领导能力建设的理论研究与实践探索文档格式.docx
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组织功能、激励功能组织功能：
制定学校的总体发展目标；
合理地分配和使用人力、物力；
建立科学的管理系统。
激励功能：
提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性；
激发被领导者的工作热情；
创建良好的组织文化环境领导影响力：
强制性与非强制性影响力影响力，是指<
aname=baidusnap0>
<
/a>
一个人<
/B>
在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。
强制性影响力，也称为权利影响力。
这种影响力是由于个体所担任的职务而获得的，并非人人具备。
传统因素、职位因素、资历是构成强制性影响力的三大因素。
非强制性影响力，也叫做自然影响力。
该影响力的产生主要与领导者的自身素质和行为有关，与权利无关。
主要包括品格因素、能力因素、知识因素、感情因素等。
即使是一个普通百姓，也可能具有这种影响力，所谓的群众领袖。
领导类型-勒温理论专制型民主集中制民主型家长式作风无政府主义?
放任型?
?
领导能力研究的四大理论特质理论（TraitTheory）行为理论（BehaviorTheory）权变理论ContingencyTheory变革型理论（TransformationalLeadershipTheory）特质理论研究主体是领导者的人格特征目的是根据对以往有成就的领导者的人格特征分析，寻找出一些典型的、重要的特征用这些特征作为依据来预测什么样的人可以做领导。
特质理论领导者应具备的特征（美国心理学家杰伯，1969）是：
（1）善言
（2）外表英俊潇洒（3）智力过人（4）具有自信心（5）心理健康（6）有支配他人的倾向（7）外向而敏感特质理论领袖魅力的领导理论（Conger，Kanungo）具有领袖魅力的领导者的关键特质有：
?
（1）自信。
对自己的判断和能力充满信心。
（2）远见。
有理想的目标，相信未来一定比现在更美好。
（3）清楚表达目标的能力。
通过清晰、准确地表达，让成员明白所要实现的目标。
（4）坚定的信念。
他们具有强烈的奉献精神，愿意从事高风险的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
（5）创新的行为。
他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。
在获得成功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。
（6）变革的代言人。
他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
（7）环境敏感性。
能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评估。
特质理论美国耶鲁大学校长理查德?
C?
莱温教授认为成功校长应具备的主要素质：
1．能够提出一个愿景并很好地传达给他的同事；
2．能制定远大的而又能够实现的目标；
3．能腾出足够的时间集中完成主要的战略任务；
4．敢于冒险；
5．不要为初次失败所阻挠，有些好的主意需要第二次尝试；
6．知道什么时候采取自上而下的方式，什么时候采取自下而上的方式；
7．选择强有力的部门领导，并给予他们充分的自由让他们自己去创造；
8．制定有效的激励机制。
特质理论领导特质测量问卷（LeadershipTraitQuestionnaire）领导技能测量表（LeadershipSkillsInventory）领导特质测量问卷领导技能测量表评分方式：
该量表是为了测量三种类型的领导技能构成情况：
技术性技能，人际关系技能，理念性技能。
分值A代表您的技术性技能，分值B代表您的人际交往技能，分值C代表您的理念性技能。
通过比较三者之间的差异，您可以找到您的领导技能构成中的优点和缺点，同时您的分值情况也能说明您比较适合哪种层次的管理职务。
领导技能测量表特质理论的缺点第一，特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了管理的情景因素，因为不同的群体文化、需要特点，不同的管理情景，对领导者所具有的、所应表现的特质的要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环境等因素的相互作用；
第二，特质理论没有指明各种特质之间的相对重要性，大量的特质被罗列在一起，但何种特质发挥着主要的作用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质的相互关系如何，都没能给予有效的论证；
第三，特质理论缺乏对一些元素之间的因果关系进行有效的分析和判断，例如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信？
行为理论行为理论研究所关注的是领导者在领导过程中所采取的行为方式，以及这种行为对下属所产生的影响。
如果研究找到了领导者行为上的关键因素，则可以通过设计一系列的行为训练项目，把有效领导者所具有的行为模式植入到个体的身上，使之成为有效的领导者。
行为理论四分图理论：
美国俄亥俄州立大学的研究管理方格理论：
美国德克萨斯大学的研究四分图理论重视“工作行为”的领导者的行为特征是：
界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。
重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：
注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。
这是一种重视人际关系的领导行为。
四分图理论管理方格理论管理方格理论1.1型：
又称之为贫乏型管理模式，领导者表现为只对必须的工作付出最少的努力，以维持必要的组织成员关系，对职工和生产表现出最低的关心程度。
1.9型：
又称之为乡村俱乐部型管理模式，领导者对员工的需要关怀备至，重视与成员的人际关系，注重创造一种舒适的、友好的组织气氛和工作环境，从而实现高效率的工作速度。
5.5型：
又称之为中庸之道型管理模式，领导者对员工和生产的关心程度都处于中等强度，在保证必须完成的工作任务和维持令人满意的人际关系和组织气氛之间寻求平衡，使组织目标的实现成为可能。
9.1型：
又称之为任务型管理模式，领导者通过对工作任务的计划、安排，尽量使由于个人因素而产生的影响与干扰降低到最小的程度，从而实现高效率的组织运作，提高生产活动的效率。
9.9型：
又称之为团队型管理模式，领导者既关心人，又关心生产。
组织目标的实现来源于员工的奉献，组织目标表现为一种“共同利益关系”，使成员相互依赖、相互信任、相互尊重，创造出一种任务与信任并重的工作关系。
因此，在这种组织中，工作人员之间关系协调，士气旺盛，生产效率高。
组织目标和职工的利益较好地结合起来。
领导风格测量问卷---行为理论权变理论领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程，领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用应根据具体的情况来确定领导方式路径――目标理论1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（RobertHouse）教授提出了路径――目标理论理论核心:
领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。
路径――目标理论领导者要解决好三个问题：
第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标的认同和接纳；
第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能够顺利地实现目标；
第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。
即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。
路径――目标理论四种领导模式指令性模式：
领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；
这是一种类似“工作导向”的领导方式。
支持性模式：
领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；
这是一种类似“关心导向”的领导方式。
参与性模式：
领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议；
成就性模式：
领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。
目标-路径领导风格测量问卷变革型领导理论
TransformationalLeadershipTheory伯恩斯（1978）：
交易型领导（transactionalleadership）：
领导者和追随者都意识到自己的目的和对方的力量，以两者一系列的交换和隐含的契约为基础，在各取所需的情况下，形成一种临时的交易关系。
变革型领导（transformationalleadership）：
领导者除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而投入于工作中。
变革型领导理论
TransformationalLeadershipTheory四大因素：
四个I（Bass,B.M.）魅力或理想化影响（idealizedinfluence）：
榜样、认同、效仿、使命感鼓舞干劲（inspirationalmotivation）：
高期望、激励、团队精神智力激发（intellectualstimulation）：
创造、革新、质疑、个人化关怀（individualizedconsideration）：
支持性氛围、个别需求、个体发展变革型领导理论
TransformationalLeadershipTheory变革型领导的四大特点W.Foster：
具有教育性，帮助组织成员学习具有批判性，帮助组织成员审视当前状况，质疑过去的合理的解决问题的方式具有道德性，鼓励组织成员的自我反省、民主价值和道德责任感具有变革性，领导目标是通过提升人们意识水平来进行组织变革。
领导能力的培养与提高一、创新思维的培养就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式案例:
三个庙?
三个和尚?
三种办法领导能力的培养与提高创新思维的类型：
顺向型创新思维逆向型创新思维双向型创新思维内省型创新思维破立型创新思维扩散型创新思维聚合型创新思维领导能力的培养与提高创新思维的视角、方法：
肯定－否定－存疑自我－他人－群体无序－有序－可行内脑――外脑――内脑左脑――右脑――左脑复杂――简单――复杂领导能力的培养与提高二、团队建设团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标团队的构成要素：
5P－目标Purpose、人People3人以上、定位Place、权限Power、计划Plan领导能力的培养与提高如何提高团队执行力？
设立清晰的目标和实现目标的进度表找到合适的人，充分发挥其潜能修改和完善规章制度，搭建好组织结构－－“ＰＤＣＡ循环”倡导“真诚?
沟通”的工作方式，发挥团队合力关注细节，跟进、再跟进建立起有效的绩效激励体系营造执行文化有坚韧的情感强度 PDCA循环－－“戴明循环”Pplan--策划：
根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
Ddo--实施：
实施过程；
Ccheck--检查：
根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
AAction―行动：
采取措施，以持续改进过程业绩。
三、领导的艺术决策艺术：
慢条斯理和雷厉风行。
弄清实质，抓住要害。
多谋善断，集思广益。
以变应变，抓住时机。
抓好信息，增强预见。
三、领导的艺术应变艺术：
1、敢于应变，敢担风险。
2、几套方案，适应变化。
3、提高素质，善于应变。
4、加强储备，搞好开发。
5、不怕受挫，百折不挠。
三、领导的艺术指挥艺术1、健全责任制，实行目标管理。
2、建立指挥系统。
3、慎重决策，灵活指挥。
4、抓住信息，抓住反馈。
5、亲自动手，亲临现场。
三、领导的艺术抓总的艺术1、实行例外原则。
制度规定的事和各级负责之事，由各级去办，按规定去办。
2、下放权力，搞活基层。
3、抓大事、抓决策。
领导的主要责任是掌握政策，用好干部。
作为领导要集中力量抓好大事，抓好决策，抓好发展。
三、领导的艺术统筹、协调的艺术1、设置智囊团、参谋部，帮助领导统筹决策。
2、掌握情报，分析资料。
3、事先告知，充分酝酿。
4、互通情报、沟通语言。
5、言而有信，抓好开头。
三、领导的艺术授权的艺术1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。
2、分工明确，权责相称，有职有权。
良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。
3、合理分工、责任落实。
能分派给一个人<
完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；
分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。
4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。
５、工作内容要合理调配。
6、利用头衔和身份。
三、领导的艺术用人的艺术1、不重学历和经验，适合即可2、“挖墙角”不一定得到好人才３、注重人品4、真心爱下属三、领导的艺术高超领导力，七商是基础：
1.德商（MQ）：
指领导者道德的水平，它包括尊重、容忍、宽容、诚实、负责、忠心、礼貌等美德。
2.胆商（CQ）：
胆识，即挑战、竞争和冒险的能力3.情商（EQ）：
领导者处理情绪和处理人际关系的能力4.智商（IQ）：
领导者智力高低的指标。
5.志商（WQ）：
领导者的志向大小和志向的坚持程度。
6.健商（HQ）：
指领导者健康水平和健康意识的高低。
7.财商（FQ）：
领导者对财产的态度。
谢谢！
领导影响力：
影响力，是指一个人<
这种影响力人皆有之，只是强度不同。
而且随着交往对象的不同、场所时间的变更，影响力所起的作用也会随之发生相应的变化。
一个领导者是否具有影响力取决于多种因素，如：
职务、地位、权利、资历、能力、知识、品质、情感等。
这些因素在构成影响力方面所发挥的作用是不同的。
不同的成分构成了不同的影响力。
强制性影响力具有的特点是：
第一，对他人的影响带有强制性，被领导者不可抗拒；
第二，以外部推力的形式发挥作用，当这种影响力不为成员所认同时，其管理作用、激励作用将大大降低；
第三，被领导者的心理和行为是被动的、服从的，缺乏自觉性、主动性；
第四、互动双方的心理距离较大，领导者和被领导者之间分界明确。
构成强制性影响力的因素有三种：
第一，传统因素。
也就是人们对领导者形成的一种传统观念，或者说是一种观念定势。
即从一种概念化的角度去认识领导这一社会角色，认为领导者肯定要比普通人更具有权威、能力、才干，否则他怎能当上领导。
这种观念是人们在一个人<
的成长过程中，在人的社会化过程中所形成的，使人们对领导者产生一种服从感。
第二，职位因素。
是由于职位的高低而形成的影响力的强弱。
一般而言，职位越高，权力越大，其影响力就越大。
由于职位所构成的影响力存在于领导行为之前，所以无论是谁，只要拥有一定的职位，也就拥有了相应的影响力。
第三，资历。
是领导者的资格、阅历、经历等。
资历因素所表现的是一个人<
的历史的东西，它反映出一个人<
过去的情况。
当并不能说明现在。
一般而言，资历较深的领导者往往比年轻的领导者更容易引起人们的敬重感。
如：
前北京师范大学校长顾明远、资深教师、资深教练等。
总之，上述因素所形成的影响力都是先于领导行为之前，都不是领导行为本身所造成的，而是外界赋予的，这类影响力使人们产生服从感、敬畏感、敬重感，其核心是权力。
非强制性影响力主要的特点是：
第一，这种影响力是非权力性的，是伴随着领导者行为而自然发生的；
第二，被领导者的认同性较强，自愿接受其影响；
第三，领导者和被领导者双方关系和谐，心理相容；
第四、比强制性影响力更持久、更深刻、更有效。
心理学家勒温根据自己的研究成果，从领导方式或作风角度将领导方式划分为三种类型：
专制型、民主型、放任型。
这三种情形多属极端情形，一般的管理领导模式多为混合型，其中一种模式占优势。
在领导学研究中，一个最重要的课题是什么样的领导行为是最为有效的。
围绕着这一课题，进行了大量的研究，形成了一系列理论。
大体上，我们可以把这些理论分为四类，特质理论、行为理论、权变理论和变革型领导理论。
自20世纪中后期起，关于领导者特质理论的研究在整个领导理论研究领域已经不再占有主要的地位了，但在过去的10年里，研究者对特质理论的兴趣开始复苏。
在近期的研究中，关于“领袖魅力的领导理论”是比较突出的一个。
研究者的目的通过比较具有领袖气质和无领袖气质的领导者的差异，来找出具有领袖魅力的领导者的人格特点。
在这些研究中，比较突出的是加拿大麦吉尔大学的康格（CONGER）和凯南格（KANUNGO）进行的研究工作。
2004年8月，美国耶鲁大学校长理查德?
莱温教授在第二届中外大学校长论坛上发表演讲。
主题是大学校长的领导素质。
他主要以哈佛大学历史上任期最长，也是最成功的一位校长――查尔斯?
W?
埃利奥特（CharlesW.Eliot）为例，分析了一个成功的大学校长应该具备的几种重要素质。
说明：
本量表在评分上并无优劣、好坏之分，目的只是为您提供一种方法来评价您的优点和缺点，发现在对自己的认识上，您自己和他人之间的差异。
总之，大半个世纪以来的研究使我们可以得出这样的结论，具备某些特质确实能够提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是领导者成功的保证。
也许正是由于对特质理论的不满，研究者开始从行为的角度来分析有效的领导者。
他们开始特别关注那些具体的、成功的领导者所表现出的行为，希望从这些独立的个体领导者身上，了解到有效领导者行为上的独到之处。
尽管工作行为和关系行为是两个相互独立的纬度，但领导行为在这两个纬度上并不排斥。
一个领导者可能在这两个维度上都达到较高的分，也可能是一个高一个低，或两个都低，这样就形成了四种基本的组合，我们可以用四分图来表示。
因此，这一理论也称领导行为的四分图理论。
1964年，美国德克萨斯大学的布莱克和墨顿（Black&
Mouton）发展了领导风格的2纬度观点，提出了管理方格理论。
布莱克等人把对人的关心和对生产的关心用来作为坐标的纵横轴，把各个轴分成9等份，以表示其重视程度，这样就形成了一个有九个等级的方格图。
从而在理论上派生出81种不同的领导方式。
但典型的领导方式有5种。
该问卷的目的是测量两种类型的领导行为：
任务导向型和人际导向型。
分值A代表您的任务导向型行为，分值B代表您的人际导向型行为。
逐渐地，研究者发现，不存在绝对理想的领导行为模式，领导效果会受到多种多样的因素的影响，象文化背景、国民素质、习俗、传统、被领导者受教育的水平、工作环境、组织的类型和特征等，都会对领导行为的效果产生影响。
因此，应根据具体情况来确定最适合的领导行为方式。
这就是领导权变理论的基本观点。
该量表测量您最适合哪种领导方式、最不擅长哪种领导方式。
分值A代表指令型领导，分值B代表支持型领导，分值C代表参与型领导，分值D代表成功导向型领导。
同时，这些分值也可用来评价您所使用的每一种领导方式与其他领导方式之间的关系。
在学校管理工作中，领导者应根据学校中不同群体的工作性质采取相应的领导方式。
就教师群体而言，工作性质和任务都相当明确，因此，对教师的管理应以“支持性”的方式进行，给教师在教学方面较大的自主性。
同时，由于教师是学校的主体，他们知识丰富、能力强、成就欲高，所以，领导者也应多采取“参与性”和“成就性”的管理模式。
对职工群体而言，采取“指令性”、“支持性”的管理方式较为恰当，在工作上明确每个人的工作目标，并在情感上给予关心。
要达到这三个目的，管理者必须根据不同的工作情景，如考虑成员的需要、能力、工作任务的性质、工作群体的特点等因素，采取相应的领导方式，帮助下属建立通路，实现目标。
于是，提出了四种领导模式。
朱望平的研究:
10所大学大中小城市，大中小学校；
每校访谈8位、问卷调查10位教授、8位主要管理者。
从1945年起，美国俄亥俄州立大学人事研究委员会的一批学者，在亨普希尔的领导下，开始了该项研究。
这一研究的目的是希望能够找出评价领导行为的各种维度。
建立了包含150个项目的“领导者行为描述问卷”（LBDQ），从而得到两个评价领导行为的基本纬度，即领导者抓好生产的“工作行为”和体贴职工的“关怀行为”。
用通俗的话来说就是，“关心任务”和“关心人”。
重视“工作行为”的领导者的行为特征是：
界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限。
是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。
重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是
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