玉柴企业文化学习宣传手册修改版Word文档格式.docx
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企业文化能够使得企业全体成员形成共同的理想追求和价值观念并团结在一起为之奋斗。
D、激励功能
企业文化能够激发和提高企业成员的积极性并使之为企业的事业而自愿奉献。
C、辐射功能
企业文化能够通过企业形象和企业人员对外交往对企业外界和社会产生一定的影响作用。
三、玉柴企业文化
玉柴企业文化是玉柴在长期的经营实践中，通过总结和提炼形成的玉柴使命、玉柴愿景、经营理念、企业精神、价值观念、理想抱负、管理制度、道德规范、商标品牌等的总和，是玉柴在历史发展过程中形成的以“人为本、争第一、零起点”为核心的具有玉柴特色的文化管理模式。
玉柴企业文化是玉柴的灵魂。
它既是总结玉柴历史经验的精神成果，又是玉柴新实践和新发展的行动指南；
既是玉柴人的精神支柱，又是玉柴人的动力源泉。
玉柴的生存、发展、壮大离不开玉柴文化，玉柴的文明、道德、诚信在于玉柴人共同遵守和弘扬玉柴文化。
（一）玉柴企业文化的诞生
玉柴的前身是玉林柴油机厂，建于1951年7月。
从建厂到1984年，由于缺乏技术改造，企业产品单一，设备落后，厂房简陋，人心涣散，发展滞后。
1982年甚至出现了亏损，更为严重的是，由于多年的生产徘徊，职工们对稍高一点的生产目标都缺乏信心。
一直到1984年，玉柴在国内同行中排名173位。
1985年，以王建明为厂长的企业新领导班子，根据我国改革开放的新形势，及时总结了玉柴实践的经验教训，认为威胁玉柴生存与发展的重大因素之一在于企业没有自身的理想抱负和奋斗目标，职工队伍缺乏共同价值观和精神动力。
因此，只有确立企业精神，构建企业文化，才能克服困难，凝聚人心，振兴企业。
1985年，是玉柴企业文化从自在阶段向自为阶段转变年，也是玉柴企业文化的诞生年。
在这一年里，玉柴先后提出了“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”的企业精神、“跻身国际内燃机强手之林的”的奋斗目标、“励精图治、振兴玉柴、实现腾飞”的治厂格言以及企业哲学、强者观念、人本方针、五种意识、五个观念、五个率先等主要企业理念。
以1985年为起点，经过随后多年的不断丰富和发展，1993年5月25日王建明董事长把玉柴企业理念概括为十五个信念，标志玉柴企业文化体系的形成。
玉柴企业文化的诞生和形成，既是对玉柴长期生产实践的总结，也是对玉柴员工队伍精神风貌的概括，更是以王建明为代表的企业领导集体思维创造的结晶。
（二）玉柴企业文化的构成
玉柴企业文化是以人为本的文化，它以企业“经营哲学”为核心，以“十五个信念”为基本内容，以建设“具有高度自觉和高度成熟的特性，具有优良文化和基础管理的低蕴，具有自内向外、内外统一的特征的企业文化”为根本目标，由精神文化、行为文化（制度文化）、物质文化（产品文化）三部分内容构成的完整体系。
第一部分：
精神文化
玉柴精神文化是指企业的主要经营管理理念，包括玉柴使命、玉柴愿景、经营哲学、企业精神、治厂格言、企业厂风、理想抱负、奋斗目标、意识观念等等。
1、玉柴使命
用卓越和领先满足公众的动力需求。
2、玉柴愿景
争成水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范；
称雄国际内燃机强手之林。
3、经营哲学——人为本争第一零起点
经营哲学是玉柴企业文化体系的核心，是玉柴人共同的价值观，以及指导玉柴经营管理的最高准则。
经营哲学要求在聚合发挥之时要突出“人为本”，最大限度挖掘、发挥和调动玉柴群体潜能；
在竞争搏击之时要突出“争第一”，矢志把玉柴建设成为世界一流企业；
在喜庆贺功之时要突出“零起点”，永不满足追求无止境。
“人为本”——是玉柴的经营观。
以人为本的基本内涵——体现玉柴对员工、对用户、对股东、对社会的态度，表明人在玉柴企业中的突出地位。
一方面，人是玉柴经营的主体力量、管理的主要对象、最重要的发展资源、最宝贵的企业财富，人是玉柴生存与发展的依靠力量。
另一方面，人是玉柴进步的主要动因、是玉柴发展的根本目的，玉柴发展壮大的最终目标在于满足人的需要和促进人的全面发展。
以人为本的核心思维——通过尊重人、理解人、关心人、培育人、激励人，不断满足员工队伍精神和物质需要，最大限度挖掘员工队伍的潜能，充分发挥员工队伍的积极性、主动性、创造性，促进员工队伍全面发展，把企业做强做大。
以人为本的基本内容——由人本基础和人本保障两部分构成。
人本基础指“用人方针”和“育人方针”，它是挖掘员工队伍潜能的基本方针；
人本保障指干部“六项基本功”和“十字要求”，它是玉柴群体聚合发挥、高效发挥的必备条件。
以人为本的本质——是予人敬重；
是一场内对员工、外对用户予人敬重、领先文明、调动潜能、追求和谐的系统工程。
“争第一”——是玉柴的强者观。
争第一的含义——是指玉柴整个公司必须强，玉柴的部门、分厂必须强，玉柴所有脑力劳动者和体力劳动者都必须强。
强的目的是为了能够进取，为了赢得竞争。
强者观的内容——包括“四个要强内容”和“一个辩证区分”。
“四个要强”的内容是指：
第一要强于实践，反对空话；
第二要强于困难，顽强制胜；
第三要强于效果，保证衔接；
第四要强于自身、超越自我。
四个要强相比，强于自身，超越自我难度最大，但最必要、最具价值。
“一个辩证区分”的含义是指：
应当把强者的强和弱者的虚荣、自尊加以区分。
一个强者，完全可能同时具备谦虚、谨慎、竭诚待人、勇于自我完善的美德；
而一个妄自尊大、讳疾忌医、爱慕虚荣、文过饰非、偏好清一色的人；
尽管他好争好斗，八面威风，甚至时有九五之尊，但在本质上是一个弱者。
个人如此，企业也如此，什么时候自满了，不善于发现甚至掩盖自己的弱点了，什么时候就开始削弱自己。
“争第一”强者观的主要体现——玉柴的理想抱负和奋斗目标。
要把玉柴建设成为一个水平高、批量大、品种多、覆盖面广的动力机械与行走机械的生产基地和出口基地；
在2008年打进国际内燃机行业前四强，争取闯入前两强，跻身国际内燃机强手之林；
建设成为我国两项文明高度发达的典范。
“零起点”——是玉柴的发展观。
“零起点”的含义——是玉柴辨证发展的经营方略。
对待过去的业绩与成功，要不自满、不知足、不骄傲、不浮躁；
要永远保持战斗的姿态和积极进取的精神；
一切以成功作为起点，从辉煌走向新的辉煌。
“零起点”的要求——比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去，成就即刻忘却，教训永远记取，起点永远为零。
对于过去的成就和成绩，在对外扩张时，需要适时讲；
在争取用户时，需要适度讲；
在争取发展条件时，要放开讲；
在企业内部来说，几乎没有任何意义和价值，少讲少危害，多讲成大害、酿大祸。
“零起点”的意义——体现了玉柴人刻意追求高起点、高目标的进取精神和敢于竞争、勇于取胜的顽强意志，反映了玉柴不断否定自我、超越自我的智者风范。
4、用人方针——尊重、爱护、发挥、发展。
它是玉柴的立足之本。
“尊重”——核心是承认价值，承认每一个建设者的长处和贡献，每一个员工都有他的特殊价值和权力。
“爱护”——不仅是关心和严格要求，还要通过环境配套和文化艺术配套，解决和满足员工多层次多类别的需求，爱护不仅能凝聚力量，还能间接提高员工素质。
“发挥”——指要确认员工已有的价值，用人所长、人尽其才、才尽其能，把合适的人、安在合适的岗位上、配以合适的工作，每一个人的聪明才智都能够得到充分使用。
“发展”——指要充分预期员工的未来价值，积极去开发员工的这一价值，为各个阶层智力的发展提供条件，为每个职位的升迁提供机会。
5、育人方针——“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”。
它是玉柴的发展之源。
育人方针要求重视人才的教育培养，关注人才的发展进步，要创造各种机会，提供各种条件，造就人才，选拔人才，重用人才，鼓励人才脱颖而出，人人争当对口专业的国际大师、国内大王，以每一个员工的成才和发展促进企业的成功与发展。
6、干部六项基本功——是玉柴干部的能力标准。
第一、说清楚要求。
对应企业的机制是——目标机制。
目标机制不仅包括一般概念的目标，而且还要包括各种各样的标准。
说清楚要求从广义来讲，包括公司所有的发展规划与计划，所有的滚动目标、滚动方针及其分解后的分期、分部门的目标，这些都应该是清楚的、正确的；
企业所有的自订标准和套用标准，所有的产品设计文件和所有的工艺设计文件也都应该是正确无误、不需要修改的。
从狭义来讲，是指所有管理人员下达的每一项工作指令都应该是正确的、清楚的严密的周到的。
这样的要求作不到怎么办？
就要直面、就要检讨、就要改进，为的是无穷逼近地去努力做到！
干部的全部价值就在于这个“无穷逼近地去努力”，最缺乏价值的表现就是推卸责任，最没有价值的表现就是向下推卸责任！
说清楚要求的基础，是管理干部对国家的大政方针要吃透，对上级的指示精神要领会，对外界的情况要掌握，对环境信息要明了，对自身的要求要清晰，要及时、准确、全面地上情下达和下情上传，不要想当然和瞎指挥。
第二、使绝大多数职工愿意达到要求。
对应企业的机制是——干部建设机制或民主管理机制。
这一条是讲干部品德的。
管理干部要营造使职工的心情比较舒畅的宽松氛围，使职工对面临任务的性质和意义比较了解，对下达目标的紧迫性和重要性深刻认识。
质量形势不经常教育，质量意识不经常去提高，阻碍人心舒畅的各种各样的因素不经常注意去排除，这一条就失败。
你这个企业或部门到处都搞一言堂，到处都不能听反对意见；
600个人就是600个大小皇帝；
然后就是自己贪占拐骗，谁会为你卖命？
！
企业主体好，有几个角落不好也不行；
一是会传染，二是会拖累，会因为局部影响全局。
无论哪个单位的绝大多数职工要是做不到愿意达到要求，管理者就应该在教育上、方法上、廉政等方面找原因。
第三、使每一个岗位的职工懂得如何达到要求。
对应企业的机制是——教育机制。
广义上指的是企业各种各样的培训；
狭义上指的是职工上岗前手把手的教育和培训；
三是指使得职工真正掌握任务和标准的具体的过细的要求。
教育内容主要指两个方面：
一方面是质量基本功，另一方面叫做管理和技能培训。
质量管理基本知识要进行系统培训和重点培训，使职工了解全面质量管理的概念和方法。
管理技能和操作技术的专业培训要有长计划短安排，一边干，一边学，反复巩固，反复提高，年年进步，干部的责任在于使本单位的每一个岗位懂得怎样干，对不懂、不熟的进行培训，最后使他懂得怎样达到要求。
第四、使每一个岗位的职工能够达到要求。
对应企业的机制是——投入机制。
职工愿意、懂得达到要求了，还要有能够达到要求的条件，这条件一个是生产条件，一个是生活条件。
干部是干什么的？
是创造条件的，你必须给生产者提供合格的工艺文件、工艺装备和合格的待加工零件，这是软硬件条件；
此外还有一个生理条件和心态条件的问题。
生理条件，如营养、睡眠和保健药物；
心态条件，如中年人的家庭困难、年轻人的文化郁闷或感情纠葛，等等。
任何一类条件都要创造到位，都是管理人员的责任。
第五、使每一个岗位的职工必需达到要求。
对应企业的机制是——责任机制。
这条是讲纪律和各种各样的责任制的。
就是要用铁的纪律、铁的意志统一玉柴铁军。
经济责任制要增大工作质量的考核力度，增大合理性与可靠性，增大质量可否决性，要敢于碰硬，敢于打破大锅饭，要攻克象征性，根除随意性。
“三个就是”要层层分解，层层细化，在分解和细化的基础上，按工序循环递进强制推行。
行政责任制要打破刑不上大夫的陋习，要从管理层作表率，要能上能下、能进能出、能屈能申，行政责任追究不能手软、毫不含糊。
要顺应大工业生产的一般规律，要有预约在先。
如果章法不明，执法不力，要求不严，想做庸俗的老好人，出了问题，管理干部当然要负责任。
第六、集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求。
对应企业的机制是——反馈机制。
这一条是讲零起点哲学的，要求层次比较高。
工作不达标当然要检讨、要重新努力；
目标实现状况好也只是意味着完成了无数个循环之中的一个循环，立即应当着手做的事情是把目标本身再升级、再完善、再进入下一个循环；
只有这样才会收到不间断的、螺旋式上升的成效。
不管你是什么人，不管你的资格有多老，不管你的管理能力或专业能力有多强，不管你的学识有多高，就必须遵循这一规则。
如果要事业兴旺，就必须遵循这一规则。
这是玉柴的看家宝，凡是玉柴干部，必须永远把差距摆在前面，永远不满足，什么时候无视了，什么时候玉柴就会跌下去。
7、十字要求——是玉柴干部的道德标准。
“民主、开朗、顽强、竭诚、约束”十字要求，有低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求。
所谓高、低端要求，不是分别对不同级别管理人员的要求，而是对所有管理人员的最低要求和希望努力达到的更高要求。
“民主”——是玉柴对干部管理的道德要求。
要有真正的民主意识，要让职工实实在在当主人，心目中要有大写的玉柴人。
要注重民主管理，建立民主机制，完善民主制度，支持民主监督。
要在“劳动者是主人翁的自觉意识，树新时期建设者的价值观念”这个起点上培养、树立、检查干部的民主意识。
针对“民主”的低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求：
低端要求：
容反对、容个性；
明了他人之长和自身之短。
这些要求如果也做不到，在玉柴就很难当干部。
当也勉强，不如不当。
高端要求：
视强烈反对和激烈争辩为防火墙，从而真正懂得完善自我、改进自我。
激烈反对，激烈争辩，当然令人不舒服，在这个时候最需要头脑冷静。
只要你平时的工作是正常的，工作是有成效的，难受一下没有什么坏处，至少能帮你减掉一些九五之气。
反防：
迷信自我、设定异己、排斥个性、挫伤骨干、误伤人才。
自我迷信之后就必然把意见不一致的人人为地设定为异己，就厌恶、就排斥、就挫伤或误伤骨干和人才，就沉缅于清一色。
干到这一步的干部，就离什么都干不了已经不远了！
怎么办？
要急速反防、要自我反防。
谨记：
沉溺于清一色顺从的人绝不是强者。
一个高中级管理人员发展到把自己的周围弄成全是清一色顺从，清一色唯唯诺诺，清一色你说什么就是什么的时候，说明他已经很虚弱，很无力了，这叫病入膏肓。
禁令：
给反对者以不公正——整人。
给反对者以不公正对待，这就叫整人。
在玉柴这是不允许的、是犯大忌的。
整人者可能会得呈一时，但无论如何最后都会有报应。
谁的报应？
企业理念的报应、企业氛围的报应、企业建设者的报应。
“开朗”——是玉柴对干部做人的道德要求。
要有宽阔的胸怀，气量大，能容人，豁达大度，待人以诚，开诚布公，在所管辖的范围内，要有一种既严格又宽松，既扎实又富于创造，富于激情的气氛。
要善于激励激发，对先进人物、竞争对手，决不嫉妒，决不设障，对后进同志，竞争对手要好心好意的帮。
在内部关系上要推行“尊重、理解、爱护、支持”多一些，再多一些的准则。
针对“开朗”的低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求：
容得批评、容得指正。
记恩不记怨、记功不记过；
为人宽厚、律己恰当；
深知他人之长、明了自身之短；
与人为善、助人为乐、喜人有获。
这主要是适用于下一级管理人员对上一级管理人员。
每一级管理人员都有自己的上属和下属，对上应侧重开朗，对下应侧重民主。
这个原则应该成为玉柴所有干部一般性的品德。
要想让玉柴不输掉未来，这样一个基本风格，是十分需要的。
大度、大量、大智、大魄、大商、大勇、大德；
能盼贤、能识贤、能求贤、能合贤；
能成人之美，能为人铺垫，能透明行事；
一句话，做大器之人。
什么叫大器？
中华民族的黄河之气派、长江之气慨！
“大度、大量、大智、大魄、大商、大勇、大德”就叫大器。
这是绝好的品德。
只有大器之人才具备“能盼贤、能识贤、能求贤、能合贤”的度量，才能真正成就一番事业。
做事业就需要我们具备要求，叫做“能成人之美，能为人铺垫，能透明行事。
”你自己美了，要高高兴兴地成别人之美；
你自己不美，也要能够成人之美，至少乐于人家美，能为人铺垫，能透明行事。
暗箱操作，尖酸刻薄。
暗箱操作，是指偷偷摸摸、躲躲闪闪，什么事情都喜欢不公开，什么念头都习惯于讲一半，藏一半。
暗箱操作、尖酸刻薄的另一个特点，是有话不直说，说起话来阴阳怪气。
还有的一分钟可以讲完的话，他可以一憋就是几年；
直截了当就可以说的话，他要上长城绕几个来回。
这会误时、误事。
要开诚布公，开诚布公才有力量，直接了当有效率。
开朗使人鼓舞，阴沉使人沮丧。
你这个当头头的老是玩深沉，一大堆话不知是幽默还是尖酸，说了半天弄不清楚你的要求，弄不清你到底是满意什么、反对什么；
我做得不对，又不直截了当告诉我，到时候冷不防给我来一下。
这不是深沉而是阴阳怪气，也不是水平而是装腔作势、故弄玄虚。
这种东西容易使人沮丧。
妒贤嫉能。
在玉柴，这是大忌，不可碰、不可犯。
“顽强”——是玉柴对干部实践的道德要求。
要强于实践，务实求真，反对空谈，不搞形式主义，有划时代的紧迫感，追求质量的飞跃。
要求干部必须牢固树立强者观念，有强烈的进取心和政治责任感，具备强者风骨，能够制胜一切困难。
强于实践，强于困难，强于效果，强于自身，超越自我。
要强于困难，要以过去从未有过的决心、意志，想别人没想过的办法，然后去战胜困难，去夺取新的胜利。
还要强于自己，敢用划时代的要求看自己，深刻认识自己在素质技能方面的零起点和差距，还要有足够的自信，有排除万难的勇气和意志，牢固树立强者观。
同时，要求干部要把强者的强与虚荣、过分自尊区分开来。
一个强者，应该同时具备谦虚、谨慎、竭诚待人、勇于自我完善的品德。
要比优不比劣，比强不比弱，要能摆正个人与群众，个人与集体的关系，不要高踞于集体和组织之上，要身体力行“顽强进取”的企业精神，并不断地给自己提出新的要求。
针对“顽强”的低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求：
不完成计划不罢休,不完成指令不罢休,有创新的胆魄和能力。
在玉柴只要是干部，起码要做到上述要求。
否则，你会砸玉柴的锅。
你愿意到哪里都可以，愿意干什么都自便，但是不要因为你的断链或庸俗而破坏衔接。
娴熟、坚韧地掌握四个要强内容，一个辩证区分的内涵；
承认实现目标的第一攻坚对象是自己可能存在的无为和懦弱；
从而能够以过去没有过的意志、下过去不习惯的决心、出别人没想到的点子、用比过去更有效的方法最终战胜困难。
必须承认实现任何目标的第一攻坚对象不是别人，而是自己，是自己可能存在的无为和懦弱，才能够有以往没有过的意志，下过去不习惯的决心，出别人没想到的点子，用比过去更有效的方法最终战胜困难。
胆怯懦弱，庸俗混世，少做少为，半途而废。
不堪重负、不敢突破叫做“怯”；
只能拉大旗做虎皮、不能抗高压闯难关叫做“庸”；
只有摇唇鼓舌小聪明的能耐、缺乏创业建功真本领叫做“俗”；
少做少为、半途而废、事后诸葛、永远他对，别人是“大智若愚”，他是“大愚若智”，这种表现就可叫做“胆怯懦弱”加“庸俗混世”；
所有这些都要反防。
狭路相逢，勇者胜；
耐力竞技，韧者赢。
前一句是刘伯承同志在战争年代率领二野突破中原时提出来的，完全适用于商战；
后一句话的含义如下：
不管是在经营过程的较量，还是在成长过程的较量，其本质雷同于耐力竞技。
输赢往往取决于谁更坚韧。
一事无成、多事不成。
一个一事无成，多事不成的干部要他干什么，立免无赦！
“竭诚”——是玉柴对干部处理内外关系的道德要求。
用心要诚、用力要竭、竭诚天下。
在企业内部，就是前道工序为后道工序服务，后道工序为前道工序把关；
后勤人员竭诚为前方分厂服务，要先服务后考核，提要求也要给办法。
在企业以外，要坚持“择优天下，系统组织，尽取其长，为我所用”的对外关系准则，以及“大胆合作，放手合作，信任合作，竭诚合作，有效监督”的对外合作方针。
针对“竭诚”的低端要求、高端要求、反防要求、谨记要求和禁令要求：
懂得并且做到用心要诚，用力要竭；
有合格的服务意识，有称职的服务成效。
竭诚是用来干什么的？
竭诚是用来为下工序服务的。
每一个人都有自己的上下工序，每一个人都要为自己的下工序提供服务。
关键是提供什么质量的服务？
最低限度应当做到“用心要诚，用力要竭，要有合格的服务意识，有称职的服务成效。
”
习惯把握全局，娴熟换位思考，乐于走踩边线，善于循环完善，勤于最佳成效。
这里说的“习惯把握全局”绝不局限于高级管理人员或正职管理人员。
只要是一个想当元帅的好士兵，就必须锻炼自己把握全局的思维习惯。
比如说：
“娴熟换位思考”，谁是你的下工序要搞清楚。
那么假如你是他，他最希望从你这里得到什么样的质量？
最需要得到什么样的帮助？
最需求得到什么样的服务？
你应当竭尽全力去满足。
一个能够经常换位思考的管理人员，他会有不同寻常的进步。
“娴熟”就在于总是把别人的迫切要求放在心里，然后通过自己的最大努力去使别人获得最大程度的满意。
再比如：
“乐于走踩边线”。
这是指的边线地带、边界责任的问题。
管理法则再繁，管理标准再细，灰色地带或责任交叉地带总还是存在。
是否乐于走踩边线很见一个管理者的水平，很见一个管理者的培养前途。
没有一点积极性、主动性，死守本位，你的能见度就是鼻子底下的那么一点点，你怎么会有前途、有发展呢？
划地为牢，以邻为豁，斤斤计较，忘却大局。
具有强烈整体意识、大局观念、万众同心的玉柴铁军，是所向披靡、战无不胜、永远无人能够打败的。
相反，划地为牢，忘却大局，各自为政，一盘散沙的队伍，将一触即溃、一事无成。
竭诚是管理技能进步的基础，是职务晋升的重要先决。
一个管理人员如果不追求自己的职务晋升是没出息的。
职务的级别之差是责任、义务和权力之差，当然也是待遇之差。
在玉柴我们提倡管理人员的良性竞争，鼓励管理人员通过进步争取提职晋级。
为局部而害全局。
在玉柴这种事情断然不允许发生，有发生就必需有追究
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