CIO的职业面貌Word下载.docx
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计算中心在北京吉普中调换的部门最多，“计算中心实施MRPII之初隶属公司人事部，后来分别换到了财务部、企业管理部、综合技术部、总经理办和现在的公司事务部。
〞车宁祖谈到这一话题时似乎也有些无奈，“其实MRPII系统的实施并不归计算中心管，当时北京吉普设立了企业信息化指导委员会和一个工程推进小组，而计算中心是下属于推进小组负责技术支持的。
但在1998年公司机构改革之际，推进小组的人都离开了，MRPII的工程既没人抓也没人管，一直到2001年的这几年中，北京吉普的信息化工作根本处于停滞状态，计算中心的主要工作和IT开支大多集中在旧系统的维护上。
谈起信息孤岛，车宁祖深有感触，“在MRPII实施期间，北京吉普的各个部门也都认识到计算机的重要性，但各部门在上各自的工程时，如需要用到计算机设备时大都自己解决，还大都喜欢买越贵、越好的产品，这样的结果往往是在旧的信息孤岛还没完全整合之际，新的孤岛又很容易地产生了。
“如果我们有一位CIO，计算中心肯定不会换这幺多部门，新的孤岛完全可以防止，MRPII的实施也不会需要这幺长时间。
编码统一问题涉及部门协调
2003年3月14日，北京吉普的一款新车型“速跑〞正式上市，其特点是批量小，但零件非常多，很多新零件库房管理员都没有见过。
结果该车型在试装的时候就出过问题：
局部零件找不到，也不知道放哪儿了；
甚至不知道送来的大箱子里有什幺零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上。
出现这种情况的原因与试装时的编码未统一有直接关系。
原来北京吉普的采购部门、财务部门和生产车间一直采用自己的一套编码。
多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也不愿意换。
而编码问题没有解决，也是车间作业控制系统还没有在北京吉普实施的重要原因。
“其实车间作业控制系统非常管用，上了这套系统后，如果以后这辆车的某些零件出了问题或故障，厂家马上就能知道是哪一家供货商在哪一天提供的零件，也知道该车出厂前是由哪一名工人组装或检测的。
车间作业控制系统是北京吉普MRPII系统中还没有实施的一个模块，车宁祖介绍，“我们方案上16个模块，到现在为止上了采购、物料需求方案、制造数据管理、库存、能力需求、应收、应付和总账等8个模块，但车间作业控制、生产方案等系统现在还没有实施〔还包括客户订单、本钱会计、多币制等小模块〕。
而且实施过的总账财务模块用得也不顺，因为原来的财务管理体制存在缺陷，各个分厂和部门有自己的小账，账目也有分目、分用途的作法，但两套账之间没有任何关联，而且除了采购账目和银行结款账目之外，北京吉普还有大量的账目体系，所以总账并不够清楚。
到2002年和用友合作完成了总账系统后，财务系统总算有所好转。
“编码问题是阻碍MRPII系统实施的重要原因，当然这和公司缺乏一位有能力协调各部门关系的CIO有关。
不过编码问题现在正在解决，公司已经决定统一使用财务部门的编码。
而对这一问题认识的统一来自于业务部门的推动。
业务部门推动不可或缺
最近几年，作为中国汽车行业第一家合资企业的北京吉普一直处于亏损状态，这与一汽群众、上海通用、广州本田等合资企业令人羡慕的利润率形成了鲜明的比照。
为了改变这一现状，北京吉普除了在开发新车型等方面下功夫外，利用信息系统提高效率、降低本钱也成了业务部门的迫切需求。
2002年，计算中心在业务部门的推动下，开发、应用和实施了索赔管理系统和生产采购管理系统。
索赔系统主要处理产品和零部件销售、维修后的索赔管理过程，不仅可以完全替代手工处理，而且利用该系统能够得到比拟充分的产品客户信息、故障出现时间、分布地域、故障部位等信息。
这对于分析故障原因、提高产品质量和客户满意程度具有重要意义。
该系统独立于公司MRPII系统之外，但产品数据和编码取自公司MRPII的主数据库中。
生产采购管理系统实际上是MRPII工程的新实施阶段。
在流程分析和编码定义过程中出现问题时，由工程组提出方案，领导拍板决定后执行。
另外确定了实施的不同阶段和阶段目标，在保证前一个阶段目标完成的根底上进行下一个阶段实施。
因为将整体实施方案分发给所有有关部门，并根据情况进行培训，为顺利实施下一个阶段做了技术上和管理上的准备。
到目前为止，工程实施正按部就班地进行。
谈及今年的打算，车宁祖表示除了进一步完善现有的系统外，北京吉普还方案在2003年加强对企业信息门户的建设以及内部办公系统的建设。
急需CIO
作为由中方〔北京汽车工业控股〕控股的合资公司，北京吉普现在没有CIO。
但车宁祖介绍，合资的外方汽车企业——戴姆勒·
克莱斯勒公司在它的每一家分公司却都设置了CIO，通常他们既向本地公司的CEO汇报工作，也对上一层母公司的CIO负责。
而北京吉普的兄弟单位——中韩各占50%股份的北京现代汽车却全部采用了韩国现代公司的信息管理系统，北京现代每天的管理数据都会及时地传到韩国现代总部。
看着外方公司信息系统的自如运转，车宁祖实在不想只做个看客，他也做过北京吉普的IT规划，但他认为计算中心的规划不能和CIO的规划相提并论，因为CIO可以明确地知晓企业自身的开展战略和业务经营方向。
“企业信息化包含着很深的内容，不是建立一个局域网络、应用几项管理系统、购置假设干台大、中、小型计算机、拥有多少套软件、年投入量多少就完成了企业信息化建设。
企业信息化建设既决定于企业战略、经营理念、组织机构、人力资源政策等战略要素，又决定于在企业内部投入方向、投入量、到达的具体目标等战术要素；
既决定于服从企业总体战略规划的信息化总体规划、又决定于实际实施阶段规划和阶段目标。
〞车宁祖再次强调，“这些都需要CIO。
启迪：
迎接CIO阶层出现的日子为期不远
全国各地关于CIO的活动越来越多，网站上关于CIO的文章越来越多，各种形式的CIO开展论坛也越来越多。
据说我国的CIO或CIO的数量会到达400万，正在形成新的CIO阶层，成为以CEO为首的企业决策层的一位新成员。
北京吉普汽车的案例说明企业信息化与CIO的工作密不可分，这本书是特别为CIO所写的，重点就在于思考、分析、探讨CIO的角色和工作机制。
1.1CIO的角色：
企业信息化领跑者
二十年前，计算机专业的学生编写出来的程序要先交给专职的程序录入员，用专门的穿孔机制成卡片，到第二天才能取到卡片，这与医院化验的过程有些相似。
而修改程序的手段是用补孔工具来修改黑纸带上的程序，学习电脑的方式完全可以用“原始〞这样的字眼来描述。
几乎没有人能在那个时候预见到信息化开展成今天这个样子，虽然已经有人提出了信息爆炸的概念，但只有在因特网时代我们才真正体会到其中的含义。
因特网的开展终于使每一个出生在21世纪的人从小就生活在信息时代里，使我们每一个人不是从理论上理解信息化的含义，而是从浩瀚的网页中感知信息时代，从网上购物中体验信息时代。
现在，我们的目光并不会放在信息化的开展历史上，也不会放在宏观层面的信息化环境上，而会更多地关注是谁在帮助企业实现信息化这个目标，是谁在领跑企业的信息化。
1.1.1诞生与使命
在近20年的企业信息化进程中，最早期的CIMS影响非常深远。
它把计算机在企业的应用目标放在通过集成CAD、CAE等系统，把企业变成自动化工厂上，而且这个目标被列入国家863方案。
但真正使企业尝到信息化甜头是把MRP、MRP-II等概念变成应用产品以后，计算机网络技术、数据库技术和应用软件技术，真正成为企业运作的平台。
而最令人瞩目的是在5年前开始出现的“ERP运动〞，几乎到了把ERP与企业信息化划等号的地步。
为了ERP这个概念，中国企业花在其上的投资已经到达上百亿元，却出现了无数的失败案例，最后被戏称“不上ERP是等死，上ERP是找死〞，一句话把企业信息化的道路描述得暗淡无光。
经过阵痛之后，总结出来的经验认为，上ERP绝对是一项“一把手〞工程，企业信息化需要“总体规划、分步实施〞。
这些经验中最重要的有两点：
一是企业信息化需要一位领军人物；
二是企业信息化需要严密的规划。
正是这样的认识催生出CIO这个角色，企业中的IT负责人也因此进入了企业的战略决策圈。
CIO〔ChiefofInformationOfficer〕，可以直译为“首席信息运营官〞在中国的实践中，实际上只是把其职责定位在信息化推动方面，因此也被称为“信息化主管〞。
CIO确实是一个“洋〞概念，比某某副总更清晰地描述出这个职位的责任和权力，更确切地说，CIO执掌了企业信息化的帅印，是地地道道获得授权的信息化一把手。
CIO这个管理职位在国外已经设立了十几年了，而我们才刚刚开始大约两年时间，其中的缘由是对于信息技术的认识存在差异，也和我们的决策体制上有差异。
经济兴旺国家比拟注重量化决策，而我们的那么仍然在采用点子决策，职能管理的思想也约束了我们的开展思路。
在信息化战略的战略部署上，CIO无疑是最重要的第一步，从根本上转变了对信息化的认识。
而对于CIO来讲应该理解到对于企业来讲，开展信息化不是一个工程或一个产品的事情，而使一种机制上面的全新安排。
这些机制包括对信息化开展水平的自我测评，对行业信息化开展水平的跟踪，对资金投入的评价，对人力资源储藏的检讨。
而且重要的是把这种机制建立在整个决策层中，无论是CEO、CFO还是其它职能部门都需要对信息化的开展有清楚的认识，把信息化作为企业的运作平台，而不是报表方面的工具。
其实从这些推论中，我们已经为CIO找到了时代赋予的职责。
他应该，也必须成为领跑企业信息化的关键人物，当企业把信息化授命给这样一位能从战略高度思考问题，为企业信息化呐喊的人时，这个企业才真正踏上时代的列车，步入高速开展的轨道。
总结起来CIO的职责包括：
Ø
挖掘企业的信息资源
制定企业信息化战略
为企业信息化布局
维护企业信息化环境
评估信息化对企业的价值
完成信息产品的采购
负责信息流、物流、资金流的整合
在许多人的观念中IT（信息技术）无非是一种技术手段，在企业管理中自然也就处于配角的地位，实际上以信息技术所建立起来的企业运作平台正成为一种管理主体，越来越多的企业认识到企业应用ERP等信息系统实际上是在引入全新的管理思想，企业信息化的过程并不简单地只是技术手段的提升，更是一种管理思想的导入和管理风格的改变，是企业的一种深刻的变革。
正是这样的时机和认识，把企业信息化推向一个崭新的高度，企业的IT负责人一步步地提出信息化的战略目标，越来越多地与企业的战略规划同步，信息化越来越多地成为企业开展战略的组成局部，IT人员的知识结构调整自然就参加了企业管理思想和理论。
IT主管增补管理知识和经验是一种“蝶化〞的过程，是其职业生涯的重要步骤，一个懂得规划自己的职业道路的IT负责人，需要把这种认识放到最高的位置。
1.1.2生存根本大法
经营信息化事业时，CIO首先需要给自己的定位，进而才能带着一支团队来为企业完成信息化的使命。
企业信息化才能真正反映出信息时代的特征，最大的难点在于所有开展空间和时机要遵循“摩尔定律〞的，需要不断地推动和挑战，企业信息化的模式、评价依据、规划方法、实施方法都需要不断总结提高，CIO的价值便是为企业经营信息化这一富有历史使命感的事业。
信息时代确实对企业信息化提出了最高要求，各种虚妄不实的概念也就充满于市，信息产品获得市场认可的最好手段几乎都在于把其效劳和产品的价值神秘化。
经营信息化事业那么需要以务实的观念，防止被这些多变、多样、不确定概念蒙蔽。
久经沙场的CIO自然理解其中的经营微妙。
正如上面所提到的困难，在于目前还没有严密的体系来帮助企业实施信息化，也就是说企业信息化的指标才刚刚建立之中，推动企业信息化需要具有创新精神，时刻关注信息化方面的开展变化，理清MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、PDM等各种概念的最新含义，看透那些“新瓶装旧酒〞的东西，才能帮助企业找到最具投资价值的信息化工程。
CIO能否把握企业信息化的关键，就在于是否具有战略观、价值观、资源观。
同时必须理解企业信息化所规定的长期任务和短期效益之间的关系。
■战略观
企业开发一套信息管理系统，做好ERP系统的选型和实施可能是一时的事情，但企业信息化却不能与此划等号，在20年前我们根本没有企业信息化的概念和轮廓，可能我们也无法明确地知道20年后企业信息化的新含义是什幺。
但是如果我们不能略有前瞻，今天为企业建立的信息化系统可能就会被淘汰，这是信息开展技术的特点所决定。
理想和现实是矛盾的。
一方面我们无法预见未来的开展，另一方面却又要规划可变化的、与时俱进的系统。
但作为企业信息化最高规划和执行人的CIO必须要用战略的眼光来看待企业信息化这方面的工作。
在作为企业提出信息化的规划目标时，充分了解企业的战略意图，把信息化对企业战略的影响，可能的支持和限制都考虑进去，为企业决策层提供信息化方面的战略情报，与企业的其它人员一起承当战略开展的任务。
■价值观
至今为止，仅有少数企业把信息化投入作为生产力的原始投入，一方面是因为信息化过程需要建立在企业管理根底完善的根底之上；
另一方面是因为信息化的投入和成功之间存在不确定的因素。
业界已经提出“软件开发成熟度〞的概念，ERP等典型信息管理系统的实施才刚有人提及到“实施成熟度〞的概念。
然而，总结出一个严密、科学的实施方法是非常艰巨的任务，这涉及到企业的组织层面、操作层面和决策层面的复杂的信息化问题，这里既有技术上面的困难，也有企业人员队伍方面的困难，更有与企业管理水平密切相关的问题。
企业信息化的投入仍然有太多的陷阱，信息化的投资风险与投资规模都是实现企业信息化的障碍，CIO所要关注到的包括信息化程度的先进性和投资稳健两方面，在规划和实施过程中必须要有周详的价值考虑，任何的信息化工程都需要从战略方面考虑其投资价值，一切以保证投资效益为目标，那些盲目地为信息化概念而投资的企业几乎都有一次或屡次的“滑铁卢〞感受和教训。
■资源观
实现企业信息化常常与企业的管理变革相联系，与企业的业务流程变革相联系，这一现象说明企业信息化是一个复杂的资源重组问题，调研、规划、选型、实施等所有环节都牵涉到企业各方面的资源，甚至还包括软件公司或参谋公司的资源。
在信息化过程中资源的管理和应用水平决定着企业信息化的成功时机，因此企业信息化的首要任务演变成为对企业信息资源的整合管理任务，信息资源的综合利用，信息流、资金流、业务流一体化程度成为了企业信息化成功重要指标。
这里所要强调的便是一种全面的资源观念，懂得运用各种资源来推动企业信息化开展是CIO所必须具备的知识和技能，资源调度和运用必须提升到企业决策层的高度来处理，CIO要当仁不让地挑起这一重担。
1.2领跑者角色
微软的历史与比尔·
盖茨是不可分割的；
Dell公司的推动者也就是戴尔先生；
没有韦尔奇的通用肯定也大不一样。
从宏观上看，信息化正成为中国的战略开展目标，但归根结底是企业的决策人如何看待信息化，是否能物色到领军之才。
信息化进程的驱动因素也说明信息与决策是分不开的。
决策与人是分不开的。
在企业里低层的员工即便提出很好的建议，也只能起到“点子〞的作用，所有投资面上的开展，需要高层的决策才能变成现实。
美国前MIT教授MichaelHammer提出BPR时强调：
顾客〔Customer〕、竞争〔Competition〕和变化〔Change〕形成了影响现代企业生存与开展的三股力量，正是这些力量的作用促使企业重视业务流程重组，而且把重组的过程作为企业的一次变革来进行，具有彻底性、根本性和戏剧性变化和效果。
所有这些关于BPR的概念同样适用于企业信息化，许多关注BPR的咨询界人士更多地在探讨BPR与ERP的关系，好象它们是孪生兄弟一样，其实凡涉及到企业信息化的所有改变都与BPR有关。
之所以称这个时代为信息时代，那是我们无时无处不感受到信息化的影响，企业信息化的过程为企业所带来的变化也就具有根本性、彻底性和戏剧性的特点。
无论是期待BPR的成功还是期待信息化的成功，最关键的就是对它们有深刻的认识，投入足够的资源，而首先要投入的资源其实只是一个人，我们可以称之为CIO。
当企业有了信息化领军人物之后，才能运用各种资源来挖掘信息化的价值，制定信息化的目标和最终实现信息化的使命。
1.3“一把手〞工程
企业的良性运作确实不是单个部门的事情，所有部门的薄弱环节所形成的限制才是企业开展的瓶颈，是否薄弱也是与经济环境、竞争环境相关联的。
企业的最高领导层当然会关注那些出现瓶颈的方向，期望集中企业的资源来解决这些瓶颈问题，在管理上把这一过程称为“一把手〞工程。
就前面分析关于信息化的内、外部环境来看，实现信息化对于信息时代的企业来讲是必然的方向，如果还不具备这个方面的竞争优势，便需要运用“一把手〞工程的概念，来整合资源实现突破。
信息化对于企业来讲毕竟是一个新的投资方向，作为生产要素是从二十世纪90年代开始的，“如何投资〞到目前为止仍然没有非常明确的理论指引，根本上是随市场供给而变化的，这一本应随企业建立而定位的投资，便因此滞后。
同时，也提示我们信息化是需要管理和IT技术两方面知识相结合才能规划好的投资。
这便是产生CIO职位的背景，规定了CIO需要作为信息化方面的“一把手〞代表公司最高决策层，规划和推动信息化。
■牵驴：
责任
有个故事：
一头驮了很多东西的“驴〞进城了道路也平坦了，反倒不知怎样走路。
怎幺办呢？
牵驴的人不会放掉这头驴自己走吧，便组织人前拉后推，最终还是能够上路的。
CIO为企业信息化工程制定规划，组织实施。
战略高度使CIO成为企业信息化的引路人，当遇到企业内有人对信息化迟疑时，便要用尽浑身解数，像那位牵驴者一样，前拉后推，促成使命的完成。
这里所真正要分析的是CIO可能与企业的其它同事在信息化这个问题上存在差异，更早地理解到信息化的意义，也知道路在哪里，规那么是什幺样的。
推动信息化其实是一件非常困难的事，惟有不放弃地与企业各个部门沟通，一步一步地行进。
■信息资源整合：
难点
在传统的企业管理中，厂房、设备、人员、原材料是生产要素，也就是资源。
随着全球经济一体化的开展和信息技术的开展，信息也开始被定位为企业运作和开展的资源，因为客户已经在关心企业提供信息、管理信息的手段和效率。
信息资源是在信息管理系统平台上集成起来的，也就是把产生于采购、生产、销售等各个环节的资料录入到具有统一管理能力的信息系统中，使企业及客户能够迅速得到查询、统计、计算和分析等方面效劳。
快捷性是信息利用最重要的指标，也是受到认同的根本原因。
在因特网的环境下，企业之间可以进行快捷的信息交换，提供信息的能力成了彼此合作的重要考量因素。
CIO所面临的挑战就是最大程度地整合这些信息，其实我们知道单个部门、单个功能要求的信息管理系统并不难实现，而要把企业可以应用的假设干系统都集成到一起就要困难得多。
虽然理论上讲要总体规划、分步实施，信息管理系统之间的集成应该不成问题，但现实的状况根本没有这种理想的状态，在一些系统成功应用之后，集成问题也就是信息资源的整合问题变得越来越突出。
■火车头：
价值驱动
企业信息化首先需要建立两个根本观念：
信息流和价值链。
信息流的价值是业务流与资金流的同步性、控制性的有效方法与手段；
价值链的观念深入地为企业中各部门的合作建立起投入产出模型。
我们强调任何运作都要对企业的整体运行有价值奉献，企业运作必须建立在价值增长的框架下。
建立信息化的企业运作体系，首先要理解信息流、业务流与资金流的整合，在企业的传统运作模式中，许多表格被填写、审核和传递，但我们不能称之为“整合〞，整合的意义是建立在同步的根底之上的。
比方说当业务发生时，相应的信息便产生，债权债务关系也随之出现。
信息流保证了业务发生与资金调动之间的同步，使控制资金的部门所得到的指令是可查核的，而不是简单地受命于付款通知书、收货单。
信息流的建立、价值评估体系的建立，便是信息化中CIO需要负责规划与实现的局部。
如果说现在的企业还可以利用大量的人力来实现这些管理目标的话。
相信在五年之内影响国际经济开展的跨国集团将会放弃不能建立信息化体系的合作伙伴。
推动这些信息化目标的实现需要拖动的是一个庞大的组织，各部门就像是火车上的一节一节的车厢，有的部门起步早一点，根底好一点，有些部门那么相反。
由此可以想象，以CIO为核心的信息化部门需要发挥的火车头的作用，来启动企业信息化工程。
■工程实施：
帅与将
总结ERP工程的实施应用效果，得出的结论是成功率只有10%，于是出现许多归因，有针对产品的，有针对流程的。
首先一个认识误区是把ERP和企业信息化等同起来，在没有充分论证的情况下，就启动ERP工程，有时还成心低估了实施ERP所需要的管理和业务根底。
任何归因都有相应的案例来支持，要得出结论恐怕是不可能的，但对于人的归因是最真实的，企业的信息化最终还需要在内部有能够承当起推动其实行的一支队伍。
回到企业信息化这个题目上来，企业信息化不是一个单一封闭的工程，是伴随社会环境变化和企业开展的长期工作方向，全员认识上的变化是实现企业信息化的根底。
观察企业的运作可以发现，还是那些企业总裁都已经被信息化所感染的企业，员工的作业都依赖于电脑的企业，对信息化的需求自然也就比拟高。
企业设置出CIO这个职位，便是为其信息化战役拜出一帅来，而IT部门也就是其所率领的大将。
在认知这种组织结构的框架下，企业的信息化才有真正的指挥者，所有的目标也自然会成为战略性的，而不是短视的。
1.4CIO职责分析
实践证明，企业在强有力的领导之下，才有实现信息化的可能，这正是诞生CIO的大背景。
CIO所担负的任务从计算机网络建设、应用软件开发上升到更高的战略层面，开始成为具有战略思考的职位特征，成为企业信息化的领军人物，而且职责范围更为宽广。
对于CIO职责的认识，需要从信息技术的应用和信息价值利用两方面来认识。
为企业组织信息管理系统的应用工程，无论是开发、选购或者网络集成，都经常被确定为CIO的工作职责，这些是经常要完成的任务。
还有许多长期的职责，与信息系统间接一些的方面，需要进行研讨才能明确出来，也就是那些战略面上的，那些为实现信息化而要做出的准备面上的，还有与其它员工共同承当方面的。
我们把CIO视为企业信息化的推动者或领跑者，首先CIO是进入企业决策圈的角色，有义务对企业的长期开展负责，通过组织起一支专业的队伍来完成其使命，而整合外部资源也是其中之一。
可以从四个层面来分析CIO的职责
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