人员招聘案例分析Word文档下载推荐.docx

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许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。

从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差别很大，并不能及时改变公司的现状。

人力资源部的李经理对此困惑不已。

通过猎头公司招进来的员工共六个，基本上都有两年以上设计服装的工作经验。

从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。

他们都被安排在了新产品设计各个岗位中，公司提供的薪水不低，工作环境比较理想。

其次还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了，大多都是基层岗位，各方面的条件也比较好。

一段时间后，问题接二连三的出现了，招进的高端人才有些觉得具备良好的专业背景，并且拥有相关的工作经验，他们的能力已经超过了该岗位对员工的技能要求，他们认为工作没有激情，得不到成就感。

有些人却因为能力有限经常完不成规定的业务量，还有些员工抱怨说与之前说好的工作要求不符。

一批刚招进来的大学生也因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法了，各部门也开始向人力资源部门反映此次招聘的人才很多都没有达到预测的要求。

人力资源部门李经理陷入了沉思，开始反思此次招聘的问题了。

二、问题的表现形式：

1、新进人员提出换岗或者主动放弃该工作机会。

2、从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与理想差别很大，不能及时改变公司现状。

3、招进来的高端人才心高气傲，认为公司大材小用，对工作没有激情，得不到成就感。

4、有些新进人员能力有限经常完不成规定的业务量。

5、有些员工抱怨自己担任的职务与之前说好的工作要求不符。

6、一批刚招进来的大学生因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法。

7、各部门向人力资源部门此次招聘抱怨的人才很多都没有达到预测的要求。

三、问题的成因：

1、缺乏人力资源规划和招聘规划

人力资源规划是推动企业发展的基本动力，招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才，用人时才想到找人，必然会影响对人才质量的把关。

缺乏有效的规划会使人员工作积极性降低，资源浪费，导致企业效益下降，竞争力减弱，经营陷入困境。

2、缺少职位说明书

招聘说明书是公司招聘的依据，明确了对招聘人员的要求。

招聘前公司没有确立明确的任职资格，详细的工作说明书，没有确定候选人胜任的关键素质模型。

结果出现了能岗不匹配的情况，导致抱怨不断。

3、缺乏科学的招聘甄选流程。

（1）对简历的筛选没有标准，简单、随意，没有科学的简历评估体系。

觉得只要是高学历能力也很强，能胜任工作岗位。

（2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。

（3）没有进行录用前的背景调查，资质验证，草率决定。

4、过分依赖和相信招聘中介机构

对猎头公司的选择和随意，没有对猎头公司进行筛选和考评。

认为猎头公司推荐的都是能力很强的。

5、没有设立招聘后的评估

总结起来此次失败的最主要原因是没有建立科学的甄选录用决策模型。

甄选无非要回答三个问题，第一，应聘者能做什么？

第二，应聘者愿意做什么？

第三，应聘者对该工作是否合适？

而以上几点恰恰是A公司忽略的，导致了问题的出现。

四、问题的危害性：

1、导致人才流失。

高端人才和储备人才相继离开公司，另谋出路。

2、影响企业形象。

招聘过程损害了组织形象，使应聘者失望。

3、影响企业社会责任。

不能为更多的人才提供就业岗位，解决人员就业问题。

4、影响企业工作效率和劳动生产率。

工作效率和劳动生产率全面下降，企业面临亏损。

5、影响企业竞争力和创新力。

企业公司新业务得不到拓展，新产品得不到开发、制造和销售，最终落后于竞争对手，面临破产。

五、方案设计：

一、人力资源规划

人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。

对于企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不但具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活的有效进行。

通过对人的有效规划，可以实现合理节约使用劳动力、降低消耗、提高功效的目标。

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。

环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。

根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

进行需求分析。

明确招聘的目标，企业为什么要招聘人，什么样的人可以满足目标岗位的需要。

目标岗位的职责是什么、岗位创造的价值是什么？

在此基础上制定符合企业战略目标的人才甄选模型。

二、招聘规划

招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才，可以从三方面着手进行：

1、企业的战略规划。

如公司要做哪些新业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些任务，高级人员和储备人才，这些人从哪里来，如何来等；

2、当前业务发展的人员需求。

如业务量的增加，新业务的拓展，工作内容的重新调整等；

3、人员流动产生空缺职位的补充。

制定企业的招人标准。

包括企业的用人观；

目标岗位的任职要求；

通过职位分析确定岗位职责及能力素质要求；

制定岗位的胜任能力模型；

根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与方法。

公司应按照以下招聘原则招聘人才：

1.因事择人

要根据组织的性质和任务合理录用人员，要按职能相称的原则，把相应规格的人才安排在相应的岗位上。

无论是多招了人还是招错了人，都会给组织带来很大的负面作用，除了人力资本、低效率、犯错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对组织文化造成不良影响，并降低组织的整体效率。

因此，能岗匹配是重中之重，不管是高层次的优秀人才还是储备人才都要处在合适的岗位上，才能发挥他们最大的作用。

2.公开

招聘信息、招聘方法应公之于众，并且公开进行。

这样做，一方面可将录用工作置于公开监督之下，以防止不正之风；

另一方面，可吸引大批的应聘者，从而有利于招到一流人才。

不管实在内部招聘还是外部招聘，这是最基本的原则。

3.平等竞争

对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。

静止地选拔人才，靠伯乐相马、靠在马厩里选马，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。

采用赛马的方法，以严格的标准、科学的方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选，就可以创造一个公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以激励其他人员积极向上。

胜者为王、败者为寇，只有让淘汰者心悦诚服、甘拜下风，录用者才能无所顾虑地展现出自己真正的才能。

4.扬长避短，才尽其用

在工作分配和安排岗位时，要发挥成员的长处，避免其短处，应做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎。

”力戒骏马犁田，坚车渡河。

比如高层次的管理人员和应届大学生不能在同一个岗位上，高级人员应在高层管理工作，把握公司的整体发展方向，而应届毕业生根据他们能力的强弱分配到不同的岗位，使各自的才能都得到充分的施展。

5.用才容短，化短为长

允许有短处，不求全责备。

还要点石成金，将下属的短处点化成长处。

高层优秀人才也有自己的薄弱处，大学毕业生更是需要多锻炼，所以，公司可以从新近职员中选拔出个别可塑之才，加以培养、锻炼，使他们成为公司未来的接班人。

A公司采取的招聘渠道太单一化，仅仅是职业介绍机构和校园招聘。

虽然猎头招聘是公司获得高级人才的主要途径之一，但是其成本高，信誉水平参差不齐，风险大。

主要有以下局限性：

容易看错人；

外聘者开展工作比较困难。

一是不了解公司的具体情况，需要较长的磨合期，二是缺乏必要的人事基础，独木难支，甚至经常会发生被排挤、打击的现象。

外部招聘最大的局限性莫过于对内部人员积极性的打击。

从外部招聘人才定会将其安排在重要岗位上，这就意味着堵死了内部人员升迁之路；

而且外聘本身就是对内部人员的变相否定，因为对其不满意才从外部引进人员。

不利于吸引真正的外部人才。

如果大量从外部引进人才，并给予重要职位，不会让真正的人才动心，反而让其担心，他们会认为到该企业没有前途，即使进门时的起点较高，但此起点就是终点，升迁的希望非常小，自己一旦由新变老就不再是组织提拔的对象。

因此，除了公司已经采取的两种途径，公司还可以通过一下的渠道招聘优秀人才：

1.内部招聘

员工推荐：

人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。

人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。

这种方法适合于选拔新流水线岗位的员工，对公司业务流程比较熟悉，操作熟练，容易上手。

建立内部储备人才库：

人才库系统记录每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

这为以后选拔高层管人员、企业接班人提供了很好的平台。

2.外部招聘

人力资源市场招聘。

现在人才供大于求，这种方法是选拔储备人才的好方法。

其优点是招聘费用偏低，专业类型广，应届毕业生中年轻有为的可供量大；

但是难觅高端人才，难以创造核心价值。

网上招聘。

通过互联网（公司网站，或知名网站）发布招聘信息，亦可进行网络测评。

其优点信息传播范围广、速度快、成本低。

缺点是风险大，不易找到所需的高级人才和储备人才。

上门招聘。

到竞争对手单位挖人，直接到人才家挖人。

这种方法可以找到高级人才。

招聘成本和效率成本相对较低，但是准确，迅捷；

其缺点是视野窄，机会成本高，有挖墙角之嫌。

柔性引进。

但求所用，不求所用，如人才租赁：

租赁一位或几位高级人员给公司提供专项指导或者项目委托：

把一些项目委托给高级管理人员管理，承担一定的责任等等。

这种方法提高了引才的成功率，灵活高效，成本低廉；

但是“临时工”会影响积极性，难以产生稳定的团队，风险较大。

3.第三方中介市场。

这不同于猎头公司，公司可以采用将整体的人员招聘模块外包给第三方中介机构来完成。

人力资源部可以针对离职率进行实时监控，对人力资源进行有效的维护，员工来源按流失率的水平同企业的招聘渠道有着密切的联系。

公司通过分析各种招聘渠道进入企业员工流入率的水平来选择最合适的招聘渠道。

三、工作分析

工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。

具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。

工作分析包括两个方面：

1、工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。

2、人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

四、科学、有效的招聘、选拔及录用的程序

1.根据人力资源计划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期年度经营计划和年度经营计划指导下制定出不同时期、不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。

2.根据职位说明书，确认空缺岗位的任职资格和及招聘选拔的标准，据此确定招聘甄选技术。

3.拟定具体的招聘计划，包括时间、对象、途径、方式、条件、预算、培训、待遇等。

4.人力资源部开展招聘宣传工作，了解市场，发布信息，接受申请。

5.审查简历。

制定有效的简历识别和筛选流程，以及目标岗位简历筛选的标准。

6.面试或笔试。

设计和制定面试的流程。

包括不同岗位面试官的确定，面试官的分工以及面试执行标准、实施流程等。

通过流程保证面试测评的全面性和面试结果的科学性。

确定面试考察的项目及内容。

包括结构化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和方法。

7.其他测试，如心理测试、情景模拟测试。

8.制定录用决策模型。

分配各种测评的权重，根据权重计算结果，依据计算汇总的结果确定候选人、对候选人进行背景调查、体检。

9.做出录用决定，发出通知。

10.签订劳动合同

11.评价程序、技能、效率

有了上述面试甄选的标准和流程后，关键是流程的执行和细节的关注。

在实际面试执行过程，要注意做好候选人的通知、接待、填表、资质证书审核、面试现场的布置、应聘者的引导、面试过程的控制、笔试的组织、综合测评的实施、各种测评结果的汇总等，以及拟录用人员的通知和落选人的通知等细节。

在此也可以对面试的领导在正式面试前进行系统专业的培训，使其掌握面试的一系列技巧，以便在最短的时间内找到最合适的人才。

五、A公司由于没有对已完成的招聘工作做相应的评估，没有对新入职的员工做二次评估，所以没有尽早发现问题。

其实，为了以后更好地开展招聘工作，对上一次招聘工作做评估是十分有效的。

它有助于企业改正存在于招聘工作或其他人力资源管理方面工作的失误，它是对招聘的每一个环节工作的跟踪，以检查招聘是否存在数量、质量以及效率方面达到标准。

总结：

在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。

本案例中由于招聘流程及招聘方法的原因而导致的错误应当避免。

企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。

古云“千里马常有而伯乐不常有”，招聘在企业人力资源中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”聚集到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。