起来；

这种“守株就能待兔”的机会，在现阶段仍然非常多；

中国有许多厂家的能力都有问题，例如老板自以为是、不聘请职业经理人；

老板有眼无珠、不能识别真假职业经理人；

老板与职业经理人双方心态不好、职业经理人觉得待遇低；

企业前途不明、职业经理人短期行为-----

都给经销带来“截留战略”的成功机遇。

二、怎样给进场费

1、别忘记进场的目的

不要沾沾自喜于谈判能力：

我比别人少交了多少；

进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高明；

不要跟着零售商的“标准合同”走：

应该有自己的“规划”：

企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”哪些能力与资源能让店方“别有洞天”

总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。

2、按照战略意图给进场费

举例如下：

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三、什么时候不能给进场费

1、企业不能区别手段与目的时

许多糊涂的企业，认为进了终端就自然有了销量----总把物流混同于营销！

！

一些行业协会、咨询公司、媒体，也加深企业的这类误解！

许多糊涂的企业，认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商业规范，我们不能让别人笑话；

许多经验丰富偏见也丰富的经理人，认为“我原来的老板就是这样成功的”，所以一定要给。

中国的绝大多数销售人员是不读营销理论书籍的，他们标榜“实战出真知”；

实际上，没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。

2、不是所有产品都符合进场而成功的模式

外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”，即使没有生存能力、品行也乏善可陈；

而内涵丰富、能力强品行好但外表不突出的则会遭遇“价值扭曲”，所以就不适合于相亲大会这种方式；

由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。

例如酒业，一个很优秀的团队，采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式，操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功；

进场费在金六福、六福人家等产品的成功中扮演的角色显然比在老树干红、开口笑等中扮演的角色要好得多。

宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直就认为是失败的，即使现在没有充分证据它们已经失败。

因为这些产品不适合以终端进场来开局。

如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会怎样呢我想，也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。

那么，怎样的产品不能从交进场费进终端而起步呢

（1）产品没有价值：

进场等于白进；

提高覆盖率等于是向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钱向别人证明自己无能；

（2）产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点；

如宁夏红、杞浓；

（3）品牌承诺太复杂，不动人，记忆力、传播力差

（4）消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小

3、企业资源不匹配，例如跟进资金不足

产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有准备好相应的资源；

四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说：

“100万怎么可能做好广州缴纳几个酒楼进场费之后就没钱”；

这就是资源与模式不匹配的结果；

事实上，100万做好广州的企业多的事；

只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。

4、团队不适合

（1）老板心态不适合；

（2）终端促销人员总成本比别人高：

流失率高、积极性低、管理成本高；

（3）终端管理员流失、更换、重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低

四、怎样不给进场费

终端不是都被“买断”了吗

不该给进场费的企业怎样才能避免“给了是找死、不给是等死”的“命中注定”

那么，我们先问，名牌产品如宝洁系列、两乐，如名酒（茅、五、剑），为什么可以不给

一些新产品（例如水井坊的当年），为什么也可以不给

1、建立核心能力

在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他的核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死、不必选择；

有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都可以不给进场费而获得成功；

如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；

水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力----

2、成为名牌

（1）知名度高，消费者指名购买率高

（2）品牌定位合理：

成为消费者某种场景的符号，终端非卖不可；

例如宴请不熟悉的上级领导时，五粮液就是一个“尊敬”“正规”的符号，即使被接待者不喜好五粮液，也不会责怪；

（3）成为终端档次的符号：

没它你百货大楼或酒楼或商超就就没有身份

3、把终端建在消费者手机上

近年零售业态中一个非常值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。

我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者；

它们依赖于拦截顾客，所以必须重视店面吸引人、位置的辐射力；

而另外一些终端，却能移动，不依赖于店面装修、不依赖于位置的辐射力；

如传统的奶站、水站；

但有些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。

如杭州最近发展极快的“利客满”酒水“类别杀手”，单店辐射能力为3公里；

杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者满意的产品远远少于酒店能够供应的产品；

“利客满”这类“炮弹型终端”的崛起使消费者无须“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠；

它使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”；

进场费将相当程度上成为“不必要”。

4、项目营销

以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。

5、核心终端：

任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为都能降低进场费的必要性。

6、培训营销

这是进场费的转换方式；

但可能比进场费的纯粹给予要有价值。

7、双终端模式

双终端模式列表如下：

推广终端没有进场费，因为商业价值低；

但推广终端价值被低估：

顾客长期价值高，网络价值高，配套容易---

详细的运作本文无法展开，只能谈谈做好双终端模式对核心能力的主要要求：

（1）产品：

价值丰富；

经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力；

（2）团队：

多兵种、小规模、项目化、连续作战、矩阵管理；

（3）战略：

庖丁解牛，披亢捣虚，积小胜为大胜；

（4）绩效：

长期性激励；

五、万变不离其战略

产品成功的根本前提是“消费者价值”；

但产品的消费者价值的结构是不同的；

所以消费者感知的价值与实际价值往往不统一；

所以产品价值的传递模式就不同；

不同传递模式所需要的资源又不同；

进场费是产品价值传递的工具之一；

企业对传递工具的选择，必须以核心能力为基础、战略目标（消费者价值、顾客定位等）为导向，以所有传递工具的“整合营销传播”总体策略为指导。

进场费是价值传递的润滑剂之一，是一个交易筹码；

产品价值的传递本质上是企业与合作伙伴之间的价值评估、价值发现与价值创造；

所以，进场费的选择要以价值评估为基本工具，以价值网络的交易成本降低、结构持续优化、质量持续提升为目标；

销售业绩与网络凝聚力号召力影响力的互相推进；

当以战略眼光科学认识进场费之后，进场费就纳入了营销科学化、决策模式化、管理工具化的运营之中。