公车公营现场会经验材料.docx
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公车公营现场会经验材料
南阳宛运集团有限公司公车经营管理淅川现场会材料
强化管理勇于实践开拓创新务求实效
以公车公营为主导全面提升企业品位
（淅川分公司）
尊敬的胡总、各位领导上午好！
今天，集团公司和兄弟分公司的各位领导来到淅川分公司检查指导工作，我倍感荣幸，在这里，请允许我代表淅川分公司全体干部职工，向各位领导的到来表示热烈的欢迎！
淅川分公司现有员工357人，其中在册在职职工114人，内退5人，招聘人员238人（主要成分为驾驶和乘务人员）。
营运线路24条（省际线路10条，市际线路4条，县际线路8条，乡镇线路2条），其中，公车公营线路2条。
公司拥有各类营运客车128台、3778个座位，其中公车公营59台、1887个座位。
2010年，集团公司下达给淅川分公司的利润计划为18万元。
由于多种原因，当年亏损68万元，差计划86万元。
2011年，集团公司下达利润计划18万元。
元至6月亏损37万余元。
同年7月，淅川分公司新的领导班子上任后，认真总结经验教训，及时调整经营策略，以公司化经营为重点，狠抓细节和成本管理，一举扭亏为盈。
当年7至12月，实现收入980.6万元，上交集团公司33.4万元。
2012年，集团公司下达给淅川分公司的利润计划为60万元。
截止8月底，已上交集团公司51.4万元，超计划11.4万元。
安全形势稳定，职工队伍稳定，经济效益稳定。
通过以上数字对比我们不难看出，淅川分公司一年多来，从亏损到盈利，从低谷步入良性发展的轨道，主要得益于坚定不移地推行公车公营，得益于团结务实的领导班子，得益于有一支奋发向上的职工队伍。
我们的主要做法是：
一、统一思想，提高认识，把巩固和稳定区内公营专线作为扭亏为盈的突破口
2011年6月，集团公司对淅川分公司领导班子进行了调整，由我和万富鼎同志调整分别担任淅川分公司的党政班子负责人。
上任伊始，我们就迅速对淅川分公司经营状况和整体情况进行了深入细致的调研，摸清底子，寻求扭亏为盈的突破口。
大家都知道，淅川的情况很特殊，与其他县、市兄弟分公司没有可比性：
一是地理位置处于死角，二是没有自己的汽车站，三是连年大额亏损，造成员工士气低迷等。
当时虽然在淅川至南阳线路上实行公车公营，但管理粗放，效益不佳。
如何才能彻底扭转连续亏赔的被动局面，尽快带领淅川分公司走出低谷，成了摆在新班子面前的严正课题。
为此，我们在认真做好职工思想稳定工作的基础上，把突出抓好南阳公车公营专线的生产经营当作重中之重，建立健全各项规章制度，全力以赴狠抓收入。
同时，强力整合线路资源，将原来在淅川至南阳线路上运行的6台社会车辆收购、反租，净化了线路，减少了无序竞争，稳定了票价，提高了效益，安全形势也随之平稳。
当年7月，立即扭亏为盈，不仅完成了当月应上缴的利润计划，还盈利7500余元。
从而稳定了职工情绪，提振了士气，坚定了淅川分公司强力推进公车公营的决心和信心。
到2011年12月，淅川分公司实现收入980.6万元，上交集团公司33.4万元，彻底摆脱了长期大额亏损的被动局面。
进入2012年，我们在巩固、完善淅川至南阳公车公营专线的基础上，进一步加大组织生产的力度，压缩开支，堵漏增收，月收入由2011年6月份以前的每月不足50万元，跃升到现在的平均每月不低于200万元，凸显了公车公营无与伦比的优势。
二、坚定信心，不畏艰难，千方百计收回车辆产权，率先推行中长线路公车公营
2011年底，胡总提出“公车产权最大化、公车公营最大化、公车收入最大化、公车效益最大化”的目标要求，淅川分公司举双手赞成。
我们认为，胡总的“四个最大化”是一个资深企业家通过长期实践总结得来的精髓，是道路运输企业上水平、上档次的必然要求，是宛运公司规模发展、树立品牌的必由之路。
因此，我们选择运距400公里以内、车辆相对集中的淅川至郑州线，作为第二条公车公营线路，收缴车辆产权，推行公车公营。
为了确保顺利收回车辆产权，我们先后9次召开班子会，2次召开职工大会，统一思想，统一认识，明确分工，责任到人。
收回车辆产权是一个艰难而辛苦的过程。
淅川至郑州线路共有13台营运客车7个承包车主，只有2台属于公车，且一直是公车费用承包形式。
承包车主们大部分都在这条线路苦心经营了很多年，投入了大量的人力、财力和精力，绝大部分效益非常可观。
特别是还有几个财大气粗的“老板”，地方和省里、市里都有“靠山”，动不动就采取极端手段，甚至围堵公司大门、打白布到处上访告状等，像这样的承包车主，如果让他们随便放弃，犹如割他们的肉，收车的艰难程度不难想象。
但我们的目标已定：
那就是元月1日必须在淅川至郑州线路上实行公车公营。
于是，我们从2011年12月25日起，领导班子成员就深入到承包车主中，分头做思想工作，把公司的设想和今后的发展方向毫无保留地告诉他们，让这些“老板们”认清形势，配合工作，积极交车。
但是，效果不太理想。
有些承包车主躲着不见，有些即便是见了，提出一些无理要求，还有的承包车主到省里、市里、县里找有关领导给我们施加压力……直到12月30日晚上，说服工作毫无进展。
开弓没有回头箭，再难的堡垒我们也要把它攻破！
考虑到综合因素，我们适时调整收车策略：
先公车、后融资车，先易后难，对于那些不识时务的“钉子车主”，强制收车。
同时严格防范，防止个别人趁机捣乱，制造事端。
2011年12月30日夜晚10点，我们紧急召开由各科室主任参加的班子扩大会议，通报工作进展情况，重新调整收车方案，并要求同志们不畏艰难，在认真组织生产、维护好其他线路正常运转的同时，抽调精兵强将，全力配合收车工作。
12月31日早上4点30分，公司领导班子成员和各科室负责人全部到达淅川县汽车站的发车现场，再次逐车讲解公司政策，亮明公司的观点。
在强大的攻势面前，通过说服工作，承包2台公车的2个承包人首先明确表示，在晚上班车从郑州返回淅川后，主动把车交还公司。
有3位融资车承包人看到这种情形，当即承诺配合公司工作。
当天下午，公司各部位分赴各个路口，严阵以待，并安排了12名驾驶员跟随，见到从郑州返回的车辆，立即派人押送公司院内，按指定位置停放。
至第二天（即2012年元月1日）凌晨3点50分，除一台夜驻班车没有返回外，其他车辆全部按要求停放到公司院内。
三、因人制宜，多策并用，感化车辆承包人
收车工作首战告捷，接下来的谈判更是举步维艰。
我们都知道，车辆承包人与我们的最大不同，就是这些人往往单纯追求经济利益，我们则是在追求经济效益的同时，还要兼顾社会效益。
尤其在涉及个人利益面前，这些车辆承包人往往是态度坚决，寸步不让。
为了不使郑州线路因公司收回车辆产权遭受重大影响，我们首先想方设法稳定承包人的情绪，由公司主要领导亲自与其面对面商谈，零距离接触。
其次率先启动2台公车上线运行，并从其他线路上抽调6台公车充实运力，保证不造成该线路旅客滞留。
三是安排部分行管后勤人员沿途开展稽查，严防收入流失。
四是对于一条夜班郑州线路和一条从乡镇发往郑州的线路，由于暂时对从车站发往郑州的白班冲击不大，决定收回车辆产权，临时实行公车费用承包模式，待条件成熟后，择机实行公营。
通过苦口婆心的劝说，大部分承包人见公司收回车辆产权的态度非常坚决，个人态度逐渐缓和。
我们抓住有利时机，相机而动，很快与之签订了车辆收购协议。
有2位比较特殊的车辆承包人：
一位车辆承包人连续多年承包郑州线上6台车辆，但因其个人经营不善，外债高筑。
不再经营车辆，好比断了他的血脉。
在公司收车过程中，这位承包人心存幻想，不予配合，甚至一度把车藏起来，专门利用夜晚偷偷地往郑州跑。
我们通过GPS监控平台，锁定车辆所处位置，很快把车押解回来。
当面对公司领导时，这个人发现心中仅存的一点希望彻底破灭了，只好流着眼泪配合我们的工作。
另一位车辆承包人的情况也比较特殊，喜欢上访告状，动不动就采取极端手段，多次赴省交通厅和运管局告状。
在这次收车过程中，我们首先把他列为重点监控对象，严防成为不稳定因素。
因此，主要领导亲自接待，动之以情，晓之以理，并亲自陪同就餐，最终这个承包人被真情所感化，自觉将车辆手续交给公司，并再三保证不给公司增添新的麻烦。
四、创新管理机制，强化内部考核，推进基础精细化
推行以公车公营为主导的客运经营方式，形式上似乎又回到计划经济时代的经营模式，实则不然，它是一个螺旋式的上升回转，其内在有着质的飞跃。
为了认真执行集团公司的指导思想，作为基层企业具体经营管理者，首先应从思想上转换经营观念，改变以往承包经营的管理方式和思维概念，由原来以包代管的粗放管理向成本核算的精细化管理转变。
否则，提高经济效益就会成为空谈。
只有不断创新管理机制，强化内部考核，才能保证正常生产经营活动。
因此，我们一是切实加强对2条公车公营线路的经营管理。
抽调2名班子成员专门负责2条线的生产经营，充分放权，严格考核。
二是管理制度具体化。
俗话说“没有规矩不成方圆”。
现代企业必须依制度实施管理。
但各基层单位所处的经营环境和条件不尽相同，只有结合自身特点，将各项管理制度具体化，才能保证生产经营有序进行。
我们根据郑州线路和南阳线路的不同特点，认真开展制度的修订工作。
先后修订了《淅川至南阳公车公营管理规定》、《淅川至郑州公车公营管理规定》、《公营车辆报修制度》、《公车机务管理及“四定”经济考核办法》、《公车驾驶员岗位职责》、《公车驾驶员管理办法》、《公车乘务员管理职责及考核办法》、《公车驾乘人员工资标准及考核办法》、《公车驾驶员操作规程》、《公车安全行车奖励和处罚制度》、《公车公营稽查管理制度》等，完善了企业内部公车公营管理制度，保证了日常的经营管理工作能够有秩开展。
三是成本考核合理化。
成本管理是管理工作的核心。
降低经营成本，实现利润最大化，是企业管理最终目标。
特别是客运企业，面对有限市场，竞争剧烈，又属于高风险、高投入、低回报的产业，做好成本管理尤为重要。
而车辆营运成本主要体现在油、胎、料、维修费用四个方面，制定成本消耗标准仅仅是管理工作的一个基础，更重要的是制定考核标准一定要具有科学性、合理性。
在实际运营中，同车型、同品牌、同线路、同里程，各单车实际成本消耗会变化，且不一定相同。
在制定考核标准时，必须单车跟踪，结合实际运营，实地具体测定。
在制定考核细则前，我们采取技术人员跟车，调换驾驶员，车辆班次对调等，按照实地测评，确定消耗定额，从而使考核的标准更趋合理。
同时制定考核标准应以实际下降经济成本为考量，进行投入与产出分析。
例如：
轮胎考核不应以简单的行驶里程为依据，因为价格高、质量好的品牌，自然行驶里程高。
而应以千车公里实际耗胎成本为依据。
同样，车辆维修、材料更换、产品选择，必须结合实际运行成本最经济为合理化。
这样才能将精细化管理做到实处。
四是员工管理情理化。
企业建立制度，实施管理，完成经营目标，最终是通过员工努力工作才能得以实现。
公车公营精细化管理，必须做好司乘人员的管理考核。
我们从情理入手，加强司乘人员的日常管理：
一是在制度建立、设置考核、建立标准时，以切合实际为标准，以提高司乘人员工作责任心为目的。
二是在实际考核时，及时准确掌握实际运营的客观情况，沟通思想工作，分析考核结果的主、客观因素，以司乘人员工作态度、主观表现为考评依据。
三是在制定司乘人员工资考核时，打破平均分配、吃大锅饭，建立激励机制，实施多劳多得、奖优罚劣。
我们对于司乘人员工资计酬考核从三个方面进行：
1、基础工资：
按运行班次、线路、里程计酬，鼓励司乘人员勤劳多跑，提高出勤率，增加工资；2、绩效分配：
结合单车营收，按比例抽成，提倡争创营收，提高收入；3、考核奖励：
实行成本“四定”消耗标准奖罚，激发司乘人员的工作创造性，实现企业的降本节耗目标。
不仅调动了司乘人员的工作积极性，更能充分发挥他们工作的主动性。
五、创新稽查方式，严密堵塞漏洞，确保公车效益最大化
众所周知，票款流失和过境车辆非法载客、扰乱客运市场秩序是公车公营工作的最大威胁，只有对内强化稽查管理，对外严格治理，方能实现公车效益最大化的最终目标。
在开展稽查工作中，我们根据淅川分公司的实际，结合线路特点分别制定稽查方案，着重突出“五个结合”，即：
明查与暗查相结合，常规稽查与突击巡查相结合，影像分析与重点稽查相结合，集中检查与分散检查相结合，处罚与教育相结合。
为了加强对稽查管理工作的领导，我们明确由一把手亲自主抓，查出问题，迅速处理，不给任何人讲情的机会，同时，配备了稽查专用车辆。
特别是在淅川至郑州专线上，由于运行区间距离较长，稽查人员时而集中检查，时而兵分多路，在淅川、郑州或中途，出其不意，突击检查。
郑州专线实行公车公营八个月来，稽查人员共查出各类问题9人9起，处罚8人，辞退1人，且全部以文件形式在全公司进行通报，真正起到了“查处一人，教育一片”的效果。
在治理过境车辆非法组客、恶意降低票价、扰乱生产中，我们组织精兵强将，并会同公安、运管共同参与，严厉打击。
有2台从湖北发往郑州的过境车辆，多年来始终不按规定线路行驶，长期在淅川县内（包括县城周边和城区）私设站点，非法揽客。
淅川分公司郑州线实行公车公营后，公司主要领导亲自约见2位车辆经营人，要求他们取消“黑站点”，规范经营。
但这些经营者认为他们隶属于湖北省和郑州市，淅川县尤其是宛运公司管不了，仍然我行我素。
为此，我们直接向县里主管交通工作的县长汇报，请求动用执法部门给予严厉打击。
同时，主动跟公安机关联系，征得支持。
在打击过境车辆过程中，2位经营人联名四处告状，甚至收买公检法人员，充当保护伞。
个别县领导不熟悉行业规范，安排纪委、监察局立案查处。
我们又拿着《道路运输条例》当面向县主要领导汇报，取得了领导的理解与支持。
郑州线公车公营之初，由于该线路其他车辆都是承包经营性质，一些经营人前压后挤，甚至大幅降低票价，明目张胆地倒卖淅川旅客。
为此，我们在认真组织淅川方面客源、严厉打击穿线倒客、努力提高服务质量的同时，选派4名精明能干、责任心强的年轻职工到郑州驻站，组织客源，协调关系，会同郑州运管，打击倒卖淅川旅客行为，从而使返回车辆实载率由初期的百分之十几，逐步攀升到现在的百分之七、八十，又一次体现了选择经营策略的正确性和灵活性。
今年5月，郑州方面驻站人员又通过私人关系，在老东站为我公司安排了一个上午返回时间点，缓解了大部分车辆集中进入新南站的经营压力。
今年元至8月份，郑州公车公营专线实现收入840多万元，其中，郑州返回收入达370余万元，占专线总收入的44%。
郑州驻站人员的作用得到充分发挥。
六、强力整合客运资源，助推“二次创业”进程
胡总指出：
“宛运的根本出路在于公车公营和区内客运资源整合”。
我们认为，落实集团公司决策不能只喊在嘴上，更应积极落实到行动上。
因此，在成功收回郑州线路车辆产权、实行公车公营后，我们立即着手整合部分客运资源。
淅川至西峡客运线路原本属于淅川分公司经营，由于种种原因，被社会上36台“黑面的”占据，并且非法经营了十余年，安全隐患大，旅客投诉多，淅川分公司前几年曾打算收回线路经营权，但始终未能成功。
为此，我们把目光瞄准淅川至西峡线路，通过公安、运管等部门，坚决将非法参运的36台“黑面的”全部取缔，使脱离十年之久的淅西线路重新回到了宛运公司的手中，并一次性新增了28台车，大涨了淅川分公司全体员的志气。
今年3月27日，在集团公司胡总的亲自指导下，在市交通、运管部门的强力支持下，淅西线正式以城际公交的形式开业运行。
市交通局领导、市运管局领导、西峡县政府领导、西峡县交通、运管部门领导、淅川县县直各部门及集团公司各客运单位领导亲临开通仪式，表示祝贺。
淅西公交的经营道路并不平坦。
刚刚开通之时，淅川、西峡两地出租车司机和部分“黑面的”司机组织了近百台出租车，多次围堵车辆，甚至抢手续、摘牌照，动用涉黑分子对公交车驾驶员实施人身攻击，还无理地要求市运管局取消我公司已获得批准的合法经营权，气焰十分嚣张。
在集团公司坚强领导下，在西峡分公司密切配合下，我们寸步不让，据理力争，最终取得了政府尤其是得到了公安、交通、运管部门的大力支持和帮助，平息风波，大涨了我们的志气。
现在，淅西公交运行秩序良好，效益稳定。
淅西公交线路稳定后，我们没有被短暂的胜利冲昏头脑，而是积极与县交通运管部门沟通、协调，争取政策扶持，取得了淅川县城至石板河村农村公交的经营权，临时从淅西公交线路抽调6台车辆，参与试运营。
自7月5日试运行到现在，收入稳定，社会反响良好。
目前，淅川县运管局正在为我公司申报该公交线路。
不久的将来，淅川县将诞生首条由宛运公司经营的农村公交线路，这条农村客运班线必将成为一道亮丽的风景线。
七、公车公营带来的几点启示
通过公车公营，淅川分公司尝到了甜头，走出了低谷，步入了良性发展的快车道。
同时也给我们很多启示：
一是只有坚定不移地贯彻执行集团公司制定的路线、方针、政策，才能真正实现良性发展。
当初在决定是否公营时，我们也曾经彷徨过、为难过，因为公车公营需要投入大量的精力，没有把车辆承包给别人那么轻松，由企业亲自经营管理也没有车辆承包人上门说好话那么安逸。
但我们始终坚信，胡总的决策绝对是正确的。
所以，我们不再彷徨不再犹豫，严格按照集团公司要求，坚定不移地推行公车公营，通过精心组织，严格管理，规范了经营行为，提高了服务质量，稳定了票价，有效地遏制了因争抢客源带来的安全隐患，经济效益稳步提高，终于一举冲出低谷，彻底扭亏为盈。
实践证明，只有坚定不移地贯彻执行集团公司制定的路线、方针、政策，才能真正实现企业的良性发展。
二是实行公车公营离不开领导的重视和支持。
淅川分公司的公车公营起步较晚，并且前几年一直处于亏损状态。
在收缴郑州线路、车辆过程中，集团公司胡总、李总、杨总等主要领导高度重视，多次亲自过问并给与指导。
赵总及集团公司其他领导多次亲临淅川，现场指导。
在经营过程，集团公司领导专门安排机关中层以上领导跟车。
经营部也安排稽查处的同志们多次来到淅川公司指导。
为我们的工作的开展和效益提高提供了坚强有力的领导保证。
三是只有班子齐心才能形成合力。
淅川分公司领导班子成员都能够高度重视公车公营工作，把公车公营当作重点，每天早上保持一个领导到现场了解和掌握车辆的运行情况，及时掌握生产经营中存在的困难，发现问题，立即解决。
特别是在春运、五一、学生放假和大学开学期间，无论刮风下雨，班子成员坚持轮流带队下路，有时连饭都顾不上吃，从而极大地调动了职工的工作积极性。
四是推行公车公营是提高企业品位的最佳途径。
淅川县共有3家道路旅客运输企业，分别是宛运、县运和交运。
后两家公司都是淅川县交通运输局直属二级单位。
由于存在地方保护主义思想，过去县里组织的包车业务基本上都由县运和交运承担。
我们实行公车公营后，通过精细化管理，加之车辆更新换代较快，车型新，配置高，企业品位随之提升，各机关、单位不约而同的找我们包车。
可以毫不夸张地说，现在，淅川县的包车业务几乎全部由宛运公司包揽。
五是公车公营必须在经营与管理上作文章，正确选用人才，外举不避仇，内举不避亲。
我们要干成一件事，人，是主要要素，只有选准人，唯贤是举，才能做到人尽其才。
在公车经营管理上，我坚持秉公办事，一碗水端平，亲仇不避，量才用人。
我的标准是：
对公车公营有利，对宛运公司忠心。
譬如：
在公车加油方面，我让一位亲戚管理加油卡。
刚开始使用加油卡加油时，个别人利欲熏心，想方设法倒卖油料。
发现这个问题后，我派我的这位亲戚到加油站管理加油卡，她特别认真，特别负责任，并且敢于严格大胆地进行管理，很快堵住了这一漏洞。
还有一位同志，早几年，我们之间有些误会，我到淅川分公司任经理后，发现这位同志责任心很强，工作很负责，就委以重任，现在，这位同志在公司担任重要职务，工作更加卖力，成绩十分显著。
当然，我们的公车公营工作毕竟刚刚起步，与集团公司领导和宛运发展的要求还有很大的距离，与其他兄弟分公司相比，也还存在很大的差距。
我们决心以本次会议为契机，在集团公司的正确领导下，虚心学习兄弟单位先进管理经验，进一步拓展思路，创新方法，再添举措，力争早日实现胡总提出的“四个最大化”。
在今后的经营管理中，我们将坚持巩固、完善、提高已有线路，大力整合县内客运资源，车头向乡镇延伸，并硬起手腕，收回全部车辆产权，择机在其他线路推行公车公营，为推动宛运集团“二次创业”进程作出新的、更大的贡献！
谢谢大家！
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