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糟糕的是，英格兰恰在此时降低了水价，从而影响了公司的主营收入，这使得公司的股价急剧下跌了40％。
安然公司在国内投资宽带网项目也有类似的盲目举动。
安然于1997年并购了一家小型光缆公司——-波特兰通用电气,随即宣布将在全国建设自己的宽带网，为客户提供网络服务。
公司承认，要想指望宽带网赚钱需要一些时日，但它相信这一领域的发展潜力巨大,公司为此投入了10亿美元,建造了18,000英里光纤网络,并购置了大量的服务器等设施。
但事实证明宽带接入服务目前还不足以带来什么利润，为此，公司又捅下了一个大窟窿。
安然经营的失败绝非偶然，而是与该公司的企业文化有着必然关系.安然公司奖励业绩的办法，颇让人费解.经理人员完成一笔交易的时候,公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。
这样一来，经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速敲定，拿到分红,就万事大吉了。
时下美国贸易业通行的会计制度，也助长了安然公司的经理人员在签署项目时草率行事的歪风。
按照这一制度，公司在签署一份长期合同时,就将预计给公司带来的所有收入，提前登录到帐目上面去.日后如果经营业绩与预测的不符，再以亏损计算。
安然问题的存在没有引起华尔街人士和新闻媒体应有的警觉。
之所以会这样，安然前CEO肯·
莱一语道破了天机,因为安然总是不断抛出一些“新的热点”来吊投资者和华尔街分析人士的胃口，让他们总是朝前看，而不问来时的路。
即使安达信会计师事务所、摩根大通公司、以及各位来自政界朋友不是有意为其造假铺路，安然一味“朝前看"
的诱导策略也确实让各界难以对该公司的情况有太多疑虑。
案例思考：
结合管理环境分析美国安然公司崩塌的原因
案例解析:
从案例陈述的事实来看，导致安然彻底崩塌的导火索是虚报盈余，掩盖巨额债务。
这一造假行为不仅欺骗了投资者,损害了资本市场的秩序，也使自己付出了沉重的代价.造成这一结果的原因是多方面的：
如环境分析不慎、经营决策不当、内部管理不善、弄虚作假等等，且各种原因是相互交织的.结合管理环境分析本案例提供的事实,美国安然公司崩塌的原因有:
（1）忽略外部环境因素的分析,放松对投资风险的有效辨识。
所谓外部环境，是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境.
一般环境包括经济因素、政治因素、社会文化因素和科技因素.从安然公司的商业败笔来看，达博尔项目的上马没有考虑到印度政局对投资的影响，忽略了一般环境中的政治因素.在国内投资的宽带项目，只是一厢情愿地考虑其收益，认为新经济会长盛不衰,对宽带的宏观需求会永不枯竭.显然，完全放松了对经济环境和投资风险的分析。
当2000年下半年开始的美国经济陷入衰退时,网络经济泡沫破裂，股市下跌，安然在宽带网上的投资就化为泡影.
具体环境包括资源供应者、竞争者、顾客、政府部门和压力集团.从安然公司的跨国经营来看，在投资前没有仔细斟酌具体环境的相关因素。
经营水处理业务未对水价因素进行预测，完全疏忽于资源供应者的分析和判断，同时对竞争者的能量估计不足，导致自身处于竞争不利的局面；
经营电力业务，在电费的定价上没有与用户达成一致，与顾客的关系弄成僵局，致使停工停产.这些均影响到投资的回报率和公司的可持续性发展.
（2）忽视内部企业文化的管理，放弃诚信经营的态度和作风。
安然公司长期以来固守于不切实际的增长目标，不重视企业文化管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念。
公司管理层以牺牲诚信为代价,大钻美国会计准则的漏洞作假帐、虚夸收入，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。
这些均是安然公司在管理中最不可能“安然”的因素.
2．海尔文化
为什么海尔从八十年代一个名不见经传的亏损小厂，能够成长为享有世界声誉的企业集团？
是生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。
海尔人注重“观念革命”。
这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：
“日事日毕、日清日高"
、“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方"
、“斜坡球体论"
、“人人是人才，赛马不相马”、“先卖信誉,后卖产品"
、“先有市场，再建工厂"
、“先难后易,出口创牌”等等.海尔集团总裁张瑞敏认为：
海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化,看得见，摸得着；
中间层是制度行为文化，如规章制度等；
最深层的是海尔精神文化.精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字:
创新.
海尔的科研人员平均每个工作日开发１。
３个新产品，每个工作日申请２.５项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。
海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。
海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，体现出海尔员工的创新精神，给企业创造了巨大的效益。
与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。
靠什么激励员工们去不懈奋斗?
海尔的决策者们说,靠的是“敬业报国，追求卓越"
的海尔精神，靠的是用先进的企业文化。
如：
海尔往兼并企业派去的第一个人,就是海尔企业文化中心的人。
盘活资产首先要盘活人,企业只要注入了海尔文化,一条条“休克鱼”都会变得活蹦乱跳起来。
“迅速反应，马上行动。
"
这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。
它体现了海尔的市场观和服务观,也浓缩了海尔企业文化的力量。
如:
海尔冷柜产品本部副本部长马坚牵头开发的“迈克"
冷柜是在17小时内，将美国海尔贸易公司总裁迈克的建议变成样机的，显示出海尔人特有的雷厉风行的工作作风和创新精神。
海尔的目标是进入世界500强。
海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来,创造世界名牌，以达到预定的目标。
案例思考:
试析海尔集团公司的文化
案例解析：
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态.具体来讲，海尔文化就是一种理念，一种精神，一种目标。
海尔理念就是经营企业的总的指导思想，是比较抽象的。
如海尔精神：
敬业报国、追求卓越；
海尔作风：
迅速反应，马上行动，海尔管理模式：
日事日毕、日清日高等.这种理念体现在海尔员工身上就是一种创新的思维行为，体现着海尔企业不断的创新，突出了海尔企业文化的创新性特点。
从海尔二十多年的实践来看，海尔文化以观念创新为先导，以市场创新为目标，以技术创新为手段，以组织创新为保障.在这一过程中，员工普遍认同海尔的创新文化,积极主动参与创新活动,使海尔从无到有、从小到大、由大到强、从中国走向世界。
企业精神首先是企业家的精神,以及在企业家精神的感召下，全员一种良好的精神状态。
创新加上企业精神对企业来说就意味着成功（创新＋精神=成功）。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力.
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌,跻身于世界500强，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求.
3．福特汽车公司的流程再造
20世纪80年代,福特公司一直在寻求减少冗员和行政事务成本的办法。
当时单是福特在北美的公司，财务会计部就有员工500多人。
福特公司借助办公自动化，减少了20％的冗员，使总人数降至400人,福特公司领导人对此感到满意。
但是当他们得知日本马自达公司的全部财务会计人员只有5人时,引发了思考：
发现仅仅是对财务部门进行重组是难以取得这种效果的，必须变部门观念为流程观念。
于是，福特公司决定改造采购流程。
通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。
若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理.由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大,因此需要的职工很多.如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”,则产生了新的流程。
福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：
采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。
如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。
否则，验货员便会拒绝收货,并将货物退还给供应商。
这样就大大提高了企业的运营效率.
福特汽车公司实行采购流程再造的成功经验有哪些？
案例分析:
企业再造作为一种全新的管理理念,既可以让许多企业峰回路转,柳暗花明,也可以使不少企业陷入更深的泥潭.20世纪90年代时期进行的一系列调查显示,70％或更多的企业业务流程再造未能达到预期的结果,有的甚至引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱。
它说明流程再造虽然是一项高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。
福特汽车公司作为流程再造中的一个成功案例，其经验具有借鉴意义。
（1）反思问题，更新观念。
企业再造实际上是一场组织变革，组织变革需要以观念为先导。
一般而言，观念不变，常规难破.企业再造只有在更新观念的基础上，才能有所作为。
美国福特汽车公司在与马自达公司的对比分析中，反思自身存在的不足，改革部门观念，树立起新型的流程观念。
福特公司用流程的观念指导行动，可以进一步反思业已形成的管理过程，并从过程中寻求管理改善的新途径。
福特公司正是通过流程分析发现问题的症结之所在,才进一步找到流程设计的新方案的.
（2）明确目标，分清步骤。
企业再造是一项系统工程，它需要企业领导人具有前瞻性的战略眼光,根据具体实际情况,确定再造的目标,有步骤地实施企业再造的活动。
福特公司,实行采购流程再造，不是一步到位的,而是在明确目标的前提下,有步骤地持续进行变革,有条不紊地完成流程再造的任务.
（3）运用信息技术，提高流程效率。
运用信息技术，可以将部门之间的协调工作交由计算机处理。
这样就可以达到提高流程的处理速度、精简人员的目的。
福特公司能够很好地将流程再造的思想与信息技术有机地结合起来，利用信息技术改善了现有的流程,从而有针对性地提高了流程效率.
4。
联想集团的学习型组织
联想集团创建于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团.联想作为国内最大的计算机产业集团，拥有员工12000余人。
1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名;
销售联想电脑125·
8万台,连续4年位居中国市场第一,在亚太地区的市场占有率也跃升到第一.2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币;
2003年1月,在《亚洲货币》第十一届“Best—ManagedCompanies"
（最佳管理公司）的评选中,联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名.2004年3月,联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
2004年12月，联想集团以12。
5亿美元收购了IBM的PC业务。
联想之所以能够成为国内最具影响力的高科技公司,是因为联想集团成为了一个学习型组织.
1．极富特色的组织学习实践造就了联想的卓越
联想集团的学习方式有：
（1）从合作中学习。
早期联想从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益。
现在，联想与众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从中受益匪浅。
（2）向他人学习。
一是注意从竞争对手的失败中学习，力求达到“别人摔跟头,我们长见识”的目的，从而提高公司的的免疫力。
二是善于向不同行业的企业学习，如联想向海尔集团学习,提出了“五心服务"
的口号,极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量,在计算机界掀起一股服务热。
（3）联想于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，公司还专门设立技术支持服务电话.联想热线既接进来，也打出去，经常主动电话回访用户,了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢，对症下药.联想天琴,包含了14项专利技术的高科技产品的推出,就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。
在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求,不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。
（4）从自己过去的经验中学习。
在发展的过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路,总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素"
理论。
这些都成为联想人的精神财富。
2．行之有效的组织学习机制造就了浓厚的学习气氛.
联想在组织内部形成了行之有效的学习机制.
（1）开会。
联想的会议的形式有很多，如:
誓师会、总结会、研论会、协调会等。
联想人通过开会不仅能统一思想，贯彻精神,而且还能交流经验，集思广益，提高决策的科学性.
（2）教育与培训。
联想的培训形式有：
新员工“入模子”培训、员工的专业技能培训、管理人员培训、高级干部研讨及理论务虚研讨等。
通过这些形式，提高了员工的个人素质和组织的应变能力。
（3）领导班子议事制度。
通过各种例会、沙龙,联想领导班子形成一些议事规则。
如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”等，大大提高了决策的科学性。
3．良好的组织学习保证与促进机制使得员工能够更好地学习
联想集团的组织学习保证与促进机制是:
（1）加强企业文化建设。
新员工在进入联想之后，都要接受“入模子培训”，深入了解历史、现状，接受企业文化的熏陶。
同时，联想人通过开会来贯彻企业文化和经营理念、决策准则.通过这些方式形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
（2）建立共同愿景.自创办之初,联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业"
的信念，并逐步定下了更清晰的目标:
到2010年力争进入世界500强。
并把这一信念和目标化作联想全体员工的行动。
（3）领导以身作则。
联想在企业集团内部大力推广制度和决策机制，这既是一种学习的机制，同时也为联想员工树立了学习的榜样。
（4）加强组织建设。
一是适应市场环境变化和公司发展的需要，注意调整组织结构.二是做好人员配备工作，以便人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。
三是作好制度安排.在决策体制、薪酬管理、人员培训、绩效评价方面形成适合自己发展的管理模式.
联想集团创建学习型组织的模式是什么？
它有哪些特点?
联想集团是我国最早引进并积极践行学习型组织的企业之一，联想集团的壮大发展过程,印证并发展了许多学习型组织的管理思想。
通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式。
1．“组织学习鱼”模式
（1）“鱼头"
――观念.以观念为首，联想最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统。
这是联想成为学习型组织的第一步，也是最为重要的一步.它是全体成员达成学习的共识并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。
（2）“鱼身”――组织学习机制。
它是联想学习型组织的核心组成部件,是“组织学习鱼”的“躯干”。
它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。
（3）“鱼鳍鱼鳞”――组织学习促进与保障机制.组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行.联想的学习促进与保障机制是建立学习型组织的驱动机制。
（4）“鱼尾”――行动起来。
建立学习型组织必须有坚定的意志、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施.建立学习型组织的重要一环就是“行动起来”。
（5）“水"
――组织的外部环境。
正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。
联想学习的导入与推进离不开一般环境和具体环境的配合.
2．“组织学习鱼”模式的特点
（1）敢于认识自我，超越自我.“向竞争对手学习"
、“向客户学习”、“向自己的经验学习”，就是为了克服自己的不足,来不断地充实自己、发展自己。
（2）改善心智模式。
联想人所具有的海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度,有助于改善心智模式，使联想能够始终置于商战的潮头。
（3）具有共同的愿景.“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业"
，到2010年力争进入世界500强。
这一共同的愿景，得到了广大员工的一致认同。
（4）团队学习。
联想所创造的入模子培训以及各种类型的会议，有助于营造一个团体学习的氛围,提高领导的科学决策能力和员工的基本素质.
（5）系统思考.组织成员跨越纵向和横向边界进行着坦率真诚的沟通,共享相关的信息和知识，形成一个谐和的整体。
联想在组织结构、制度安排等方面都开展了系统思考,以提高整体集团的效益.
5.惠普公司的人本管理
惠普公司于1939年成立，现在是名列世界500大工业公司第42位，是世界最大的电子检测和测量仪器公司，其微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司在人本管理方面以其独特的管理理念和方式,成为美国企业管理的典范，被誉为美国式企业管理的象征。
具体来讲,惠普公司人本管理的理念和方式主要有：
1．信任并尊重个人.
惠普公司精神文化的核心是以人为本。
惠普认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。
而支持惠普公司这个管理哲学的前提基础是：
员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。
在惠普这样的经营高科技行业的企业中,小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，这样就使得每个人的工作都十分关键。
惠普公司善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视,自己的工作成绩得到了认可,从而增加自信心与责任感。
早在1967年，惠普公司就实行了弹性工时制.惠普的员工可以早点上班，也可以晚点上班,公司没有时间表，不进行考勤，职工只要完成每天8小时工作即可.这也是惠普尊重、相信公司每一个人的具体体现.
2．走动式管理
惠普公司所提倡的走动式管理,是指管理者通过随意的交流或非正式的交谈来了解公司的员工所关心的问题或遇到的困难.惠普公司一方面要求经理们经常在自己的部门中走动,参与各种讨论,与员工们共同研究工作中的每一个细节，指导下属的工作.另一方面，通过举办多种非正式员工聚会等方式，鼓励各部门员工间加强横向联络，如:
相互交流成功的经验等，以增进合作,达到提高企业内部凝聚力的目的。
这种管理方式,使管理者和员工之间建立起一种信任和理解的关系，管理者能够及时地了解到员工对公司的看法和希望,以便及时地发现问题和解决问题。
3．开放式管理
惠普公司认为，人人都有要做好自己本职工作的愿望,因此,公司应当为员工创造一个可以畅所欲言、自主创新的工作环境。
因此，惠普公司实施了开放式管理。
开放式管理的一个重点就是公开交流。
它要求管理者必须平易近人，思想开放，乐于接纳他人的意见，鼓励员工自由表达个人的思想和意见,以确保上下级沟通的顺利。
在惠普,所有的人都在一个共同的大办公室办公,即使是最高层领导也不例外。
这样的设置，主要是为了支持公司“开放”的政策，允许员工与经理讨论各种个人或和工作相关的问题。
而且如果员工觉得和他们的顶头上司相处不是特别融洽的话，可以和更高层级的经理直接沟通。
开放式管理的另一个重要体现就是鼓励员工自主创新,提倡员工不断思考，产生新的想法.在惠普公司流传着一个鼓励创新者的典型例子，即：
比尔“戴帽子的过程”。
当一个非常有创造性的革新者为了一种新想法找比尔时，比尔会戴上一顶“热情”的帽子，认真地倾听并适当地表示惊讶或赞赏，同时问一些温和的问题;
几天以后，比尔把革新者叫来,这回他戴的是“询问”的帽子，提出一些非常尖锐的问题，对创新者的想法进行彻底的探讨,但在这一次比尔还是未作出决定；
不久以后，比尔又再次会见这位革新者，他终于戴上了“决定"
帽子，经过严格逻辑推理和敏感的思索后对革新者的思路做出了判断,并下结论.
4．利益分享制
长久以来,惠普公司始终坚持的是高福利和高薪金的制度。
从20世纪40年代起，公司就为员工提供了基本生活福利、医疗保险、残废保险和退休金等福利。
惠普从未大规模地解雇员工,即使在1970年经济衰退之时，惠普仍然坚持不解雇一个员工。
另一方面，惠普公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5－10位的主要公司大致相同，比10－20家与惠普类似的公司高出5%－10％，比普通公司则高出10－15％。
此外,惠普公司还实行了两项特殊福利。
一项是现金分红制度,即凡在公司任职达半年以上的员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入.公司从税前利润中提出12％分给员工,每年6月和12月发放,这使得公司员工的待遇提高了7％左右。
同时,医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。
另外，员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30％左右.另一项特殊福利是股票购买制,即员工任职满10年后，公司别赠股票.员工通过股票购买计划分享公司所有权,分享利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的麻烦.
试析惠普公司人本管理的特点
人是管理系统中最具有能动性、创造性和最为活跃的因素。
管理主要是人的管理和对人的管理。
管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开，管理工作的中心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性.惠普公司的成长和发展,离不开惠普创始人比尔和戴维创造的以人为本的管理理念和经营之道。
正是惠普公司所独有的人本理念和方式,使其形成了独树一帜的惠普风范。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
尊重人。
惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成
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