蒙牛城市经理实用手册.docx

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蒙牛城市经理实用手册

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司

常温液奶事业本部销售部华东销售中心

岗位标准化实用手册

CW/HD-001/SC-12-2006

部门第一负责人：

刘瑞军

文件类型：

■受控□非受控

生效日期：

2006年12月1日

一、岗位标准化实用手册总则

二、中心经理和部门经理寄语

三、城市经理、业务代表岗位标准化手册

四、深度营销专员岗位标准化手册

五、重点客户专员岗位标准化手册

六、通路行销专员岗位标准化手册

一、岗位标准化实用手册总则

岗位技能标准化总原则：

全员懂业务，岗位标准化。

。

。

。

。

。

。

岗位技能突破的方向：

作业标准了

职能发挥了

团队专业了

技能提高了

动手参与了

服务增值了

客户赚钱了

2008实现了

二、中心经理和部门主管寄语

改变观念，超越自我，以身作则，关注细节；用专业、标准的业务技能，服务、指导和管理好市场，把标准作业转化为工作习惯，用一年的时间把华东中心打造成：

销售第一、执行力最强、业务能力领先的优秀团队。

----上海省经理：

闫志远

网点增加要关心，铺市铺货要专心，第一陈列要用心；终端形象坚持抓，吊旗海报天天查，计划你的工作，工作你的计划，愿大家每天都能进步一点点。

----深度营销经理：

郭永清

系统培训，提高团队素质；标准流程，降低工作难度；精诚团结，打造强势终端！

——培训经理：

刘志凇

铺市每天进行，形象每天维护，销量每天增加，知识每天学习，技能每天加强，职责每天发挥，成功就能实现。

——苏南省经理：

赵明亮

通过系统培训提高每个员工的专业技能，用专业技能打造蒙牛样板团队。

----新品经理：

王军旗

城市经理是本市场蒙牛品牌建设、维护、提升的第一负责人；行销工作是影响本市场蒙牛品牌形象和品牌力的重要因素；相信品牌的力量，相信城市经理的力量；华东行销值得期待！

----通路行销经理：

石永平

华东区域重点客户日趋增多，重点客户的业绩贡献越来越大，重点客户管理越来越需要专业，重点客户知识的掌握刻不容缓。

----重点客户经理：

许友军

那一天，为了自尊的生存，为了自我的证明，你我走到了一起；在路上，用我心灵的呼声唤醒陪伴我的人；在路上，心灵的困境，告诉我们要加强技能；在路上，所有的考核、监督，都是为了生命的远行！

----巡查经理：

张常春

三、城市经理、业务代表岗位标准化手册

第一部分：

城市经理、业务代表必须牢记的五个准则

第二部分：

城市经理的六个使命

第三部分：

城市经理、业务代表岗位标准化作业

第四部分：

城市经理、业务代表小店协同拜访八步骤

第五部分：

城市经理、业务代表大店协同拜访八步骤

第六部分：

城市经理、业务代表主要工作时间分配表

第一部分：

城市经理、业务代表必须牢记的五个准则：

准则一：

对于任何客户、无论大小，我们都要坚持服务与管理并重，仅强调管理或仅强调服务都是片面的.

准则二：

70%的时间都要在市场上，亲自铺货、亲自跟车送货，亲自到市场上落实各项工作；销量、网点开发、终端形象、推广执行等未达标，第一责任人是城市经理和业务代表，然后才是客户.

准则三：

只有在不断学习和实践过程中使自己的专业技能获得提升，才能跟得上蒙牛的发展速度，并有机会获得晋升，为自己工作.

准则四：

要廉正.

准则五：

决不造假.

第二部分：

城市经理的六个使命：

1、我们的使命不是把产品卖给经销商，而是通过经销商把产品卖到消

费者手中，并通过深度营销和服务让消费者形成品牌忠诚.（明确终端）

2、我们的使命是不折不扣的将公司的各项策略执行到最终端，同时为

公司投入市场的每一分钱负责.（绝对服从）

3、除了经销商外，分销商、零售店和消费者都是我们必须全力以赴去

维系的客户.（拓宽渠道）

4、在确保公司利益前提下，我们要还要致力于为我们的客户增加利润.（努力双赢）

5、我们的使命是不断增加零售终端的销售品项——铺市永无止境.

6、对新品推广全力以赴.

第三部分：

城市经理、业务代表岗位标准化作业

（一）、区域市场销售目标达成：

落实：

年度销售预算，依据公司下达的任务量按品类和渠道进行分解，

具体见：

附表一、附表二

监督：

按照月计划和旬追踪方式，确保每个品项都能达成销售计划。

1、合同分解量月要货计划监督，具体见：

附表三

2、月要货计划旬追踪，具体见：

附表四

反馈：

对于不能按日达成回复量的市场，每五天以书面和电话形式向省

经理反馈不能达成的原因和具体改进的措施。

具体见：

附表五

（二）、产品发展按照品类、包装、口味规划：

规划：

1、围绕品类结构进行规划，提升品类竞争力和利润贡献。

2、对弱势产品和弱势市场，进行产品策略规划，提升市场份额。

落实：

1、按季度对本市场和公司品类结构进行纠偏，具体见：

附表六

2、按照渠道特点和公司要求制定不同品项铺市、铺货目标。

3、按品类、包装、口味对弱势产品和市场分析，制定突破策略。

具体见：

模版一、模版二、模版三、模版四

（三）、费用的有效使用：

费用使用总则：

客户对申请费用不能提供落实保障，此费用不予批复

客户对批复费用不能提供见证材料，此费用不予结案

规划：

买赠费用、人员费用、形象费用、推广费用

1、买赠费用：

落实:

渠道买赠、终端买赠、联合买赠

（1）、活动开始前三天召开经销商主管（业务员）、分销商活动告知说

明会，明确活动的方式、流程、时间、力度.做好会议记录备查。

（2）、活动相关准备：

充足的活动产品、告知海报、价格牌等

监督：

（1）、活动开始后要抽查终端的执行情况；其中活动时间在15天以内

的，抽查不低于3次，活动时间为一个月的抽查不低5次，每次抽查

不少于30家网点，如果出现终端告知达成率低于60%、与活动力度不

相符活动内容及变相提高供货价格，视同费用浪费。

（2）、检查客户的出库单与终端店的送货单，是否有活动力度体现，

检查最少5天的出库单，每天检查10张以上的出库单，出库单合格率

100%，不达标视同客户截流费用，并在第一时间上报省办。

具体见：

附表七

2、人员费用：

落实：

（1）、常规促销员数量=总销量/15万元/人

（2）、特殊促销员按公司要求做：

如：

特仑苏独立促销员

（3）、人员费用=（人员数量*平均工资）*公司承担费用比

（4）、促销员必须按照公司要求和流程招聘，培训合格后，由城市经理、业务代表签字确认后上岗，离岗也需要签字确认。

监督：

城市经理每周对在岗促销人员必须做一次检查，结案时必须提供完整的促销人员花名册和工资表，具体见：

附表八

3、形象费用：

重点客户形象费用、一般客户形象费用

（1）、重点客户形象费用：

落实：

A、堆头：

四个堆头一个主货架，参考平均堆头费用和促销计划

B、店内装饰费用：

06年的装饰费用+07年新增门店计划费用

店内装饰门店选择的原则：

公司规定的重点客户门店，当地销量和影响力较大的门店，同时考虑主要乡镇和县城销量和影响力较大的门店。

C、按照陈列21字诀标准执行

监督：

形象费用要把控投入产出比，按照重点客户要求执行

A、500元以上堆头/货架等陈列项目，城市经理、业务代表必须亲自100%检查核实

B、500元以下的堆头/货架等陈列项目，至少要抽查20%，对于费用网点6个月循环一次。

C、结案必须提供陈列协议、陈列照片等见证性材料。

（2）、一般客户形象费用：

落实：

A、陈列费用：

根据本区域品牌力的强弱和终端网点需求为准，选点以GT、SS20店、OT（重点考虑医院、学校、食堂、车站、机场）网点为主，进行实物陈列、空箱陈列和物料展示，并与渠道签定终端的陈列协议。

B、形象店、店招费用：

根据本区域品牌力的强弱和终端网点需

求为准，选点以GT、SS20店、OT（重点考虑医院、学校、食堂、车站、机场）等网点为主，优先选择十字路口的门店。

选点原则：

点连线，线织网。

费用根据实际网点数量与具体地址，由广告公司负责实地测量，同时出具制作预算。

在向公司申请与结案。

具体做法：

A、业务员按照行程，实现海报、吊旗在终端网点100%覆盖，加强堆头围对冰箱、收银台、橱窗、墙壁、小店包柱的包装及太阳伞、店招、形象店的投放等，最大化通过物料来提升终端形象。

B、引导业务人员收集空箱，排列成组陈列与店门口。

监督：

制作要求以市场部为准，结案必须提供协议、照片等见证性材料。

A、陈列标准执行，抵制小儿科形象问题的发生（小儿科问题为：

使用过期物料和元素、堆头上放竞品、临期未下架、空白海报未打印、堆头上无物料、价签与实际产品不符）

B、物料规范使用，符合公司元素要求

具体见：

附表九、附表十

4、推广费用：

制作费用、路演费用、试饮费用

落实：

按照批复费用的相关要求严格执行

监督：

A、制作费用：

5000元以上的制作项目，城市经理要亲自组织和参与不少于3家广告公司的招标，中标广告公司的中标通知书上，必须由城市经理和客户同时签字确认；5000元以下的制作项目，至少要有2家广告公司进行价格比较，才能制作；结案要有照片和协议。

B、路演费用：

公司组织的路演活动，城市经理和客户要全力配合和监督执行，对于广告公司执行不到位的环节，要向公司及时反馈；市场自行组织的路演活动，必须要有至少3家以上广告公司招标、比价才能执行；结案要有照片和协议。

C、试饮费用：

严格按照批复的试饮级别开展试饮活动，明确试饮的次数、时间、数量和地点，80%的试饮现场，城市经理必须亲自到现场，监督落实；结案要有照片、试饮汇总表和人员工资表。

（四）、深度营销开展：

总则：

城市经理必须掌握和熟练运用深度营销工作流程

1、铺市铺货、第一陈列：

落实：

（1）、明确目标：

A、第一阶段目标：

“8560125”（2007年1-5月份）

B、第二阶段目标：

“8560126”（2007年6-10月份）

（2）、分解目标：

指导业务主管将铺市铺货品项陈列目标分解到每个业务员，每个业务员的个人目标再细分到单个工作日目标。

具体见表：

报表4

（3）、报表：

分析《业务人员工作进度表》和《产品铺市跟踪表》中铺市、铺货、品项陈列的完成情况，未达标项目限期业务主管整改到位。

（4）、资源：

深度营销市区业务员必须按照150家网点/人配置到位，规范固定的行程，送货车的配置必须达到可以100%覆盖所有售点。

（5）、薪资结构

协助客户完善现有员工薪资结构，推进绩销管理，确保终端业务人员的稳定。

（见样板）

（6）、培训

A、每日必须参加客户晨会，安排至少5分钟沟通、培训

B、协同走访市场的实地培训

监督：

根据追踪和巡查部门等反馈情况，视情况给于相应的正、负激励。

2、规范深度营销工具

深度营销工具包括三表两卡（见附件03-06），通过协同拜访与业务员的角色互换，真正懂得三表两卡的使用细节、功能和意义，以便更好地指导业务员开展工作。

如下：

（1）、客户资料卡

A、客户资料卡是每个零售网点的身份证，记录着每个单店开发后的销售状况，是深度营销其他报表数据的重要来源。

B、通过完整的客户资料卡数据，可以及时掌握通路产品的库存数量和产品日期，近而确保我们产品在新鲜度上的优势，加速产品的周转频率，促进销量的增长，也便于准确制定门店的合理库存数量。

C、通过客户资料卡数据，分析单店的产品结构、销售周期和曲线，找出单店销量增长点，并用这些数据来引导店老板，让店老板信服我们的业务员，最终按照业务员建议的1.5倍安全库存定货。

（2）、产品铺市跟踪表

根据产品铺市跟踪表，可以清楚地了解每周区域内每个业务员，各个单品的铺市数、铺市率及销量的达成率，结合前期的数据，为制定下一个铺市铺货目标、要货计划和销量分解提供重要依据。

（3）、业务人员工作进度表

反映市场各个业务片区每天的铺市、铺货和销量状况。

业务主管，必须每天分析表中的数据变化，及时采取措施，保证铺市、铺货和销量目标的按时达成。

3、数据打假

原则：

没有依据的数据不能上报，上报的数据必须准确、真实。

落实：

（1）、表格检查

每周检查2次表格数据填写情况，特别是《产品铺市汇总表》。

（2）、电话抽查

依据表格内容，如《终端网点明细表》，通过电话抽查追踪核实

（3）、实地检查

按照业务人员拜访行程表，实地检查三表两卡等数据的真实性。

监督：

发现市场数据存在虚假，严格考核，并责令负责人立即改正。

4、市场人均销量分析

每月将本市场我们人均销量与竞品人均销量及本省区平均人均销量进行比较。

若低于这两个数据，说明本市场我们产品还有很大的销售潜力。

从深度营销角度来说，需要考虑开发更多的网点，进一步提高铺市、铺货率，加强终端形象建设，提升单点销售力。

5、新品铺市陈列

落实：

（1）、铺市目标

新品上市在KA、GT和“SS20店”必须达到100%铺市。

必须在1

个月内完成进店。

（2）、陈列目标

新品在售点至少要有6个月的陈列。

监督：

（1）、表格追踪

每旬分析《产品铺市汇总表》（见附件07）中新品铺市铺货完成情况，未完成目标的限期业务主管整改到位。

（2）、实地检查

走访市场实地检查新品铺市铺货、销售状况，发现问题及时调整。

6、三四线市场深开发

落实：

（1）、分销价格

省经理、城市经理和经销商三方签订分销协议，共同制定合理的

分销价格，给予分销商合理的利润空间，保障市场整体和谐运营。

（2）、业务培训

对三、四线市场的业务培训给于倾斜，增加培训的频率，尤其是对业务主管的培训。

监督：

（1）、定期与经销商就三四线市场情况进行沟通，及时掌握三四线市场开发进度。

（2）、经常与分销商进行电话沟通，了解其运营中存在的问题与需求。

定期向省经理反馈运营情况。

7、产品新鲜度管理

（1）、要货控制

制定合理要发货计划，从产品未入市之前就控制其新鲜度。

（2）、定期拜访

业务员定期拜访市场，发现不符合公司新鲜度的产品，要及时调换。

（3）、检查表格

业务主管每日检查《客户资料卡》，按旬分析产品日期，及时处理

（4）、实地检查

协同业务主管，实地检查产品新鲜度，发现问题，限期整改到位。

（5）、集中消化

将市场上旧日期产品及时调换下架，统一回收，集中进行消化。

8、市场终端形象建设

（1）、形象目标

A、海报张贴维护率：

60%

B、吊旗悬挂维护率：

50%

C、联系卡张贴维护率：

100%

D、第一陈列达标店：

指在该店中蒙牛产品：

a、品项数大于竞品；b、单品排面大于竞品；c、陈列在销售第一位置（如最靠近门口，地面数起第三层货架等）。

（2）、晨会布置

每个工作日晨会，指导业务主管布置与强调形象建设工作，包括业务员带多少张海报，带多少串吊旗。

9、协同拜访工作

（1）、拜访频率

城市经理协同拜访4次以上/月，市区2次，乡镇2次（协同拜访

表见附件07）。

（2）、问题解决

通过协同拜访，发现市场存在的普遍问题，及时整改，并做成报告，在培训会议上予于沟通，共同解决。

（五）、重点客户管理：

1、合同谈判

建立与采购、处长、科长长期的友好联系。

详见KA专员谈判内容

2、及时解决反馈与买场合作过程中的疑义与问题

3、落实、监督、反馈重点客户部门的各项工作；

（1）、装饰费用、陈列费用：

按时、按位置执行

（2）、活动执行、导购管理：

活动告知、卖场提供资源的履行、促销品的管理、导购员的表现

（3）、产品进店、配送问题：

各类产品进店的提报与进度追踪，杜绝与反馈跨区域配送事件发生

（4）、DM海报活动档期：

制定与监督是否按档期规定如期开展

（5）、结款及时性：

结款周期是否与帐期一致。

4、销量规划

（1）、年度销量规划

A、11月1日前上报06年重点客户1-10月实销量，分析投入费用、

品类、单品销量。

B、、11月15日前提报本市场07年计划销量

考虑因素：

a、考虑增加品项数、扩大弱势产品份额

b、加强对导购人员的管理

c、解决与卖场合作过程中的问题等因数，提升07年销量

合理销量目标：

07年计划销量为在06年销量的基础上增长30%

C、参照KA主管和省经理下发07年任务指标适当调整各市场重点客户销量（必需是客户同意）。

D、按KA部门下发全年计划销量分解到月。

C、按月追踪完成情况。

（2）、月度销量规划

详见KA专员月度销量规划

按照系统分析销量完成情况分析汇报（上报KA专员、省办）

附表：

月度重点客户系统分门店业绩达成表

5、费用规划落实

（1）、陈列费用规划与落实

A、按公司07年陈列要求规划：

4个堆头+1个端架+面包房多点陈列+收银台多陈列，并对陈列位置进行审核，所发生费用要进行核对与比对。

B、货架陈列：

陈列面最宽，品项最多，按照公司货架标准次序陈列

C、对所有陈列位置要进行监督维护；质量、位置、面积、产品摆放、产品饱满度。

D、每月5日上报本月重点客户陈列照片，卖场执行图。

（见附件10）

E、每月结案时要对材料的真实性进行监督反馈，不合格的不予结案，同时提报陈列照片。

（市场照片反馈模板见附件11）

（2）、形象装饰费用规划、落实

A、按照重点门店、县乡镇门店制定装饰费用的使用计划。

（参照附件20形象指导）

B、和采购洽谈确定装饰时间、项目、费用，与门店确认位置等工作，并上报省办与KA专员。

C、确定批复费用与装饰项目，安排制作，适时追踪进度。

D、按照结束时间督促客户结案。

（3）、促销人员费用规划、落实

A、根据卖场销量与经营品类进行人员数量及工资费用规划

B、对人员招聘、培训、考试进行监督，合格上岗。

C、对促销人员的工作表现进行考核与奖励（销售业绩、促销话术、现场管理、出勤）

6、品项规划落实

（1）、按照公司对KA系统品项要求,对照本市场未达标品项（附产品进店标准）

（2）、向相关部门所要条码\质检报告\价格指导\产品样品等资料

（3）、制订产品进店排期表（表）

（4）、按照排期反馈产品进店进度,及存在问题分析,及时纠偏.

7、店内装饰落实

（1）、参与广告公司招标,避免费用流失.

（2）、参与卖场装饰的谈判（费用最高的前3个）

（3）、依据合同中的进度排期,现场进行验收,（位置\元素\材料\）

（4）、填写店内装饰信息反馈表（表）

（5）、负责费用结案（表）

8、业绩完成反馈与结案

（1）、对业务员大店行程和大店客户资料卡检查

（2）、对市场文员统计销售旬报表审核上报省办KA专员。

（3）、每月2日前将所有卖场实际销量统计上报省办KA专员。

（数据可以是送货单统计或者是查看卖场电脑系统销量）

（4）、审核照片填写结案资料结案。

9、协同拜访和数据分析

（1）、依据客户财务与卖场对账单,进行销售增长\品项变化\促销效果\分析（KA业绩销售旬报表）

（2）、利用协同拜访,了解卖场存在的问题.每周不少于1次，针对出现的问题在次日上报KA专员。

（附件14大店行程拜访表）

（六）、通路行销管理：

要求：

城市经理必需掌握和熟悉运用通路行销工作的流程

1、大型活动、区域活动执行

（1）、接到总部大型活动方案，首先进行理解和分析；

（2）、接受大型活动的培训，解决所有有疑问事宜；

（3）、分析本市场该产品发展具体数据，确定执行中的重点工作；

（4）、制定本市场大型活动执行细案并执行：

A、严格根据总部大型活动排期制定本市场活动进展排期；

B、按排期分阶段培训业务人员、促销人员；

C、按时根据市场实际情况提报所需广促物料数量提报；

D、及时根据总部物料到货排期追踪大型活动物料和促销装产品的到货情况；

E、确定巡查部门检查大型活动的执行并确定相关部门的考核项目和考核金额；

F、严格按时开始大型活动并拍照上报；

G、每日对大型活动进行监督，发现问题及时改正

H、严格按时回传活动追踪表；

I、活动结束后及时进行活动评估，严格按时提报大型活动评估报告；

J、活动结束后相关事宜的处理（物料使用情况、销售状况，本次活动的不足等）；

确定活动费用申请明细严格按时上报，并确认批复

2、物料制作管理

（1）、各省办确定固定服务的广告公司

（2）、省办采购和市场采购采取集体采购和多家比价策略

（3）、采购和比价要符合公司采购流程

3、软文投放

（1）、根据要求与相关广告公司或报社联系

（2）、按要求进行谈判争取拿到发表当日最低折扣

（3）、按时回传投放进展追踪表

（4）、签定合同，按时、按投放要求进行投放

（5）、结案：

投放后及时拿到报样，并将报样、发票、合同邮寄到市场部将申请结案传到中心由总经理签字后，传到北京，进行费用处理

4、调研测试

（1）、常规申请提报具体场次和费用预算

（2）、新品上市必须做口味测试

5、本市场方案的制定（实际数据案例）

（1）、城市经理市场产品发展具体数据，确定需要重点突破产品和具体规格

（2）、对该产品进行调研，包括市场实际走访、消费者沟通、客户沟通、促销人员沟通，主要竞品该品类的市场表现和信息收集；

（3）、市场活动方案制定：

A、活动背景

B、活动数据支持

C、活动目的

D、活动时间

E、活动通路

F、活动方式

G、活动培训时间

F、活动费用预算

H、活动考核制度

I、活动排期

（4）、市场活动方案的确定：

A、活动方案与市场客户、省办通路行销执行专员的沟通

B、省经理确定活动方案方向并确定执行（否定重新以上流程进行整改）

C、市场活动方案的执行：

D、确定市场城市经理培训市场业务和促销人员时间

E、确定市场提报该市场活动执行细案时间

F、确定报表提报周期，监督市场活动开展情况

G、确定市场活动评估报告时间

H、确定巡查部门检查的方式和周期，并确定考核项目和考核金额（模式同上）

G、确定市场活动需要预算费用提报省经理和财务室申请明细，并确认批复

H、走访市场并针对不合格的地方进行及时整改

I、制定市场活动评估报告（同上评估报告形式）

6、物料管理

（1）、按时进行常规广宣物料的申请投放工作；

（2）、按时进行广促物料的申请投放工作；

7、路演管理

（1）、接到活动通知及活动方案后理解活动背景、活动要求，分析活动需求

（2）、制定活动执行细案，活动开始前两周报省办行销专员

8、试饮管理

（1）、城市经理每月常规促销申请

（2）、确定具体场次和试饮等级

（3）、确定促销人员费用

（4）、确定试饮产品所需费用

（5）、确定所需物料支持

9、派发管理

（1）、接到通知后仔细阅读、理解、分析

（2）、活动结束后及时做好数据整理分析工作

10、竞品信息收集,分析

（1）、选择100家销量占整体销量80％的店进行长期关注监控

（2）、每月15天提报100家20店的竞品信息

（3）、城市经理协调市场行销专员共同完成本项工作

11、形象店,店招

（1）、根据中心制定的形象店、店招规划进行本市场的规划

（2）、按时按要求及时提报明细附表

（3）、与终端客户签订形象店、店招投放协议

A、要求严格按公司要求执行形象店、店招投放位置

B、形象店、店招投放后要及时维护

C、要求形象店、店招制作按照中心要求时间内完成

D、要求形象店、店招制作材质和质量符合执行要求

E、要求形象店、店招元素完全按照总部提供元素制作

F、店招制作要采取三家比价原则，并与广告公司签定合同，明确责任在业务提报明细时严格把关

G、投放后及时做好检查、结案工作（资料要求申请、结案、比价单、照片、制作合同、制作明细、投放明细等资料）

12、市场部费用申请结案流程

根据活动做费用申请并上报省经理、通路行销经理、中心经理、市场部相关人员签字

13、数据分析（无锡市场为例）

（1）、分析省办销售发展