中国粮油集团5S管理推进指导手册完整版Word文件下载.docx
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协助推行委员会主任主持5S推行委员会的事务;
负责推动公司日常的5S推进工作
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(3)推行委员:
由公司各部门经理担任,其职责权限如下:
负责和跟踪本部门的5S管理推进工作;
对本部门的推进工作给予资源(包括人、财、物)上的支持;
配合公司推进办的工作,协调解决推进中遇到的问题;
每周组织召开本部门的5S推进例会;
(4)部门推进干事:
由各部门安排适合的人员担任。
人员要求:
熟悉现场和生产工艺;
具有一定的管理经验和职务;
理解能力强,组织协调能力较好
职责权限:
具体落实本部门的5S推进工作;
指导监督本部门各部位的5S推进;
参加每周的本部门5S工作例会;
协调解决本部门推进过程中出现的问题。
(5)推进办公室
一个高效的、强有力的推进办公室对整个5S管理的顺利推行起着非常关键的作用。
①推进办公室主任(最好为专职):
1名
在公司担任中层以上职务,威望高,感召力强;
有改变现状的意识;
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对5S管理有较深的理解;
有较强的组织、协调、沟通能力;
执行力强。
②推进办5S推进专员(干事)专职:
2-3名
熟悉生产现场;
有较好的沟通协调能力;
有良好的语言表达能力;
执行能力强;
有较强的总结能力和文字功底;
熟悉电脑操作
③推进办公室主要工作:
全面策划和具体组织整个公司的5S管理推进工作;
负责召开5S管理推进会议并进行相关的资料整理;
按时组织检查评比,并进行结果公布和表彰;
组织定期的改善成果发布会;
协调解决推进工作中出现的问题;
对各部门的推进工作进行指导,对推进干事进行业务支持。
推进办公室是整个公司5S管理推进的策划和组织者,同时,也是公司5S推进的技术
支持者,是联系公司各部门共同开展5S管理活动的桥梁。
5S推进办公室的水平直接影响
整个5S推进的效果。
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二、培训动员
通过培训,使管理人员和职工认识到5S-TPM工作的重要性和必要性,并掌握相关的
推进技巧。
多层次组织公司领导、部门负责人、班组长与小组成员参加5S培训,深入讲解5S操
作知识和技能,并进行相应培训考核。
组织5S启动动员会,领导宣誓配合做好公司的5S—TPM工作
在不同的阶段要有不同的宣传培训重点。
如:
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在开始导入的阶段,要重点培训5S是什么,推行5S的目的,推行的计划和推行的标
准等;
在全面开展阶段,重点应该是整理整顿如何进行,要掌握那些技巧;
在全面实施阶段,重点应该是清扫工作如何进行,“清扫即点检”的理念,通过清扫
如何来发现问题;
在深化阶段,要宣传培训如何进行红牌作战,如何实施看板管理,如何实施目视化,
如何将前3S的工作形成标准,予以固化。
三、样板先行
在5S推行时,应确定样板区域。
样板区域率先进行,将会起到示范和试点的作用。
选择代表性强的,同时,开展程度难易适中,能够在短期内见到良好效果的的区域作
为样板区域。
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四、开展5S物资的准备
在5S开展初期,选择并购买一定的物品作为5S开展的必备材料。
如以下物品。
五、制定标准
企业在前期工作完成后,一定要及时制定5S开展相应的标准。
5S管理推进手册;
整理整顿执行标准;
不要物处理流程;
5S检查评价标准及奖惩制度;
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改善提案奖励制度等等
管理标准是5S推进过程中必须的管理文件,是5S推进事务中的理论依据和行动准则,
要通过标准的制定和实施,来保证5S推行的正确方向。
六、制度流程全员培训
5S管理的制度、标准制定后,要及时进行相关的知识培训解答,以便公司各部门在推
进时掌握学习
七、全面的现场整理整顿
样板区域做出一定效果来后,要组织各部门到样板区参观学习,交流经验,然后在全
公司进行开展彻底的整理整顿工作。
对必要物进行规范化“三定、三易、三要素”
三定:
定点、定容、定量。
1、定点:
放在哪里合适(具备放置的必要条件,方便取用,还原放置的一个或若干
个固定区域)
2、定容:
用什么容器、颜色(可以是不同意义上的容器、器皿的物件。
如筐、桶、
箱娄等,也可以是车或特殊存放平台,甚至是一个固定的存放空间)
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3、定量:
规定合适数量(规定上下限,或直接定量,方便将其推广为容器类的看板
使用,一举两得)
三易:
易取、易放、易管理。
三要素:
场所、方法、标识
(一)放置场所:
1、放置场所原则上100%设定;
2、物品保管:
定点、定容、定置;
3、生产线附近只放真正需要的物品;
(二)放置方法:
1、易取;
2、不超出所规定范围;
3、再放置方法上下功夫。
(三)标识方法:
1、放置场所与物品原则上一对一表示;
2、现场标识与放置标识一致;
3、某些标识方法必须全公司统一;
4、在标识方法上下功夫。
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八、进行看板制作
看板管理的作用
1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;
2、营造竞争的氛围;
3、营造现场活力;
4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;
5、树立良好的企业形象;
(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)
6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法,有效地应用对于企业管理者来说是一种管
理上的大解放。
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九、检查评比
当5S在整理、整顿、清扫等基础工作开展一段时间后,通常会有些区域做得好,有
些区域做的不好。
怎么能够减少这样的差距?
这就需要进行相应的检查、评比和考核。
1、企业需要建立与当期所处阶段一致的评分标准
企业的检查评比应定期(每周或每月)进行。
参加检查评比小组的人员企业的主管领
导带队、推进办公室成员、各部门推进干事组成。
评比结果的表达方式可以有多种。
如可以评比为一、二、三等奖;
也可以评比为第1
名、第2名、第3名;
也可以评选出金牛奖、蜗牛奖;
或颁发流动红旗等情况。
评比结果应及时公布。
2、奖励与惩罚
对考核结果进行适当的奖罚。
对评比结果较好、改善效果良好的单位和个人进行适当
的物质和精神的奖励,另一方面也会对改善工作进展缓慢的部门起到适当的刺激的作用。
在推进过程中,要重视精神层面的奖励作用。
通过企业的宣传栏、改善成果发布会、
表彰会等形式宣传优秀案例,对相关部门、班组、个人进行肯定,激发进步部门和个人的
成就感和自豪感;
同时,还可以起到鞭策和鼓励后进部门或个人的作用。
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十、水平展开
样板区取得一定成果后,要及时在全厂全面开展5S工作,将5S工作进行水平展开。
将样板区域的实施经验在全厂推广。
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5S推进工具的介绍
一、定点摄影
所谓定点摄影,就是在执行5S阶段时,透过在现场定点拍摄一些改善主题并做公告,
让所有班员知道改善对象及改善进度。
(一)定点摄影的具体作法
程序1:
定点拍摄
在现场定点拍摄一些需改善现象,例如需区分要与不要的物品。
程序2:
建立共识
将拍摄好之照片,交由委员会讨论,选定哪些照片的内容是改善主题。
程序3:
看板公告
将选定之照片制作成看板,让委员会带回各单位、职场张贴,让所有人员均能了解欲
改善之主题为何、何时改善完成。
程序4:
后续确认
在改善完成或改善至某一阶段,可再针对主题做定点拍摄,公布于看板上,让所有人
员均能确实明了目前改善进度。
(二)定点摄影的执行要点
要点1:
位置相同
所谓定点摄影,其实就是站在同样一个地点,针对同样一个问题的选定进行拍摄动作,
最好摄影镜头的高度、方向、位置均能相同,否则照片会造成事实记录有所误差。
要点2:
记录日期
最好选用照片能显示日期的照相机,以利日后建档。
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要点3:
彩色比
需做色别整顿的场合,尽量不用黑白改用彩色照片较为有效。
(三)定点摄影看板的种类
定点摄影的看板表达方式有两种,可依改善难度做不同选择:
1、二段式看板
这是在看板上,做改善前、改善后照片的比对。
第一阶段——改善前:
将委员会选定之主题照片张贴在看板上,标明是改善前,让每位员工都知道改善的对
象为何,并透过内部讨论找出对策。
第二阶段——改善后:
透过对策实施改善完毕后,再于同样位置拍摄一张照片张贴于看板,让改善前后进行
强烈对比,以激励所有人员继续进行其它后续改善。
二、油漆大战和目视化管理(含形迹管理)
1、目视管理的含义
利用仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等形象直观、色彩适宜的视觉感知信息尽可
能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制,达到提高劳
动生产率目的的一种管理方式。
据统计,人的行为60%是从视觉的感知开始的。
因此,管理中如果真正追求执行力的
话,很难想象靠全是文字的文件就能管好生产。
将实际状态、管理方法目视化、简单化、
直观化才是执行力的核心所在,达到“一目了然”的水平,结果是更容易明白、更容易遵
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守。
让员工完全理解、接受后才是执行的开始,这将会给管理带来极大的好处。
目视化管
理深刻体现了以人为本的管理技术和管理文化。
目视化管理的定义、目的、原则、要点如下:
(1)定义:
不管是谁都能一看便知正常和异常的状态。
(2)目的:
明确告知应该做什么,做到早期发现异常情况,使检查有效;
防止人为失误或遗漏,并始终维持正常状态;
通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先消除各类隐患和浪费。
(3)原则:
视觉化:
通过标识和标志进行色彩管理
透明化:
将需要看到的被隐藏的地方显露出来;
管理界限标识:
标识正常和异常的定量界限,使之一目了然。
(4)要点:
从远方也能辨识出;
任何人使用都一样方便;
在想要管理的地方做标识
任何人都容易遵守;
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易知正常与否;
有助于作业场所明亮、整洁、维持安全愉快的工作环境
2、目视化管理的分类
目视化管理通常分为五大类:
(1)目视管理的物品管理
在日常工作中,需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料等各种各
样的物品进行管理。
通常对这些物品管理有四种基本形式:
随手携带;
伸手可及之处;
较近的架子、抽屉内;
放于储物室、货架中。
“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论任何时候都能快
速取出和放入”是物品管理的目标
目视管理的物品管理要点:
明确物品的名称及用途;
方法:
分类标识及颜色区分
决定物品的放置场所,容易判断
采用有颜色的区域线及标识加以区分
物品的放置方法能保证顺利的先进先出
采用斜面放置或次序定位的方法,区别先后次序
要点4:
决定合理的数量,只保管必要的最小数量,且要防止断货
标识最大库存、安全库存线、采购下单线,并明确下单数量
(2)目视化管理的作业管理
目视化管理通常和看板管理结合起来。
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(3)目视化管理的设备管理
目视化管理的设备管理一能够正确、高效的实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养
工作为目的。
设备的目视化管理要点:
清楚明了的标识出应该进行维护保养的机能部位和管道介质、流向
加油部位的标识、管道、阀门的颜色标识
能迅速发现异常
在电机、泵上使用温度感应标签或者温度感应的油漆
标识出仪表仪器的正常和异常范围、管理界限
用颜色标识出范围(绿色表示正常范围,红色表示异常范围)
在各类盖板的极小化、透明化上下功夫
对一些转动部位,通过透明化或小化使其容易“看见”
(4)目视化管理的品质管理
通过目视化管理防止“人为失误”的产生,从而减少品质问题的发生。
要点:
防止“人为失误”导致质量问题
通过合格品和不合格品放开放置,货位标识卡颜色加以区分;
原辅料分开放置,
加以标识,防止误用;
专属客户产品的特定标识
(5)目视化管理的安全管理
目视化管理的安全管理是将危险的事、物予以“显露化”,刺激人的“视觉”,唤醒人
们的安全意识,防止事故、灾难的发生。
目视化安全管理的要点:
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注意有高差、凸起之处。
使用油漆或荧光色,刺激视觉。
注意车间、仓库内的交叉之处。
设置凸面镜和“临时停止”“注意观察”等图案或提示语
危险物的保管、使用严格按照法律规定实施
把法律有关的规定醒目表示出来
设备的紧急停止按钮设置
设置在容易触及的地方,且有防护罩和醒目标识。
3、目视管理的形迹管理
形迹管理是将物品的形状勾勒出来,将物品放置在对应的图案上画出每件工具的轮廓
图形以显示工具搁放的位置。
这样有助于保持存放有序,某件工具丢失便立即能够显示出
来
其要点是使用前能够“立即取得”,使用后能够“立即放回”
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三、看板管理
看板管理含义:
是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对
于管理项目、情报进行的透明化管理活动。
怎样实现看板管理?
1、先要明白想通过看板解决什么问题。
2、想在看板上展示哪些方面的内容(生产指令、质量、安全、效率、企业文化…)
3、想给哪些人看(现场员工、办公室人员、管理者、客户…)
4、放在什么位置合适?
5、用什么材料制作看板?
(要考虑更新维护的方便性、防雨防晒等)
四、红牌作战
红牌作战,指的是在工厂内,由检查小组对工厂的相应部位进行检查,找到问题点,
并悬挂红牌,引起区域负责人和员工的注意,让大家都明白并积极地去改善,从而达到快
速解决问题的目的。
红牌作战推行的时期为5S推行2-3各月时开始,即现场基本的整理整顿进行后。
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红牌作战流程
作战安排:
每次分为1—3组(3人或5人为1组)实行红牌作战;
作战小组中1人为组长、2—4
人为组员,有异议时,采用少数服从多数的原则,决定对某事物是否挂红牌。
作战需要的工具:
红牌(若干张,每个问题贴一张)、相机、胶带、笔、问题表、硬板夹。
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作战实施问题着眼点:
1.现场的不要物(长期闲置物、破损无用品、旧标识、垃圾、灰尘、油渍等)
2.凌乱场所(地面线束、清洁工具、桌面物品、个人用品等)
3.不同类别或状态的物品有无分类、分区
4.必要物的定置(所有常移动、易移动物品)
5.定位线是否端正平直
6.标准标识(区域标识、类别标识、物品标识)
7.标识与内容是否相符
8.安全、消防(消防器材有无定位,有无使用方法、检查记录、责任人)
红牌的样式:
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五、提案改善活动
1、提案改善的定义
鼓励公司内员工,发挥独创之构想,针对工作中所存在的问题,提出创新的意见或新
的方法,进而使公司不断改善不断进步,而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。
2、提案改善之目的:
1)提高员工士气;
2)促进品质更向上;
3)促使成本更降低;
4)促使效率更提高;
5)促使安全更向上;
6)促使环境更改善
3、何以要推动提案改善
根据心理学家马斯洛的分析,人有五种层次的需求。
Ü
生理的需求
安全的需求
社会的需求
自尊的需求
自我实现的需求
企业应针对从业人员各层次的需求采取有效的管理措施,以提高员工的工作满足度,
继而使其安于工作,乐于工作,自动自发地奉献其心力,为企业创造出更有效率的经营成
果,提案改善是最有效率的措施之一。
一切资源均有限,唯人的脑力是无限,不要单靠劳力,更要靠脑力。
一个良好的提案改善制度必须兼顾:
对企业经营有益
对员工有利
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企业应建立改善提案制度,以保证改善提案的顺利实施。
4、改善提案样本
六、OPL
单点教育(OPL)活动是5S/TPM小组活动的一项内容,小组以编写OPL教材为手段,
有意识地引导和开发团队中每个人的“教育”潜能。
员工们制作培训教案、轮流讲解。
主
要针对岗位中某一设备或流程的操作步骤、注意事项及与日常生产操作息息相关的知识,
同时还有关于安全方面的内容。
并要求每个受训人员进行探讨和理解确认,从而提高岗位
工作技能,此教案也可作为公司进行入职及轮岗的培训教材。
因其培训地点一般是选在班
前会,时间也以不超过10分钟左右的规定。
所以,它还有一个名称,那就是叫10分钟教
育。
OPL发动——企业和部门领导动员,号召每个员工把自己的智慧贡献出来,积极撰写
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单点课程教材,这样才能够引起大家对这项工作的重视,员工才可能自主去撰写OPL。
为
了让大家动起来,领导可以主动激发那些有心得和经验的员工,鼓励和帮助他们将自己的
经验编写成单点教材,并鼓励他们上讲台来讲解自己的心得体会。
之后,对这样的员工大
加表彰和奖励。
按照“二八定律”,这20%的少数一定会带动80%的多数前进,逐渐形成人
人争相撰写的氛围。
OPL课题发掘——课题挖掘可以从三个方面进行,一方面来自员工自己的发现,员工
自主将自己的妙手偶得,将自己的经验、智慧编成OPL;
另一方面是基层管理者、小组长
提出的攻关课题,要求员工动脑筋加以解决,而且最终解决并总结形成培训教材的课题;
也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变革,但自己并不以为然,
也不善于总结,其上级主管发现后通过引导和提示,乃至帮助这个员工总结提炼成的培训
教材。
OPL的撰写——OPL的撰写也是值得认真研究和细心对待的环节。
有些员工肚子里有
东西但是倒不出来,车间技术员、班组长和技术骨干有责任帮助员工将他们的经验和方法
总结出来,形成OPL教材。
对OPL的撰写虽然不能求全责备,但撰写的内容应该尽可能做
到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻辑清晰,便于理解,便于实践运用。
牵涉原理、理
论内容以简单够用为主,避免长篇大论的理论描述。
为了不造成混乱或者误导,一定要明
确分类。
OPL虽然短小精悍,但仍应该体现5W2H,即讲的什么(What)——内容;
谁来讲、
谁来学(Who)——讲师与受训对象;
应用在何处(Where)——应用的场合、设备;
何时
应用,何时进行培训(When)——应用时机以及培训时间记录;
为什么这样(Why)——
原理,理论根据;
如何做(How)——方法、手段、工具的应用;
做多少,做到什么程度
(Howmuch,Howmany)——作业标准,作业规范,评价标准。
如果用最简练的语言包含
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了上述7个方面的内容,就是最优秀的OPL。
OPL教材评审——OPL评审主要关注于OPL的实际性与合理性,只要OPL是合理的,
又是基本符合实际的,就不应该求全责备,就要给以鼓励。
不能要求每个OPL都是金科玉
律,应该允许水平不高的OPL,但要不断遴选优秀的OPL,并给予肯定和激励,以维持员
工撰写OPL的积极性。
OPL培训——OPL的课程一般由撰写人来担任讲师,但如果撰写人不善于讲解,也可
以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师,在OPL活动之初,更多的是由一些工程
师、技术员、技术骨干来主写和主讲,以此作为典范,逐渐带动其他员工踊跃参加OPL撰
写和培训。
培训效果评价——对OPL培训效果评价有别于其他培训,主要侧重于对工作改善和绩
效提高的积极作用。
如果培训之后改善了工作,提高了效率,减少或避免了损失,则说明
这个OPL产生了很好的效果。
激励——激励是OPL管理体系之PDCA的最后一个环节,是让这种形式可持续发展的
有效手段,对OPL的激励应该以“立法”形式固定下来,并且要认真研究OPL的评价流程、
激励形式、激励强度等。
在OPL活动之初,激励可以采取每个OPL课程教材不论水平高低
都适当给予一定编写费,每培训一次给予一定报酬方式进行,以此来引导OPL活动的开展。
在OPL进入成熟阶段,可以通过优秀OPL课程评选,OPL培训效果评价等方式,定期评选
优秀OPL编写人,优秀OPL讲师,以此来提升OPL的撰写水平和培训效果。
OPL示例
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七、焦点改善
遵循PDCA工业化思维模式的焦点课题改善,培养一线主管学会PDCA十步法;
解决现
场焦点问题。
1、课题选