关于工程项目成本管理的思考改3.docx

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关于工程项目成本管理的思考改3

关于工程项目成本管理的思考

内容提要：

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

就其完整工作过程来说，其内容一般包括：

成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

关键词：

成本管理成本预测成本控制

正文：

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：

成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

作为党校2004级经济管理专业本科班的一名学员，结合自己所从事的具体工作，从工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面对加强项目成本管理进行一些思考。

　　一、搞好成本预测、确定成本控制目标

　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

（一）工、料、费用预测

　　1、首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，分析该项工程合同价中人工费是否包住，据此预测该项目单元的目标成本人工费。

　　2、材料费一般占项目建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握。

分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等，据此预测出项目目标成本材料费。

　　3、机械使用费：

投标施工组织的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工中有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。

同时还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

据此预测出目标成本实际的机械使用费。

（二）施工方案引起费用变化的预测

　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。

　　（三）辅助工程费的预测

　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施工组织作好具体实际的预测。

　　（四）大型临时设施费的预测

　　大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

　　（五）小型临时设施费、工地转移费的预测

　　小型临时设施费内容包括：

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

　　（六）成本失控的风险预测

　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

　　1、对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

　　2、对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

　　3、对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

　　4、对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

　　5、对气候的分析。

　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、围绕成本目标，确立成本控制原则。

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有：

（一）节约原则

　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

例如：

我宾馆某项工程在施工淡季开工，当时钢筋的市场价格是2700元/吨左右，而到结构施工时正赶上旺季，钢筋价格预计会有较大幅度的上涨，为此我们工程部通过宾馆的支持筹措到资金，提前集中采购了钢筋约5000吨，到结构施工时钢筋的价格上涨至3200元/吨，扣除资金使用费用，仅此一项就节约成本200多万元。

（二）经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。

任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。

这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误，谁应对失误负责，并能确保采取措施纠正这项任务足矣。

因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。

例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

（三）全面控制原则

　　全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

　　1、项目全员控制

　　成本费用的发生不是由某几个人来完成的，成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。

在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导作到：

重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

　　2、项目全过程成本控制

　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　（时）目标控制原则

　　目标管理是管理活动的基本技术和方法。

在责权利想结合的基础上，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

　　（五）动态控制原则

　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

　1、重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。

差异分有利差异和不利差异。

管理人员不应只注意不利差异，还需注意有利差异中隐藏的不利因素，实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，例如在某项目施工中，发现施工单位为降低采购成本而用劣质材料，它不但造成材料用量的大幅增加，而且可能造成两种情况：

一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：

另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

　　2、一贯性：

尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。

意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

　　3、可控性：

有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

　　4、特殊性：

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。

如机械维修费的片面强调节约。

在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

　　三、寻找有效途径，实现成本控制目标

　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

（一）采取组织措施控制工程成本

　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。

项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

　　其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

（二）采取技术措施控制工程成本

　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　（三）采取经济措施控制工程成本

　　采取经济措施管制工程成本包括：

　　1、人工费控制：

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。

人工费的控制要从用工数量和用工来源方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到班组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目所在地的人力资源及其价格充分利用当地资源。

　　2、材料费的控制：

加强材料管理是施工成本控制的重要环节，一般工程项目，材料费一般占全部工程费的65%~75%，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，施工成本管理就无从谈起，同时将直接影响工程成本和经济效益。

材料管理必须是全方位、全过程管理。

一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　一是对材料用量的控制：

首先是严格材料计划。

由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工工程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。

根据施工程序及形象进度，周密安排分阶段的材料计划，合理确定进货批量和批次，这不仅保证工期与作业的连续性，而且能用好用活流动资金减少资金占用，降低库存成本。

其次是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，施工班组严格实行限额领料，凡超额使用材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组按合同约定的比例分成。

从而提高施工班组节约材料的意识。

第三是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，第四是加强周转料管理，周转材料即在工程中重复使用的材料，如模版、木方。

周转材料重复使用的次数越多，投入量越少，对降低成本所起到的作用越大。

例如，对模版的管理要求做到，一是在施工前通过对模版放样，将每一块模版用在最合适的部位，并将模版编号，将下一层的模版用在上一层相同的部位；避免将大板改小，小块改无；三要经常保养、刷油，避免雨淋变形而降低模版的刚度。

另外加强现场材料管理合理堆放，减少搬运和倒运损耗等。

　　二是对材料价格进行控制：

主要是由采购部门在采购中加以控制。

首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，对大宗材料采取招标采购，通过对市场行情的调查研究，在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，货比三家，择优购料，从采购上降低成本，控制材料涨价的风险。

其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：

再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

　　3、机械费的控制：

尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

　　（四）加强质量管理，控制质量成本

　　工程质量与项目成本息息相关，保证工程质量，提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

因此我们要求施工单位十分重视提高工程质量水平。

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

　　（五）加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：

不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

参考文献：

1、浅谈建设工程施工阶段的成本控制，北京工程造价，2006年

2、工程成本管理控制是项目管理的核心，北京工程造价，2006年