《从技术走向管理》经典语句摘抄.docx

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从技术走向管理---李元芳履职记

作者：

王树文

经典语句摘抄

l人生因为经历而懂得，因为懂得而珍惜。

l在管理工作中，你一定要多学习、多思考、多检讨、多反思、多提炼、多归纳、多总结、多听听别人的意见和建议，这样会让你在管理方面‘折腾’少一点，成功多一点。

l凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚。

l技术人才当好管理者最重要的是应该是思维习惯和行为习惯的改变，要从技术人员的思维和行为习惯调整为管理人员的思维和行为习惯。

l技术人才当经理的优势和不足

优势

不足

内行领导内行，容易服众

缺乏人际沟通技能

精通技术，容易把控具体的技术问题

不善于从大处着眼

逻辑思维能力强

形象思维能力弱

理性

视野不开阔

单纯，原则性强

缺乏变通

l着装与当好管理者有一定的关系。

着装整洁的管理者会给下属以专业、干练的印象，职位越高的领导者越注意自己的外在形象。

l作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。

明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。

因此，目标导向，也是用目标来导向行为，是从技术走向管理的人必须要养成的一个非常重要的习惯。

l技术人员往往是从单点或局部出发来考虑问题的，这样不容易照顾整体，一不小心就产生了“瞎子摸象”式的局面。

而管理人员一定要注意养成从全局思考问题的习惯，即全局思维。

l从技术走向管理，一定要让自己从习惯于关注“点”，转移到习惯于关注“面”，作为管理人员一定要眼观大局。

l时间管理四象限法

紧急

不紧急

重要

第一象限（碎石类事务）

l紧急状况

l迫切问题

l限期完成的会议或工作

（不得不做）

第二象限（鹅卵石类事务）

l准备工作

l预防措施

l计划

l人际关系的建立

l提高自己的能力

（有计划地安排时间去做）

不重要

第三象限（细沙类事务）

l造成干扰的事情、电话

l某些信件、文件、报告

l某些会议的出席

l一些迫在眉睫的事情

（授权给别人做）

第四象限（水类事务）

l忙碌、琐碎的事情

l广告函件

l纯粹浪费时间的事情

l有趣无益的活动

（可以不做）

l成功人士时间分配表

紧急

不紧急

重要

第一象限（碎石类事务）

（20%-25%）

第二象限（鹅卵石类事务）

（65%-80%）

不重要

第三象限（细沙类事务）

（15%左右）

第四象限（水类事务）

（不超过1%）

l从技术走向管理的人，开始很容易犯的一个错误就是：

欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事，而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。

l“十根手指有长短，荷花出水有高低”

l教育下属，要做到用心而无痕，能帮助他，但不会伤害他。

l作为管理者，要善于发现下属的优点和长处，然后给予真诚的赞美和表扬。

l管理者一定要多去发现和利用下属的优点，包容他们的不足。

眼中容不下沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者。

l“木桶原理”：

一只木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的，而是由最短的那根木条决定的，因此，要想让木桶多装水，就必须补长短板。

l“新木桶原理”：

如果我们没有去补木桶的短板，而是只把木桶稍微倾斜，就能达到目的装更多水的目的，这就是“新木桶原理”。

l我们想提升一个人或一个团队的交通，主要考虑的是如何提升短板，而要提升短板并不是一件容易的事，也很难立竿见影、一蹴而就，因此，我们可以用扬长避短的方式来达到提升个人短板，又扬长避短，效果就会更显著、更持久。

l宽容是一种伟大的力量

l对待技术人员最要紧的两个字--尊重

l换位思考让人豁然开朗

l拔河是一项团队竞技，比的不是个人实力，而是团队实力。

l当今社会，孤独的英雄大都短命，我们不要做“独行侠”。

作为管理者，我们更应该注意“抱团打天下”，通过整合团队成员的力量共同实现团队的目标。

我们一定要学会整合资源，养成集思广益的思维方式和行为习惯。

l唯有参与，才有认同。

人总是会维护自己的劳动成果，而不会轻易否定自己的劳动成果。

l专家判断法是指组织内部或项目中让具有类似工作经验的人一起参与研讨。

专家判断这一工具有两个重要的特点：

与会专家独立判断；最终结论与会专家要一致同意。

l头脑风暴法的特点是与会人员可以非常自由地各抒己见，任何人不能对发言者的观点进行正确与否的评判，也不能随意打断发言者的发言。

l身先士卒就是威，说到做到就是信。

l从技术转型为管理的人几乎都会出现这样一个毛病：

虽然身在管理岗位，但学是习惯和喜欢做一些技术工作。

l作为管理者，一定是做自己应该做的事，而不是做自己喜欢做的事。

l蝴蝶效应：

蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，在遥远的国家可能造成一场飓风，这就是著名的“蝴蝶效应”。

蝴蝶效应说明细微的事物如果遇到了合适的条件，会被放大到惊人的程度。

l自身优秀的管理者，如果不能把下属也培养成优秀的员工，那么即使管理者的能力再强，也只是孤掌难鸣。

如果者能培养出很多优秀的下属，相当于放大了自身的能力，从而引发了蝴蝶效应。

l一个团队，如果只有管理者一个人强大，即使大家同心协力，团队的工作业绩也不会十分突出；如果团队中的每一个人都很强大，再加上大家同心协力，那么团队的工作业绩一定是异常惊人的。

l影响企业发展壮大的最大内耗是企业员工之间的互相猜忌和怀疑，还有互不信任，互相提防。

l作为一个企业，营造员工互相信任的工作氛围是很重要的，领导和管理者之间要信任和被信任，管理者和员工之间要信任和被信任，只有对别人信任，自己做到诚信，企业才有希望。

因此，一个企业建立起诚信体系非常重要。

l应该如何建立团队成员之间的信任？

就是要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标！

如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。

l团队是为共同价值而战，团伙是为各自利益而争。

l唯有参与，才有认同。

l监督和控制下属有哪些好处？

监督和控制下属，不是指监督和控制下属这个人，而是指监督和控制下属的工作进程和工作质量。

监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好处：

第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三，通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督了解实际情况，避免瞎指挥。

l认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己。

l把管理者分成两种类型：

一种是倾向向于通过人文关怀来实施管理的“关怀型”；一种是倾向于通过制度建设来实施管理的“创制型”。

大部分从技术走向管理的管理者倾向于“创制型”。

l好的管理应该‘既简单又有效’，‘简单但无效’和‘有效但复杂’的管理都不是好的管理。

l优秀的东西往往是简单的，而管理就是要把的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题再优化。

l在管理工作中，我们要注意原则性和灵活性相结合，该坚持的原则不能放松，可以变通的地方不能死板。

l管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。

l作为管理者，一定要改变之前自己做技术工作时的和认识，要努力让团队和下属成功，自己才能顺理成章地成功，否则就是缘木求鱼。

l作为管理者，应该“授人以渔”，也就是教会下属做事情的方法和技能，而不应该“授人以鱼”，代替下属完成一些本应该由他们去完成的工作。

只有“授人以渔”，下属的确能力才能得到锻炼和成长，团队的工作效率才会得到持续的提升。

l甄选人才需要把握六个基本标准：

一是“以德为先”，二是“务实为本”，三是“良好的团队精神”，四是“较扎实的基础知识”，五是“认同企业文化”，六是“较好的发展潜力”。

l在管理者的眼中，“需求”虽然是一个词，但更是两个字：

一个是“需”，一个是“求”。

其实在我们管理者的眼中，“需求”二字的真正内涵，应该是“我们只有满足他们所需，他人才会成就我们所求”。

l《拉杆箱中的大智慧》：

作为管理者，其实就是团队这只拉杆箱中的那根拉杆，当下属需要我们帮助他、给他鼓励、给他表扬时，我们就应该是一根被拉出来的拉杆，出现在他们的面前；当下属希望并且他们也可以独立处理一些问题时，我们就应该缩在箱体内，不要站出来指手画脚或横加干涉，否则就是那根不请自出的拉杆，会令人讨厌的。

l中层管理者在履行自己的工作职责方面，“低头拉车”和“抬头看路”哪个更重要？

“低头拉车”所代表的含义是指和团队成员一起做具体的工作；“抬头看路”所代表的含义是指给团队做分析和规划。

l培训师说：

“有不少企业，发现其中相当一部分中层经理，只顾‘低头拉车’，很少‘抬头看路’，管理者和团队成员都疲于奔命，身上被撞得千疮百孔，但业绩平平，整个团队甚至被带到了万劫不复的境地，这就是我们熟知‘没有功劳，也有苦劳’。

也有一些中层经理，表面上看好像是在努力‘抬头看路’，其实是在那里夸夸其谈、信马由缰，因为他们的‘抬头看路’根本不是针对即将要进行的‘低头拉车’，他们自顾自地、高调地唱着规划之歌，但歌声始终在空中飘荡，根本无法落地，这就是我们熟知的‘世事我曾努力，成败不能找我’。

因此，作来中层管理者，我们既需要‘抬头看路’，也需要‘低头拉车’，但一定要先抬头把路看清楚，再低头奋力去拉车，千百万不要连路都没看清楚，就急不可耐地去拉车”。

l中层管理者“既要低头拉车，更要抬头看路”-----方向比速度更重要。

很多企业不是死在速度上，而死在方向上。

l在项目管理领域，有著名的“六拍现象”----领导在做项目决策时‘拍脑袋’；领导对项目经理‘拍肩膀’进行授权；领导对项目经理说一些不能兑现的溢美之词，项目经理激动地‘拍胸脯’下保证；随着项目令人失望进展出现，领导经常‘拍桌子’训斥项目经理；项目经理因此‘拍屁股’甩手不干或消极怠工；其结果是大家都‘拍大腿’后悔不已。

l人性的弱点----很容易发现自己的优点，不容易发现自己的缺点；很容易发现别人的缺点，不容易发现别人的优点。

l中层有效的管理方法：

适当监督、重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。

l授权也是一种激励手段，但要做到合理和正确地授权。

l授权有两大好处：

一是通过授权，可以让管理者不被一些琐事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高自己的工作效率；二是通过授权，能够激励员工，进而提高员工的工作效率。

l管理人三个台阶：

指挥、指导和发动。

‘指挥’就是‘命令’的意思，管理者用‘命令’方式来管理下属。

‘指导’就是‘教练’的意思，侧重培养员工的素质和能力。

‘发动’就是‘授权’的意思，通过有效授权和激励、启发员工，让他们自动自发地完成被授权的工作。

l一流的管理者‘发动’团队，

二流的管理者‘指导’团队，

三流的管理者‘指挥’团队。

l作为管理者，就应该做到‘外圆’而‘内方’。

所谓‘内方’，是指作为管理者应该正直、讲求原则；所谓‘外圆’，是指作为管理者应该圆通、有适当的灵活性。

作为管理者，如果不正直、不讲求原则，就根本不配当别人的上司；如果不圆通、没有适当的灵活性，就根本当不好管理者。

l一个人的习惯决定了一个人的未来和一生的幸福。

习惯既可以自己主动培养，也可以让别人帮助自己培养。

作为管理者，要想让团队创造高绩效，就应该培养团队成员所应该养成的有利于团队成员个人发展和团队成功的良好的思维和行为习惯。

l绩效考核主要包括以下几个方面：

1．绩效考核动员，让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核；

2．绩效考核办法的制定，围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定合理、科学的绩效考核办法；

3．绩效考核办法的宣传，让被考核者充分了解绩效考核指标，清楚自己的行动方向；

4．绩效考核的辅导，根据工作需要进行培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标要求的能力；

5．绩效考核的执行，工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法；

6．绩效考核的面谈，让被考核者知道自己的绩效考核结果，并向其解释考核结果，指出其成绩和改进之处；

7．绩效考核总结，总结绩效考核办法和绩效考核过程中的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据。

l绩效面谈主要从以下几个方面开展工作：

1．第一个方面是绩效考核周期内的主要工作和各项考核指标的完成情况；

2．第二个方面是实际的考核结果；

3．第三个方面是在绩效考核周期内所取得的主要成绩和进步；

4．第四个方面是在完成绩效指标方面遇到的问题和存在的不足；

5．第五个方面是哪些方面需要改进及如何改进；

6．第六个方面是与被考核者沟通下一绩效考核周期内的主要工作；

7．第七个方面是提出对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效的期望。

8．第八个方面是与被考核者一起探讨当前岗位所需能力和被考核者所拥有的优势和存在的不足；

9．第九个方面是与被考核者一起探讨其个人发展计划，以便在新的考核周期内提供更合适的工作和培训机会；

10．第十个方面是征求被考核者对管理者或团队工作的意见和看法。

l绩效面谈需要注意的六个步骤：

1．第一，面谈前进行充分的准备；

2．第二，安排合适的面谈时机和场所，明确面谈的时长；

3．第三，用合适的开场白引导对方轻松进入面谈主题词；

4．第四，面谈过程中，注意根据实际需要，采用引导、提问、聆听、探讨等多种方式，让沟通既愉悦，又高效；

5．第五，绩效面谈结束前，要进行必要的总结，并得到下属的认同；

6．第六，绩效面谈结束时，记得给下属鼓励和鼓劲。

l技术人员和管理人员之间确实存在比较大的差别，这个差别不仅表现在工作内容上不同，还表现在工作时所采用的思维方式和行为方式明显上的不同。

l技术人员和管理人员一般特质对比

技术人员的一般特质

管理人员的一般特质

习惯聚集事

首先聚集人

关注点

关注面

非黑即白

非黑非白

对事不对人

对事也对人

更关心过程

更关心结果

收敛思维

发散思维

刻板

灵活

科学性

艺术性

经常使用的词：

绝对、完全、肯定、绝不、必须等

经常使用的词：

经常、通常、也许、或许、大概等

l作为中层管理者，要做到有效管理，需要实践“三十字方针”：

a）（对下属的工作）把关而不设关；

b）（对下属的工作）指导而不主导；

c）（对下属的失误）包容而不纵容；

d）（使用自己的职权）到位而不越位；

e）（使用自己的职权）授权而不弃权。

l要成为优秀的中层管理者，需要具备如下八个特质：

1．诚实守信：

因为诚信，所以简单。

诚信是人际关系的基石。

2．阳光心态：

激励和感染他人，形成高绩效团队。

3．专家能力：

指引方向和正确决策，让下属有信心追随。

4．关爱下属：

“爱出者爱返”，人心的力量胜过千军万马。

5．律已宽人：

已身正，不令而行。

宽容他人是最伟大的智慧。

6．懂得分享：

分享成功，能将成功放大；分享失败，能让失败消失。

7．不断学习：

让自己的思想、理念和才干保鲜，让自己从优秀一步一步走向卓越。

8．坚持到底：

“渠成”才能“水到”，美丽的风景总在路的尽头。

想把管理工作做好，不可能一蹴而就，需要长期的坚持和实践。

l要想把团队建设好，需要把握八条原则：

1.尊重每一个团队成员；

2.耐心倾听团队成员的心声；

3．不要当众批评下属；

4．真诚听取团队成员的意见和建议；

5．在团队中提倡合作和信息共享；

6．善于了解团队成员的做事风格及他们的优缺点；

7．以团队成员乐于接受的方式进行表扬；

8．以积极的方式对下属提供指导。

l管理者要想处理好人际沟通方面的问题，需要具备“五心”：

1．喜悦心：

生活是美好的，与人沟通是一件愉快的事情。

2．包容心：

海纳百川，有容乃大。

包容别人，就是给自己机会。

3．同理心：

凡事换位思考。

事出总有因，换一个角度，海阔天空。

4．赞美心：

善于和乐于发现对方的优点并给予肯定或表扬。

5．爱心：

爱人者，人爱之。