战略管理教案Word下载.docx
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•如杰克.韦尔奇说：
在被迫改革前进行改革。
以青蛙为例：
热水煮青蛙，青蛙会跳出来；
而
冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。
所以企业应该有危机意识。
杰克韦尔奇，是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1960年，加入通用电气塑胶事业部；
1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
三、战略管理的特征
1．战略管理具有全局性
2．战略管理从时间上说具有长远性
3．战略管理的主体是企业的高层管理人员
4．战略管理涉及企业资源配置问题
5．战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素
6．战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性
7．战略管理也是企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会
第二节
企业战略管理过程
一、确定企业使命
企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任
。
包括：
•企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。
•企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组
织类型。
例1：
海尔的企业使命
2、多元化战略阶段（1992年—1998）
3、国际化战略阶段（1998—2005年）
使命：
产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，
Haier
品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度，员工的待遇有了保障，生产和销售得以顺利的进行并不断的创新，使海尔的产品机服务得到了顾客的认可。
4、全球化品牌战略阶段（2006年—至今
）
使命：
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：
全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：
国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；
全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌
战略要解决的问题是：
提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现
双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"
创造资源、美誉全球"
的企业精神和"
人单合一、速决速胜"
的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
例2、中国移动通信集团公司企业使命
二、战略环境分析
企业外部环境分析—知彼
企业内部环境或条件分析——知已
•企业与环境的关系，好比
是船与水的关系：
°
水可载舟，亦可覆舟
三、战略选择
下列因素会影响战略选择：
•1．企业对外部环境的依赖程度
•2．管理者对待风险的态度
•3．企业过去的战略
•4．企业中的权力关系
5．中层管理人员和职能人员
四、战略实施
第三节
企业战略层次
企业战略和战略管理可分为三个层次：
一、公司战略，又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
二、经营（事业部）战略，又称经营战略、竞争战略。
三、职能战略，又称职能部门战略
第二章企业内部环境分析
第一节企业能力分析
•企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
•一、财务能力分析
•二、研发能力、企业文化分析
•三、生产管理能力分析
•四、营销能力分析
•五、组织效能分析
以资源为基础的战略分析图
第二节
企业核心能力分析
一、核心能力的概念
•核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。
•1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。
•普拉哈拉德和哈莫将核心能力形象化：
•如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。
是独特的、难于模仿的、不可替代的能力。
到底什么是核心能力？
•在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。
这种生产就必须有机地结合多种技术流。
•本田公司的发动机设计及制造能力；
联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。
著名企业的核心能力
•沃尔玛：
有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。
•惠普：
管理任务的有效执行。
•索尼：
将零部件与产品进行微小化的能力。
•张维迎谈核心竞争力是：
•偷不走，买不来，拆不开，带不去。
张维迎，陕西人。
为北京大学光华管理学院前任院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长，同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。
1982.西北大学经济系获经济学学士学位
1984.西北大学经济系获经济学硕士学位
1990.国家体改委中国经济体制改革研究
1988.牛津大学进修
1992.牛津大学获经济学硕士学位
1994.牛津大学获经济学博士学位
二、核心能力的识别和特征
•核心能力有四个主要特征:
•1．企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；
•2．企业的核心能力应该具有难以模仿性；
•3．是企业的各战略业务单位可以共享的能力。
•4．企业的核心能力应该具有独特、不可替代的能力。
三、竞争优势的形成
企业的竞争优势源于企业的核心
竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
第三节企业内部环境分析的方法
•一、价值链法
•二、财务比率分析法
•三、SWOT分析法
（态势分析法）美国管理学家哈佛安德鲁斯
1971年在《公司战略概念》中提出这个分析框架
，哈佛大学商学院教授。
•S（Strength）代表企业的长处或优势
•W（Weaknesses）代表企业的弱点或劣势
•O（Opportunities）代表外部环境中存在的机会
•T（Threats）为外部环境所构成的威胁
案例：
红罐王老吉品牌定位战略
广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
红罐王老吉无法走出广东、浙南。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。
如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
品牌定位的推广
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。
这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。
正如广告大师大卫·
奥格威所说：
一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。
经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。
在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：
吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。
结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。
同年11月，企业乘胜追击，再花巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。
正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
推广效果：
红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：
-宏观环境-PEST
-
-行业环境
五力分析
-产业集团
竞争对手
作业：
分析一家大型饮料企业所面临的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争对手。
并利用SWOT分析法确定它应采用的战略。
•引言
•
每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。
真正成功的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。
他决
不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。
——彼得.德鲁克
第三章
企业外部环境分析
•理解企业宏观环境因素分析内容及方法；
•掌握产业竞争性分析内容及方法；
•掌握竞争对手分析的内容及方法；
•了解市场信号的含义。
第一节
企业宏观环境因素分析（PEST分析）
•影响企业的宏观环境由哪些要素组成？
•这些要素如何影响企业的战略管理过程？
•企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括：
一、政治-法律因素分析（Political）
二、经济因素分析
（Economic）
三、社会-人文因素分析
（Social
四、技术因素分析
（Technological）
调查数据
对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的
6个战略要素依次为：
•政府行政干预与控制
•通货膨胀
•能源供应
•国内经济气候
•源自外国企业的竞争
•国际政治/经济形势的稳定性。
第二节
产业竞争性分析
•产业竞争性分析
属于外部环境中的微观环境。
主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和
其他行业的关系。
行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。
•主要从两方面着手：
一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，
常用工具是波特提出的“五种力量模型”；
二是弄清该产业内部企业之间
在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。
•一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
迈克尔·
波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔
波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）
迈克尔·
波特在世界管理思想界可谓是"
活着的传奇"
，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"
竞争战略之父"
，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。
价值链理论
迈克尔.波特的价值链理论认为:
企业的
任务是创造价值。
企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分并且
它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
二、产业内部结构分析
——
战略集团分析法
（一）战略集团
一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。
（二）战略集团图
2008年中期，总资产：
工商银行9.4万亿，中国银行6.5万亿，建设银行7.1万亿；
中信银行1.1万亿，招商银行1.4万亿，浦发银行1.0万亿，民生银行
1.1万亿；
华夏银行6281亿，深圳发展银行4418亿，宁波银行883亿，北京银行3634亿。
（三）战略集团间的竞争
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，
会有价格、广告、服务等方面的竞争。
•下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：
•1．战略集团之间市场相互牵连程度
•2．战略集团数量以及它们的相对规模
•3．战略集团实施产品差别化战略
•4．集团战略的差异
第三节
主要竞争对手分析
•竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，
分析外部环境中的重要性。
根据波特教授对竞争对手的分析模型，有四种诊断要素：
•一、竞争对手的长远目标
•二、竞争对手的现行战略
•三、竞争对手的假设
•包括：
竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。
•四、竞争对手的能力
第四章战略目标确定
4.1
企业使命
问题的提出：
无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多
种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。
企业使命的内涵与地位：
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。
这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；
此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。
一、企业哲学
定义：
所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
作用：
国际商用机器公司前董事长华森的观点：
“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。
我坚信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须
首先建立起一系列牢固的信念，这是一切经营决策和行动的前提。
其次，必须始终如一地坚持这些信念，相信它们是正确的。
最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。
换言之，一个组织与其他组织相比取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力。
这些比技术水平、经济资源、组织结构、革新和选择时机等重要得多。
内涵：
企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为
准则所构成。
如关于企业（跨国公司）与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对手、供应商、销售商等）的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。
下面是日本松下电器公司经营哲学的陈述，它由纲领、基本原则以及内部行为的精神所组成。
二、企业宗旨
所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
案例：
美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：
我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。
这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。
明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和
达成目标的战略。
一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。
注意的问题：
（1）一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。
因为竞争地位，高级管理层，新技术，资源的供给和消耗，市场人口统计特征，政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。
（2）确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。
在此方面，杜拉克（P．Drucker）
在其《管理：
任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。
因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定存在于社会之中。
企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。
如何确定一个企业的宗旨涉及的两个问题：
一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；
二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
（1）企业是什么的分析。
分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。
要弄清上述事项，需要回答下列问题：
①谁是顾客?
顾客分布于何处?
顾客为何来购买?
如何去接近顾客?
②顾客购买什么?
③顾客的价值观是什么?
即顾客购买商品时期望得到什么?
（2）企业应该是什么的分析。
分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造些什么机会，以便明确企业的事业应如何改变。
它一般对下列问题进行分析和回答：
①市场发展趋势及市场潜力如何?
②目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?
③随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生什么样的变化?
④何种革新将改变顾客的购买习惯?
⑤企业的经营业务是否适当?
是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务?
第五章职能战略
市场营销战略
市场营销战略的步骤
企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。
企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：
分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。
一、市场细分化
二、市场战略
基于顾客和产品或服务的市场战略图
三、市场营销组合
市场营销组合的目的是更好的服务于目标市场，一般来说，有三种目标市场的市场营销
组合策略：
（二）市场差别策略
这种策略是将整个市场按一定标准划分成若干个细分市场。
（三）市场集中化策略
这种策略是经营单位根据自身的条件，以一个或少数几个细分市场为经营对象，对其采取统一
的集中化的市场营销组合策略。
财务战略
现金预算
生产（运营）战略
一、系统设计
二、作业计划和控制
研究发展战略
二、研究发展战略的选择（重点）
人力资源战略
二、招聘
三、挑选
四、团队化、培训和成绩评定
第六章
战略控制
成功与失败并不只是和运气有关系，如果不努力奋发，如果不能学会自我评价及自我控制，那么“运气”是不会来的，企业当然也就毫无发展壮大可言。
王永庆
绩效评估和控制系统就好比是驾驶一辆汽车。
方向盘、加速装置和刹车让驾驶者能够控制
汽车的方向和速度；
仪表盘提供行使速度等数据，提醒驾驶者可能存在的汽车隐患。
像一辆以
最高速度奔驰的赛车，越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估和控制系统对企业的运行状况进行检
测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业的风险。
罗伯特*西蒙斯
实施战略控制的必要性
经典案例：
杜邦公司的安全控制
控制类型及控制过程
控制结构
控制过程
第二节
控制过程的三要素
二、评价工作成绩
1、评价工作成绩是指将实际成绩
（即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。
2、评价工作成绩中的主要问题是确定合理的评价频度
（一般根据所评价问题的性质及对战略实施的重要程度）和评价的紧迫性
（及时地识别问题，并采取纠正措施）。
三、反馈
1、对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，
这是战略控制的目的所在。
2、实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因：
战略目标不现实；
为实现战略目标而选择的战略错误；
用以实施战略的组织结构错误；
主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
缺乏激励；
企业内部缺乏信息沟通；
环境压力等。
第三节战略控制方法和控制系统
战略控制方法
1、预算：
在不同部门分配资源以及用于偏差分析；
2、审计：
判断财务决策是否符合实际；
3、个人现场观察
战略控制系统必须满足的要求
控制系统应是节约的；
控制系统应是有意义的；
控制系统应当适时地提供信息；
控制系统应提
供关于发展趋势的定性的信息；
控制系统应有利于采取行动；
控制系统应当是简单的。
管理信息系统的设计原则
第七章
管理战略变革
战略变革的过程
1、抗拒变革的原因
2、实施变革
升级会员 