农资业务员经销商必看宝典 不可多得Word下载.docx

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《农药终端经销商需加强六大修炼》…………………………10

《经销商如何提高盈利能力》…………………………………10

《代理加盟商怎样向厂家“要政策”》………………………10

第四章如何突破发展瓶颈实现超越……………………………10

《打造中国农资流通业的”沃尔玛”》…………………………10

《“种好自己的地”塑出自身品牌》……………………………10

《经销商如何低成本使用“外脑”》…………………………10

《专业咨询离经销商有多远》…………………………………10

结语……………………………………………………………10

前言

2008年对于农药行业来说是不同寻常的一年，这一年更为严格的一系列行业新规已经颁布实施，这一年农药行业面临着国家宏观调控以及石油、电力、化工原材料全面上涨带来的压力与挑战，这一年许多不期而遇的自然灾害给农药市场的供求增添了许多变数……。

可以说，我国农药产业与市场已经进入一系列重大调整与变革时期。

现今农资销售领域的许多经营者，通过发挥自己聪明才智，不断改善自己的生存条件，从无到有，从少到多，从粗到精，创建了自己的商业王国！

但是，农资行业新的历史时期即将来临，机遇与挑战并存。

在这一背景下，无论是企业的经营者、还是众多农资经销商，在这种情况下常常都会面临发展道路上的瓶颈，都无法掩盖其由于无法消除企业面对激烈市场竞争所带来的恐惧。

对于农资经销商来讲，积极解决问题的办法只有两种：

一种是通过学习努力认知不断变化的市场环境，掌握现代市场营销规律，通过科学方法认识那些未知的对企业有益或有害的因素；

另一种是小心探索，以点带面逐步推广，成败与否在试点中一锤定音。

但是后者显然代价太大。

在激烈的市场竞争中，农资经销商也需要让自己的公司从经营理念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法技术以及产品结构等各方面进行系统调整。

作为行业前列的大型农药企业，我们将多年来积累的有利于农资市场建设和经销商成长、发展的资料整理编纂成册，希望与各位经销商朋友共同分享。

《农资经销商的现状与整合策略》

在上个世纪90年代末，随着农药经营体制进一步放开和农药市场由卖方市场向买方的转变，农药经营渠道迅速分化，打破了供销社农资公司在农资行业的一统天下，农业部门的各级植保站和林业部门的各级林业站开始介入农药的经营，习惯称“一主两辅”，现在又叫农技三站。

供销社生资系统几十年形成的省市县三级批发企业虽然都叫“农业生产资料公司”，甚至有的市公司挂着省公司分公司的牌子，但它们是各自独立的企业法人，而不是经济利益的共同体。

尽管各层次的农资公司形成了一个上下级关系的系统，但由于经济链条的断裂和利益的驱动，成千上万家分散的农资公司群龙无首，导致生资公司有60%被淘汰，很多地区连生资的影子都找不到了。

农技三站在农资经营体系衰落的过程中，借着天时、地利、人和的优势，肩打技术指导、农药经营和农药管理执法的“三面红旗”快速成长，占据了农药市场的大片地盘，为确保中国农业的丰产丰收和推动中国农药工业的发展立下了汗马功劳，建立了符合中国实际的农技推广、管理与经营相一致的经营模式。

但是，近几年在农药供求矛盾日益突出和经营秩序不规范的形势下他们遇到了前所未有的挑战。

农技三站以公益性事业为主体的事业工作方法已无法顺应市场的变化和取得市场效益，把事业单位全面推向市场的大势还没有形成。

而且过去连贯的农技推广网络目前在乡镇级明显脱节，出现了“线断、网破、人散”的局面。

在目前农药经营中表现最为出色、最具活力的当属遍布全国的个体经营户，他们机制灵活、无包袱、懂技术、会经营，市场适应能力和市场开发能力强。

能吃苦耐劳，十分了解农民的需求，知道哪种农药好卖，目前个体经营户销售额已经占据农药经营份额80％左右。

有些省份和地区的个体农药经销户已成为当地农药经营的主力军。

农药个体经营户的发展是伴随着农资流通体制开放和生资系统的衰败而发展的。

而且这一队伍还在一天天壮大，从某些方面来讲他们代表了中国农药经营的未来。

农资流通体制的改革使我们从呆板，僵硬的计划经济向市场经济迈了一大步，然而一日秩序被粉碎，新的秩序还没有建立，多方混战的结果是群龙无首，群雄割据，全国性的大市场被依照地域区划分割成零零散散，星罗棋步的小市场。

局部市场的相对独立性使农资商品全国流通成为奢望，相对独立的地方（区域）经济也成为地方保护主义滋生蔓延的温床。

一、农资市场环境

目前很多经销商在经营的过程中感叹日子越来越难过了——区域市场的终端发生了巨大变化，由人民公社时的生产队变成单家独户生产占绝对多数的最小生产单元，接受农药推广的对象成百倍增长，竞争越来越激烈，市场门槛越来越高，大量同质化产品涌人市场。

随着中国加入WTO后生产企业的发展和完善，以及国外产品在中国准入门槛的降低，导致终端的竞争逐步升级，终端日益成为农药企业的“香饽饽”，而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首，农药企业越过经销商直接进行市场销售业务的可能性和现实性越来越大。

这样．在同类产品中经销商所拥有的利润空间和市场空间可能会越来越小。

另外，连锁经营业不断发展壮大对传统角色的农药经销商也将构成威胁，连锁企业以其强大的采购能力，价格优势，分销能力，品牌信誉等对经销商提出了挑战，中国农药经销商面临着转型和第二次创业。

二、农药经销商面临的挑战

目前的农药经销商大多崛起于特定的年代，夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店普遍存在，原始资本积累已初步完成，但靠三缘（血缘、亲缘、情缘）为纽带难以做到决策民主化，经营科学化，管理现代化。

经销商普遍存在小富即安，不求上进的心理，其经营理念、市场推广能力、竞争能力、管理能力越来越不适应新的市场环境的要求。

很多经销商往往依靠自己所代理的主导品牌生存，对该品牌生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。

中国农药经销商的“贫寒”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数企业规模弱小，组织程度差，资金乏力，经营单一，管理滞后。

很多大经销商是靠着早期“大胆”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，抓住农药市场发育不成熟的机遇，经过摸爬滚打，从“战争”中学习“战争”，自己把自己一口口喂大。

时过境迁。

面对变革，面对转型，经销商们将比以往更加孤独，未来必然会面临更多的困惑和发展障碍。

没有老师，没有课本，只有对手和风险。

在不久的将来，经销商将面临的挑战有：

1．强势品牌对于渠道的要求将越来越高，对经销商的选择具有了更多自主权，现有经销商要么能主动跟进，做大做强，要么被淘汰出局，成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态。

2．受到新的渠道策略的挑战。

第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小。

这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作，由粗放式经营向集约式经营的变化，将明显暴露出这些经销商的种种不足。

第二种挑战来自于企业营销模式。

有的企业采取准直营式营销模式，在区域市场既设有办事处（或销售分公司），又设有代理商，承担分销或运作部分市场的工作。

3．新的商业集团的崛起所带来的挑战。

在经销商的传统控制区域逐步由零售商成长起来的经销商，临近区域的竞争性单位的渗透，自己培养的骨干人才另起炉灶，都是些十分棘手而又必须面对的挑战。

4．经销商在网络建设方面的挑战。

一是销售网络不健全，网络建设处于起步阶段，覆盖面小。

市场空白点多，网络渗透率不高；

二是经销商与分销商只是单纯的利益关系，联系纽带的单一化，导致关系不牢固，网络运作过程中问题丛生；

三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者，而经销商终端运作能力不强。

三、农药经销商未来生存与发展的方向

建立可以持续赢利的经营模式，拥有具备市场前瞻性的商品，提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务。

是每一个农药经销商梦寐以求的远景。

经营环境的急剧变化使经销商必须做出快速反应。

顺应市场发展的潮流，对分销体系进行变革。

农药经销商未来的发展方向是：

培养自己的流通品牌或培养生产品牌向生产领域渗透；

利用自己的信誉优势，渠道优势淘汰分销商，实施连锁经营，向终端零售领域渗透；

完善营销网络建设，通过联合，优势互补，实施业务重组，组建大型商业集团；

转变功能，做物流中心的经营者，走物流配送之路，建立社会化的物流配送中心，进人新的利润领域，获得“第三利润源”。

个别超级经销商还可通过资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸，寻求产品经营与资本经营的前后台互动。

或者不断进入一些新市场获得规模上的扩张。

四、经销商和厂家之间的关系

合作双赢、互利互惠是经销商和厂家之间合作的永恒法则，平等、互补、共享是厂家寻找经销商并与之建立良好合作关系的根本方针。

经销商必须与制造商一道共同面对来自市场的压力，成为与制造商甘苦与共的合作伙伴，共同去营造一个双赢的氛围和合作关系，积极面对市场竞争，否则很容易丧失竞争优势。

至于厂家和经销商中，谁控制流通渠道变革的方向，更多取决于他有无对市场的前瞻把握能力，取决于他是否更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。

在通路中农药经销商处于承上（厂家）启下（终端）的位置，他们的使命就是为整个通路增加价值。

他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”，按照他们的说法，就是“出的是搬运的办，赚的是搬运的钱。

”从现代营销管理的角度上说，农药经销商应定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上，经销商的价值在于产品、品牌的分流，经销商是产品，品牌与市场终端的联接者。

对于厂家，经销商要发挥以下价值：

（1）分销。

（2）物流配送。

（3）信息。

及时收集，反馈市场一线信息。

（4）促销。

（5）管理。

确保通路顺畅运转。

（6）良好的社会关系及商业信誉。

对下级客户，经销商要发挥以下作用：

（1）销售。

包括上柜组合、营业推广、产品陈列、广告、价格、促销、协调等。

（2）服务。

积极提供全方位服务，解决下级客户销售中的问题。

提高客户销售能力和管理能力。

确保整个通路运作的高水平。

（3）沟通。

传达厂家的销售政策和策略，反馈下级客户意见与要求。

五、农药经销商可以采取的销售模式

很多经销商对什么是总经销，什么是总代理。

什么是直销的内涵缺乏深入了解，常常引发商家和厂家之间的矛盾。

经销商管理目前有三种形态。

1、总代理制。

但目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，还没有一家经销商能真正操作起一个省的业务，资金、人员、配送能力都不够。

2、经销制。

划地而治的经销商的特点：

①私营企业发展勃勃生机；

②有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到一个地区内或一个渠道内的完全覆盖；

③经销商的促销员素质普遍不高，离专业化的要求比较远；

④目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光；

⑤在物流方面的能力普遍不强；

⑥资信程度不是很高。

目前经销商管理的主流就在这儿，但地区划分是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为。

3、直销。

经销商直接控制终端，对市场进行精耕细作。

经销商的变革正经历着集中一裂变一再集中的过程。

过去农资公司一统天下的模式已逐渐解体，但新的格局仅现雏形，未来10年将会是一个经销商优胜劣汰的过程。

即一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。

知已知彼，方能百战不殆。

了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域商家的经营优势。

《农药经销商经营之道》

疑问：

谁偷走了我们的市场?

农药行业竞争日趋激烈．悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；

身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西?

一批曾经创造历史的经销商们被历史无情的淘汰，竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱，资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。

残局无绅士，覆巢无完卵——这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。

还有资金瓶颈，人才危机，技术难关……

未知的旅途隐藏着无数种可能．

在这种几乎不可改变的社会现状中，如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力，去击退疯狂的进攻者——那么，偷走我们市场的人就是我们自己!

优秀经销商至少应具备三个条件：

现代营销思路和理念以跟上市场环境变化，低成本做终端的能力，终端管理能力。

经过多年的商海沉浮，多数农药经销商拥有了丰富的经验，敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势，这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。

面临着巨大的竞争压力和生存威胁，农药经销商的出路在哪里呢?

策略一：

规划品牌

当今农药市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要。

在国外，建立自己独立的商业销售品牌，拥有自己的商标、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。

我国的农资商大都没有自己的注册商标，企业名称大多是地名＋×

×

公司，淡不上什么品牌识别。

事实上，我国的农药经销商有良好的销售网络，高信誉和商誉，充分利用这些无形资产，发展自己的品牌，应该是大有作为的。

经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设计并使用于所经营的商品品牌，把自己的公司作为一个品牌来经营。

顾客购产品前，首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划，就是与下游客户提供合作的理由，达到经销产品无障碍分销的目的。

而商业品牌的良好信誉，也有助于提高品牌忠诚度，促进农药销售。

眼下已有一些企业在尝试以商业品牌为核心的农药经营，实施CI战略，规范经营模式，向制度化、手册化、数量化、操作化方向发展，以品牌促推广，以品牌开拓市场。

策略二：

经营几个好产品

“产品是经销商的立身之本，网络是经销商的立命之本。

好产品自己会说话。

”这些话说明了经销商经营好产品的重要性。

经销商喜欢经营新产品，新品牌，因为新产品新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大力支持，同时，经销商又不能放弃老产品，成熟品牌的经营，虽然在老产品、成熟品牌上经销商所赚取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，而且可以把厂家的“拳头产品”树为价格标杆，以“拳头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。

经销商经营什么产品是最重要的，这关系到经销商品牌的整体形象。

产品经营的要领有：

1．所选择产品的核心功能要与目标消费群的使用需求相对应，如质量。

产品的外包装形式要与顾客的心理需求相适应，产品的附加值要与顾客的潜在需求相对应，一个优秀的产品还要难以被模仿，即门槛要高，评估其是否有专利保护。

2．所选择产品市场容量大，成长速度快，市场竞争不激烈，适合当地消费者的需要。

而弱势品牌产品的运作很难运作成功，失败了首先影响的是经销商品牌，打击下游客户的信任、信心。

如果无法经销强势品牌的产品，唯一的选择是经销有潜力的品牌。

潜力品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等特征，经销商可以通过和厂方的深入讨论，交流、考察、结合其他市场的有关信息来综合评定。

3．把握时机，产品细分，适时引进新产品，并可根据市场动态要求生产企业特供或定制适应市场的热销产品，即由生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品，由经销商负责在该地区的独家推广和销售，当然这种方式的前景如何，还有待市场检验和专家论证。

4．“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，经销商要合理配置产品结构，做到经营品种精而良，而不要经营成一个杂货店，要专注于某一品类农药的经营，建立这一品类的竞争优势，加强核心竞争力。

在整合产品时通常以“名牌产品打网络，不知名品牌获利润”为指导思想。

策略三：

狠抓网络建设

厂家之所以通过商家经营产品，其重要原因在于较高的通路成本所致，商家的优势在于网络，商家的销售网络有多大，生意就能做多大，好网络是一部赚钱机器。

而经销商原有的销售网络已不能适应新的流通体制要求，新形势要求快速反应，扩大辐射面，提高市场占有率，改组基层农资部门，采取不同形式直接延伸销售和服务，减少经营环节，形成内外并举，城乡结合，点多面多的农药经营网络体系。

引入农资超市等先进的经营业态，采取连锁加盟经营，特许经营等形式，集中精力进行市场运作。

要充分吸收和借鉴供应链管理（SCM），定时供应（JIT）及客户关系管理系统（CRM）等技术手段，进行科学的流程设计，实现从订货、仓储运输、库存、分销直至配送给最终客户的整个业务流程的优化，实现网络管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。

网络经营要领：

1．以人员推销，促销、广告宣传等手段，满足通路需求，使产品快速通过中间环节达到终端；

2．集中优势兵力营建样板市场，以此为据点，合理布局，形成网络；

3．终端先行，营造终端热卖氛围，以下促上；

4．投入资源上下同时运作，推力拉力结合运用，使市场得以快速启动；

5．大品牌市场成熟，网络密集，通络利润往往很微薄，可以利用中小品牌诱人的单件利润满足各级商家利润的需求，切入竞品的网络体系；

6．若竞品的网络十分完善又很健康不易切入时，还可以采取不同产品相同渠道的方式攻击。

另外，经销商不能局限于自己所在的行政区域，而应积极开拓周边市场，加大网络的辐射面和覆盖面，在更广阔的市场做更多的精耕细作的深度分销工作。

策略四：

提高终端运作能力

纵观中国农资流通业通路变革的轨迹：

坐商一行商一网络经营商一终端连锁，可以得出结论：

市场竞争的结果是得终端者得天下，未来的竞争焦点是决胜终端，谁掌握了终端，谁就掌握了市场。

1．加强终端建设．要争取最好的陈列点，狠抓终端理货环节，加强终端宣传，可以采用POP、气球、品牌形象背景板、专用展柜、音乐等活动制造销售气氛，利用打折、抽奖、导购服务、卖场广播、电视专题播放等手段加强销售，利用特殊事件开展赞助活动以及公关营销以争取更好的分销机会。

终端宣传包括有技巧地布置终端，开展促销活动，实施“柜台工程”，强化终端营业推广人员的口碑传播，“金奖、银奖，不如柜台人员夸奖。

”

2．建立一支能征善战的终端销售队伍．人才是企业的第一竞争力，拥有一支有能力的业务队伍无疑会给经营插上翅膀。

经销商要抓住目前乡级政府机构改革机会，广招大批有才干的下岗农技人员，建立网络骨干队伍。

队伍建设包括组织结构的建立，销售人员的招聘，主管培训，考核评估等内容。

3．强化终端促销．促销方式主要包括电视台广告、宣传车、实物促销、样品赠送等形式，当然，开展促销活动最好能请厂家大力支持。

策略五：

加强管理。

健全制度

没有管理就没有销售。

农药经销商要提高管理能力，不断推进管理创新，建立科学严格的管理体制。

要合理设置企业内部的管理机构，加强成本管理，压缩一切不必要的开支，加强资金管理，实行收支分流，把有限的资金切实用在经营活动中。

要建立健全各项制度，包括赊销管理制度，货物发运管理制度，货款回收管理制度，业务洽谈管理制度，售后服务管理制度等，做到每项业务都有章可循，每个环节都有标准可查，真正做到标准化、程度化，量化、细化每个人的作用。

1．加强内部财务管理，控制资金风险．农药经销商要建立完善的铺货制度。

在选择网点时应对目标客户的资信，销售业绩，财务状况等进行充分调研，并建立客户资信档案，依照客户的资信情况进行铺货；

要加强合同管理，制订规范的收款制度，确定确切的回款日期，如经多次催款，客户仍百般推脱，应果断地诉诸法律；

要加强帐目管理和凭证管理，以便出问题后有据可查。

另外，建立健全产权多元化体制，谋求合适的资本结构，让客户入股，分散经营风险，也是有效控制经营风险的途径之一。

2．加强终端客户管理．终端客户管理既是一个科学的销售管理系统，又是经销商日常工作中的一个重要内容。

客户管理强调服务和配合，因为在很多层次上，经销商的下级客户了解市场比经销商多，在市场上最有发言权的是终端客户。

终端客户管理主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作，它涉及

到客户的信用等级，客户的经营实力，客户的经营潜力以及发展潜力等方面。

由于不同层次，不同实力的分销成员对品牌，对经营的理解层次是不同的，因此，针对不同的分销成员，在统一的市场营销执行策略下，经销商必须运用不同的方针和政策来达到沟通的目的。

在客户管理上，经销商不必去改变客户的观点或者层次，而应该依照现有的资源基础，尽力争取更多的分销机会。

策略六：

加大科技服务力度

农药是一种特殊的商品，它所需要的服务不是一般售后服务所能满足的，消费者的观念和知识常常成为制约其推广的因素。

服务正成为经销商拓展市场的核心竞争力。

经销商要提高服务质量，深化服务层面，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。

农药经销商拥有一定的仓储能力，及时周到的配送服务和技术咨询服务，在整个流通领域的供应链循环过程中十分重要，它是向消费者提供稳定的销售服务的基本保证。

1．首先要树立服务意识．农民朋友购买的不仅仅是商品，重要的还有服务，今天的用户不一定是明天的用户。

农药服务的天地在农村。

经销商要能深入田间地头，掌握田间病虫草害发生的第一手资料，同时将新的防治技术传播给千家万户，把优质农药供应给农民，变被动服务为主动服务，变物质服务为技术服务，不断提高服务技术水平，才能有所作为。

2．服务内容要丰富．农业产业结构调整，农药产品更新快要求服务内容多样化，由单一技术服务转向提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务。

根据具体情况提供特色服务是农药推广体系拓展市场的一个主要方向，经销商可在占领市场的同时巩固自己的技术权威形象。

3．改进服务方式方法．经销商要积极向农民朋友介绍有关农药使用知识，解决技术难题。

同时与厂家一起联合进行科技服务，通过设立试验田搞对比实验等形式推广新产品。

还可以开展各种形式的便民服务，如拆整卖零，延长营业时间，预约送货，成立农药下乡服务队，放电影，开讲座会，办黑板报，在农闲时节办农民图书馆等。

经销商要充分利用计算机、多媒体技术等高新科技成果，加速实现农药信息网络化，预测分析模型化，咨询服务可视化，疫情、灾情应急处理现代化。

另外，随着人们生活水平的提高和环保意识的增强，降低农产品农药残留，提高品质，淘汰剧毒、高毒高残留农药品种，加快新型高