管理学讲义4.docx

管理学讲义4.docx

《管理学讲义4.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学讲义4.docx（31页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

管理学讲义4

第四章　领导职能

●在组织保证的基础上,管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，最大限度地发挥组织效能，这就是领导职能。

●领导职能提供实现组织目标的必要动力。

领导、指挥不力,组织的潜力发挥不出来，组织的活动就会缺乏生气和活力，甚至有可能出现混乱.

ﻩ

第一节领导模式理论

ﻩ●领导模式理论主要集中在如何提高领导效能方面，以解决如何进行有效领导的问题。

●领导模式理论的发展有其历史延续性，基本上可划分为三类理论:

特质理论、行为理论和权变理论.

●特质理论主要研究成功的领导者应具有的个人特性。

●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。

●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导行为才是最有效的。

一、领导的性质

（一）领导的涵义

●领导：

名词（领导者）和动词（领导行为或活动）.

１.领导（leadeｒship）

●指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现所期望目标的行为过程。

●领导是一个动态过程,可用公式表示为：

领导=ｆ（领导者·被领导者·环境）。

其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化,并且这三个因素是相互影响、相互制约的。

2.领导者（ｌeader）

●任何组织或群体，不论其规模大小，总有其领导者。

●在集体活动中的某方面能够影响一群人为共同目标而努力的人都可称为领导者。

●领导与管理、领导者与管理者的区别。

（二）领导者的影响力

●影响力是指一个人在与他人交往中所表现出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。

●一个管理者是否具有强大而有效的影响力,取决于多种因素。

１．职权（强制性/职位）影响力

●职权影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性.

●职权影响力的特点.

●其权力基础是：

ﻩ▲合法权;

▲奖励权；

▲强制权（惩罚权）。

２．非职权（自然性/个人）影响力

●非职权影响力与管理者的职位没有必然联系，是由管理者自身的素质和行为造成的,并非外界赋予的。

●非职权影响力的特点。

●其权力基础是：

ﻩ▲专长；

▲表率（模范）；

ﻩ▲情感。

●管理者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小有着密切的联系。

●领导风格或领导方式（LeaｄeｒshｉｐSｔｙle）。

二、领导特质理论

●特质理论也称为品质理论或素质理论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质,以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。

●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可分为两类：

传统的特质理论和现代特质理论。

（一）传统的领导特质理论

●伟人论：

“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。

（二）现代的领导特质理论

●现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。

●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性，具有一定的意义.

●总的来说,特质理论存在很大的局限性。

●事实上,领导者的个人特质虽是影响到领导成功与否的重要因素,但只是部分的因素，而不是唯一的、决定性因素。

三、领导行为理论

●行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响，以便找出最佳领导行为的理论。

（一）勒温的领导作风理论

●勒温通过对群体的实验研究，以权力定位为基本标准，根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种：

1．专制式

●领导者靠权力和强制命令来让下级服从他，是一种独断专行的“家长式”领导。

2.民主式

●领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性,发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能、各施所长，在分工的基础上通力协作。

3．放任式领导

●权力完全归予成员个人，领导者对工作既不布置也不检查,采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式"或放任自流式的领导.

●领导作风理论没有考虑到被领导者和环境因素,有其局限性。

（二）利克特的领导模式理论

1.专权命令式

２.温和命令式

3。

协商式

4.参与式

●利克特认为：

只有参与式领导方式才能真正实现有效的管理。

（三）领导行为四分图理论

高

低组织

关心人

高关心人

高组织

高关心人

低组织

低关心人

高组织

低关心人

高

抓组织

低

　　　领导行为四分图

●对领导行为问题开展了一项范围广泛的调查研究.通过筛选、归纳，最后将刻画领导行为的因素概括为两大类因素：

“关心人"和“抓组织"。

●“关心人”以人际关系为中心，突出的是员工的需要。

●“抓组织”以工作为中心，强调的是组织的需要。

●领导行为方式可分为四种:

虚弱型领导；任务型领导；战斗集体型领导和人际关系型领导。

●俄亥俄研究的早期实践表明,在“关心人”和“抓组织”两方面得分均高于平均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。

（四）生产导向与员工导向理论

●这两种领导方式是相互对立的。

一个领导者不是以生产为导向，就是以员工为导向。

●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的领导效果好。

（五）管理方格理论

●在“领导行为四分图”的基础上，布莱克和穆顿提出了管理方格理论.

●他们将领导行为归纳为“对人（职工）的关心”和“对生产的关心"两类因素，二者在不同程度上的结合便形成了多种不同类型的领导方式。

●评价领导者时,就按他们在这两方面的行为表现特点在管理方格图中寻找坐标交叉点,该交叉点便是其领导行为的类型。

●9.９型是“团体式或协作式管理”，是最理想的领导方式。

四、领导权变理论

●权变理论也称为情境理论,是主要研究被领导者的特征、环境因素及领导者与被领导者关系等对领导行为成效的影响和在不同情境下应选择何种领导方式的理论。

●有效的领导行为必须能灵活地适应下级的差异和环境的变化.

（一）领导行为连续统一体理论

●民主式与专制式领导方式仅是两种极端的情况，两者中间还存在着许多种领导方式,它们构成一个连续的统一体;领导方式随着领导者运用职权的程度和下级在制定决策时的自由度不同而异.

●应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种合适的领导方式，可以根据实际需要把专制和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。

（二）费德勒模型

●费德勒认为，影响领导行为的主要因素有三：

一是领导者与下属的关系;二是任务结构；三是职位权力。

●这三个因素的具体变化情况,就构成了具体的领导情境.

●不同情境中，要求不同的领导风格.

●处于对领导者有利的和不利的情境中,采取以任务导向的领导方式效果较好；而处于对领导者中等有利的情境中，采取关系导向的领导方式效果较好。

●提高领导有效性实际上只有两条途径：

一是替换领导者以适应环境；二是改变情境以适应领导者.

（三）领导生命周期理论

●将“领导行为四分图”理论与阿吉斯的“不成熟─成熟”理论结合起来，创立了“三维”空间领导有效性模型──领导生命周期模型。

●这是一个重视下属的权变领导理论，认为应依据下属的成熟度选择相应的领导风格。

●这里的“成熟”不是指人的年龄或生理上的成熟.它被定义为个体对自己的行为负责任的能力和意愿。

既指工作方面的成熟，也指心理方面的成熟。

●领导效率高低的关键要看下属的成熟程度如何.

●存在4种具体的领导方式:

①指示式：

高工作、低关系；②推销式：

高工作、高关系；③参与式:

低工作、高关系、④授权式:

低工作、低关系.

●对于低成熟度的下属，需要指示式的领导方式.

●对于初步成熟的下属，推销式的领导方式较为有效。

●对于比较成熟的下属，高关系、低工作的参与式领导方式是较为恰当的。

●对高度成熟的下属，他们既愿意又有能力负责任，领导者应放手让他们去做事,采取授权式领导方式。

（四）途径—目标理论

●它将弗鲁姆（Vｒoom）的期望理论与“领导行为四分图”理论结合了起来。

●途径—目标理论认为,领导的有效性是以激励下级达成组织目标并使下级在工作中得到满足的能力来衡量的。

●领导者的主要职能是为下级澄清和设置目标，帮助下级寻找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除在实现目标过程中所遇到的各种障碍,使下级顺利达成目标。

●领导方式分为四种类型：

指令式、支持式、参与式和成就目标式。

●应根据下级的特点和工作环境这两类情境因素来选择有效的领导方式。

（五）领导—参与模型（弗鲁姆-耶顿－詹格模型）

●该模型重点研究领导者在决策过程中的领导行为模式,认为没有适用一切情况、唯一正确的领导作风；有效的领导者应根据不同情况,让下级不同程度地参与决策；存在从专制独裁到高度参与管理的不同领导作风。

●决策的有效性取决于决策的质量和决策的可接受性两方面因素。

●决策质量涉及到决策影响组织或群体的诸如信息沟通、规范等活动过程,影响到下级今后的行为表现（即绩效）。

●决策的可接受性是指为有效地实施决策需要下级赞成的程度,直接影响到下级对决策的贯彻执行和负责任的程度。

●领导方式类型有：

独裁方式I（AI）、独裁方式II　（AII）、协商方式I（CI）、协商方式ＩI　（CＩI）和集体决策方式（G）。

●应根据决策问题的性质、决策的时间要求、掌握信息资料的情况、需要下级合作的程度等,通过利用“决策树”的方法来决定应采用何种领导方式。

五、人性的假设

（一）X理论与Ｙ理论

●道格拉斯·麦格雷戈认为管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又是进而根据这些假设通过一定的方式来组织、领导和控制人们的;接受某一套假设的管理者趋向于以一种方式来管理。

1.Ｘ理论的主要论点

●X理论代表“传统的指挥和控制观点”。

2.Y理论的主要论点

（二）沙因的人性假设理论

１。

经济人假设

2．社会人假设

３.自我实现人假设

●人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来,只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。

4。

复杂人假设

第二节激励理论

一、激励理论的类型

（一）激励的涵义

●人的行为是由动机支配的,动机是由需要引起的，行为的目的是为了满足某种需要。

紧张感形成动机

需要满足,紧张解除

未满足的需要

达到

引起

寻找解除紧张的行为

导致

产生新的需要

人类行为的基本模式

1。

需要

●需要是指个体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的需求反映,是个体自身或外部的客观要求在头脑中的反映.

●需要是推动人类行为活动的原动力。

2.动机

●心理学上把能激发人的行为，并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素统称为动机.

●动机引起行为、维持该行为并导向某一目标来满足需要。

●需要是行为的最终原因,而动机是行为的直接原因。

3.激励

●激励是指激发人的行为动机,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的活动过程，也就是常说的调动积极性的过程。

●工作绩效＝f（能力×激励）

●激励的实质是管理者通过采取各种能满足员工的正当、合理需要的诱因,激发其工作动机,引起个体动机产生持续不断的兴奋,从而引发积极高效的行为反应，以实现既定目标的过程.

（二）激励理论的类型

●有关激励的理论成果十分丰富,主要可分为三大类:

1.需要理论

●着重研究激励的起点和基础――需要的内容、结构特征及其激励作用等。

２。

认知理论（过程理论）

●激励的过程:

动机的形成、行为目标的选择等.

3.强化理论（行为修正理论）

●激励的目的正是为了维持、改造和修正员工的行为，出现管理者所期望的行为。

二、需要理论

（一）马斯洛的需要层次理论

●人类的基本需要可分为５个层次：

需要种类

描述

相应措施

自我实现

实现人的所有潜能的需要

使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会

尊重

对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要

提升和成就的认可

归属

对社会交往、友谊和爱的需要

促进良好的人际关系,组织相应的社交活动

安全

对安全、稳定和安全环境的需要

提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境

生理

维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要

提供能保证个体购买其必需品的相应报酬

●需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现.

●层次越低的需要,越容易得到满足；而层次越高的需要,其得到相对满足的程度越低.

●已经出现但尚未满足的需要是主导需要,在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用,是激励因素。

●对于不同的人，其需要层次可能会出现例外，其对各层次需要的强烈程度不一样.

●不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在较大的差异.

（二）爱尔德弗的ＥRG理论

●将人的需要分为三种：

需要种类

描述

相应措施

成长

对自我发展、创造性和有成果地工作的需要

允许人们不断提高其能力和技巧,从事有意义的工作

相互关系

对良好的人际关系、想法和感情的共享以及双向交流的需要

促进良好的人际关系，提供准确的反馈

生存

对衣、食、水、住所及稳定和安全的生存环境的基本需要

提供足够的报酬,使人们具有生活和安全工作环境的必需品

●人的需要不一定是生来就有的,有的是通过后天学习、培养而产生的。

●人的三种需要并不严格按由低到高的顺序发展,而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退.

●在同一时间内,人们可能同时追求一种以上的需要。

●管理者应该认识到各位员工的需要的重点各不相同，了解员工的真实需要，然后采取相应措施来满足员工的不同需要，以此激励员工.

（三）麦克利兰的成就需要理论

●人的需要主要有：

权力、亲和和成就需要。

●权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。

●亲和需要是一种渴望建立融洽、和谐人际关系的愿望.

●成就需要是追求卓越、争取成功的愿望。

●一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。

●一个组织的成败,取决于其拥有的高成就需要的人数。

两者之间存在正相关关系。

●成就需要可以通过后天的教育、培养、训练而获得.

（四）赫茨伯格的双因素理论

●存在两类不同的因素，对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。

●只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素。

●能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。

●保健因素多来自工作环境。

常见的保健因素有:

●激励因素多来自工作任务本身.常见的激励因素有:

●传统的观点认为，“满意"的对立面是“不满意"。

●赫茨伯格认为“满意"的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

没有满意和没有不满意是“零状态"。

●不满意因素的消除并不一定意味着满意的增加。

●对员工的激励,可分为内激励和外激励.内激励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足。

外激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足。

●赫兹伯格所说的保健因素和激励因素在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异.

三、认知（过程）理论

（一）弗鲁姆的期望理论

●人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以实现该目标。

●用公式表示为：

M＝V×E

●Ｍ（Ｍotiｖation）为激励力,激励水平高低的衡量标准。

●V（Valence）为效价（—1～１）,个人对某一目标的重视程度与评价高低，是对预期结果或报偿的偏好程度.

●E（Expｅｃｔancy）为期望率/值（0～1），自己主观上估计实现目标和得到报酬、满足个人需要的可能性大小。

●效价和期望率的不同组合,决定着不同的激励力。

●期望理论的简化模式:

个人需要

组织奖酬

工作绩效

个人努力

●管理者需要兼顾三个方面的关系才能有效地激励员工：

▲努力与绩效的关系.应设置难度适宜的目标,通过支持和帮助，增强员工达成目标的信心和能力。

▲绩效与奖酬的关系。

组织奖酬与工作绩效成正比，并能可靠地兑现，奖赏得当而且须公平。

▲奖酬与需要的关系。

应当根据人们的不同需要,采取多种形式的奖酬，才能收到较好的激励效果。

（二）帕特和劳勒的综合激励模型

●该模型以“努力→绩效→奖酬→满意感”链和相应的影响因素与反馈，更充分地描述了员工受激励的整个过程,融合了需要理论、强化理论和公平理论的内容，进一步完善了期望理论。

（三）亚当斯的公平理论

●公平理论也叫社会比较理论，着重探讨工资报酬分配的合理性与公平性对员工生产积极性的影响问题.

●员工的激励程度不仅受到自己经过努力所得报酬绝对量的影响，而且受到报酬的相对比较的影响.

●相对比较是当事人将自己的所得、投入比率与参照者的所得、投入比率进行比较:

●I（Inputｓ投入即付出，对组织所作的贡献）是指个人的努力程度、付出工作量的大小以及知识经验的多少等。

●Ｏ（Ｏutcomes产出即从组织那里所得的报酬）既包括物质方面的，也包括精神方面的.

●每个人都会自觉或不自觉地拿自己的所得、投入比率,既同组织中或组织外的其他成员的比率作横向比较，也同自己过去的比率作纵向比较。

●如果比较的结果是相等的，就会产生公平感,心理平衡、心情舒畅，受到维持现有行为的激励，继续努力工作。

●如果比较的结果不相等,就会产生不公平感：

比值

不公平类型

恢复公平的可能措施

〈

低报酬不公平

减少自己的投入；要求增加自己的所得；改变自我认知；另选参照者;要求调换工作岗位；离职等

＞

高报酬不公平

增加自己的投入;改变自我认知;另选参照者等

（四）归因理论

●归因是指根据人的外在行为和表现对其内在的心理活动进行解释与推论.

●归因理论是用来说明和推论人们行为的因果关系分析的理论。

属于认知理论，通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为的目的.

●归因理论研究的主要内容有:

▲对人们行为的归因.

▲对人们心理活动的归因。

▲对人们未来行为的预测.

●把人的行为归结为外因还是内因：

归因依据

比较的方式

结论

一贯性

同其过去的行为比

一贯性高：

内因

一贯性低：

外因

共同性

同其他人的行为比

共同性高：

外因

共同性低：

内因

独特性

同此人的其它行为比

独特性高:

外因

独特性低:

内因

●对人们获得成功和遭到失败（挫折）的归因。

●维纳将人的成功和失败归因于努力、能力、任务难度和机遇这四个因素。

●人们对成功和失败的归因，对他们以后的工作积极有很大影响。

●大量的心理学研究结果表明：

一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），而将失败归结于外因（任务难度、机遇）。

在管理实践中,应注意克服这种归因倾向的不足。

四、强化理论

●强化是指增强某种刺激与有机体某种反应之间的联系。

●人们会采取那些能导致其所希望的结果的行为,而尽可能避免那些导致其所不希望的结果的行为。

●通过将特定行为的绩效和特定结果的获得联系起来,管理者就能激励组织成员按照那些有助于实现组织目标的方式来行动。

●强化方式有：

正强化、负强化、消退和惩罚。

1．正强化（Positivｅ　Reｉｎfｏrcemeｎｔ）／积极强化

●借助令人愉快的、得到报偿的的手段、方式等的运用，来肯定某种行为，并鼓励该种行为重复出现,或希望某种所期待的行为能够出现。

2.负强化（Negative　Ｒeｉnfｏrcemｅnt）/消极强化，又称逃避性学习

●通过终止某个令人不快的结果，或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强。

●正强化和负强化是有区别的.但管理者运用的目的都在于使其所希望的行为或活动得以重复出现.

3.消退（Extincｔion）

●撤消对原来可以接受的行为的强化，或者对某种行为不加以理睬。

●由于一定时期内连续不强化，该行为将逐步降低发生的频率，直到最终消失。

4.惩罚（Puｎｉｓhment）

●在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人某些令人不喜欢的对待,或者取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到消除这种行为。

●在管理活动中,惩罚往往是不可避免的，通常作为一种最后的强化方式来使用.

●即使是惩罚,也可以用积极的方式来进行。

●惩罚和消退都是为了减少或消除管理者所不希望的行为再次发生。

●惩罚和负强化的最大区别是：

负强化是用于增加管理者期望的行为的发生频率,而惩罚是用来减少管理者所不期望的行为的发生频率。

●当然,当管理者对采取不良行为的员工进行惩罚时，也对其他未产生该种不良行为的员工进行了负强化。

●管理者运用这４种强化方式的目的都是为了改变员工的行为,以利于组织目标的实现。

●具体运用何种方式，要根据组织的需要和员工目前的行为而定。

●管理者在进行强化时，要尽可能使用正强化而非负强化方式；在可行的情况下，运用消退而不是惩罚方式来减少那些不是管理者所期望的行为；如果必须采用惩罚措施时,不要搀杂感情因素,要就事论事,不是针对当事人本身，而是对某种不良行为进行惩罚；要注意公正、公平等。

第三节管理沟通

一、沟通的一般过程

1。

沟通的含义

2．沟通的基本目的与作用

●获取与传递信息；改善人际关系；影响思想与改变行为等。

3.沟通的基本要素

4。

沟通的一般过程

５.单向沟通与双向沟通

●一般来讲,追求快速宜用单向沟通,需要准确则宜用双向沟通；简单、例行工作可用单向沟通,复杂、陌生问题应用双向沟通.

二、沟通的方式

１.言语沟通方式

●口头沟通.

●书面沟通。

2．非言语沟通方式

三、正式沟通

（一）正式沟通渠道

１。

下行沟通

２。

上行沟通

３.平行沟通

4。

斜向沟通

（二）正式沟通网络

1.Y式

2．轮式

3。

链式

4.环式

5.全通道式

（三）正式沟通的影响因素

1。

有形要素

2.无形要素

3．技术性要素

四、非正式沟通

（一）非正式沟通的特点

１.自发性的沟通机制

2.灵活的沟通形式

3.易变性的沟通联系

4.缺乏承担责任的沟通约束

5.情感性的沟通内容

（二）非正式沟通的网络

1．集束式（葡萄串式）

2。

流言式（闲谈传播式）

3．机率式（偶然式）

４.单线性（单串式）

五、沟通过程的反馈与噪声

（一）信息反馈的意义

（二）如何做好信息反馈

1.缩短信息反馈时间

2.提高反馈信息利用率

３．开掘反馈信息来源渠道

４.做好二次信息反馈

（三）沟通中的噪声

●噪声是指信息在其传输过程中出现的各种干扰。

●信息沟通中的噪声干扰的后果是信息出现失真或失实的现象,也称为信息发生畸变。

●信息从信源经信道传输到信宿的失真度，可用信道误码率来衡量.

●信道误码率是从信宿接收到的信息中所检测出的错误信息元（字符、码组等）数目与信源发出的信息元总数之比率。

●误码率越小,则传输的信息失真越少.

本章重点与主要内容

●领导的涵义

●领导者的影响力

●各种有关领导的理论的主要观点

●几种人性假设理论的要点

●激励的涵义

●各种激励理论的主要观点

●沟通的含义与基本要素

●正式沟通的渠道与网络特点

●非正式沟通的特点与网络

●信息反馈的意义及如何做好信息反馈工作

ﻬ补充阅读材料:

有效的领导与无效的领导

ＧE总裁杰克·韦尔奇从1９８１年起,被授权管理这个在全球市场上有6０0亿美元销售额的“发动机”。

事实上，199８年，GE公司被《财富》杂志的商业专家们评为“世界上最令人钦佩的公司"。

与之相对比的是，比尔·阿吉从1988年起担任莫理森—牛得森建筑公司的总裁,1９９5年