01研发项目管理流程101130文档格式.docx
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目录
1.目的4
2.适用范围4
3.项目分类4
3.1.技术研发型4
3.2.产品研发型4
3.3.项目研发型4
4.职责4
4.1.立项建议人4
4.2.高层管理者5
4.3.技术总监5
4.4.项目经理5
4.5.项目组成员5
4.6.客户5
4.7.销售与售前6
4.8.CM工程师（配置管理工程师）6
4.9.QA工程师（质量管理工程师）6
4.10.EPG6
4.11.技术支持人员6
5.具体内容7
5.1.项目立项流程7
5.1.1.流程图7
5.1.2.工作流程7
5.2.项目策划流程9
5.2.1.流程图9
5.2.2.工作流程9
5.3.项目监控流程11
5.3.1.流程图11
5.3.2.工作流程11
5.4.项目结项流程13
5.4.1.流程图13
5.4.2.工作流程13
5.4.3.项目的异常暂停或终止14
5.5.过程模板15
6.参考文件15
7.说明15
1.目的
本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。
2.适用范围
本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。
3.项目分类
3.1.技术研发型
指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目；
3.2.产品研发型
指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目；
3.3.项目研发型
指按照市场的输入定制的常规项目；
4.职责
4.1.立项建议人
Ø
负责制定产品概念阶段进度计划；
协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》；
负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。
4.2.高层管理者
一般指研发中心总经理和各分管副总经理；
负责审批《项目任务书》，指定技术总监和项目经理；
负责审批项目立项和结项；
负责确定项目里程碑评审结论；
负责批准项目的异常暂停或终止；
4.3.技术总监
参与项目计划评审、审批项目计划和项目周报审核；
监控项目进度；
负责协助项目经理组建项目团队；
负责对一般性项目项目经理进行考核；
负责协助项目经理对项目组成员进行考核；
4.4.项目经理
负责编制《项目任务书》，经审批通过后召开项目启动会启动项目；
负责项目团队的组建工作，包括项目小组成员挑选，项目小组组建；
负责协调处理项目中出现的各种困难和矛盾；
负责项目的过程定义，项目的综合计划和估算；
负责项目的日常管理、监控，组织里程碑评审；
负责项目变更和结项申请；
负责向高层管理者或技术总监汇报项目情况；
负责项目的测量分析工作；
负责向EPG推荐项目过程中发现的有代表性的组织过程资产。
4.5.项目组成员
参与项目估算及项目计划的制定、确认和执行；
负责分派到自己的工作进行进度、质量的分析和确认，并对相关风险进行分析和应对策略的提出；
负责向项目经理汇报工作进展，包括定期汇报和事件驱动的异常情况汇报；
参与编制《项目结项报告》；
4.6.客户
项目成果的接收方。
负责配合进行项目范围边界的界定；
配合进行项目计划的确认、协调及进度跟进；
对项目变更进行审批和确认,如影响到项目交付的进度变更、产品功能的变更、交付质量的变更。
4.7.销售与售前
向项目小组交付前期沟通的关键信息，包括项目范围、关键需求及客户关键干系人等重要信息；
负责对项目边界的讨论以及与客户进行相关协调、说明与澄清；
参与项目调研，负责编制《产品可行性分析报告》。
4.8.CM工程师（配置管理工程师）
在项目策划阶段负责编制《配置管理计划》；
负责项目过程中的配置管理，配置审计工作；
4.9.QA工程师（质量管理工程师）
负责组织立项评审会议；
在项目策划阶段制定《质量保证计划》；
检查和监督项目执行过程/产出的规范性、有效性和一致性；
将检查出来的问题及时通报给项目经理及相关成员，并跟踪问题的解决直到关闭。
4.10.EPG
协助项目经理制定《项目PDP》，并对其进行评审；
负责对项目度量数据的有效性、正确性、一致性进行检查；
协助项目经理使用财富库及度量库进行项目策划。
4.11.技术支持人员
负责项目验收后的维护工作；
5.具体内容
5.1.项目立项流程
5.1.1.流程图
5.1.2.工作流程
入口准则
市场人员依据对市场前景的了解，形成产品研究开发意向。
输入
1）销售及售前人员相关商务跟进过程的信息（包括相关需求重点和技术关键点及瓶颈的分析）及相关文档；
2）项目的商务文件：
商务文件的文档（电子版），具体包括合同正文及相关附件以及相关的协议，如SOW，AR等。
步骤
1
制定产品概念阶段工作进度计划
a）当项目有明确意向时,立项建议人制定产品概念阶段的工作进度计划（项目立项和客户需求开发）；
b）立项建议人按计划跟进相关工作的开展，填报到《项目进度计划表》。
2
项目可行性分析
立项建议人协调销售与售前开展立项调研，收集项目市场前景、关键技术、竞争对手信息、开发进度要求、现有资源等信息，整理后由销售与售前人员形成《产品可行性分析报告》，其中由初步拟定的项目经理参与技术可行性分析；
3
项目立项建议
a）立项建议人在项目分析为可行后，编制《项目立项建议书》，预计销售目标，预算项目成本、根据客户需求依次初步估计规模、总体工作量、项目里程碑及进度等，提出项目立项建议；
b）项目立项过程中，存在多方案选择情况时，立项建议人可参考《决策分析过程》执行；
4
项目立项评审
a）立项建议人完成《产品可行性分析报告》和《立项建议书》后，向高层管理者提出立项评审申请，由QA工程师组织立项评审会议；
b）高层管理者评审产品可行性分析报告和立项建议书，确定项目级别：
✧若通过则批准立项，确定项目正式名称；
✧若未通过立项评审或审批，则由高层管理者决定是否继续进行立项调研与分析，或者中止。
5
指定技术总监和项目经理
高层管理者指定技术总监和项目经理；
6
编制项目任务书
项目经理和技术总监根据立项建议书、与客户确认的项目边界，建议和协调项目的组成人员，起草《项目任务书》，提交高层管理者审批。
7
项目任务书审批发布
a）高层管理者审批《项目任务书》；
b）审批通过后，项目经理据此作为后续工作的启动点，进行相关工作的准备；
8
项目启动会议
a）项目经理组织项目相关人员召开项目启动会议，宣布和明确项目范围，项目组成人员、职责、接口等；
b）对后续的项目工作进行明确和安排。
输出
《项目进度计划表》（产品概念阶段进度计划）
《产品可行性分析报告》
《项目立项建议书》
《项目任务书》
《立项会议纪要》
出口准则
《项目任务书》发布。
5.2.项目策划流程
5.2.1.流程图
5.2.2.工作流程
项目正式立项。
《需求调研表》
《用户需求确认书》
项目过程定义
项目经理根据《项目立项建议书》中的项目范围（以需求确认书中的需求范围为主）、产品组成和《项目裁剪指南》中的裁剪指示，定义项目过程，在《项目综合计划》中输出“项目PDP”；
项目估算
a）项目经理根据用户需求调研报告、用户需求确认书，在《项目估算及跟踪表》中估算工作量；
根据估算，在《项目进度计划表》估算工作量、工期、项目成本。
b）项目组成员（包括业务需求专家、系统架构师、技术经理、测试经理等）在项目经理进行项目估算时，提供必要的支持。
制定项目计划
a）项目经理根据《项目立项建议书》、项目估算的结果制定项目计划，结合立项资料，根据组织级《项目风险管理表》中的风险识别示例，明确风险管理策略（确定《项目综合计划》中的“风险管理”风险阀值），识别项目风险，记录进《项目综合计划》中的“问题风险”；
b）项目经理在《项目综合计划》中完成项目综述，制定项目人力资源计划，干系人计划，关键软硬件资源计划（根据组织标准工作环境，结合项目实际，制定项目的工作环境），验收标准等。
组织标准工作环境参见《标准工作环境管理规程》；
c）项目经理在《项目综合计划》中制定工作产品评审计划，按照表中评审指示确定工作产物的评审方式，评审者；
d）项目经理在《项目测量与分析表》中根据组织度量体系的要求及客户SOW中的要求，明确本项目所需要测量的数据以及需要承诺的质量目标；
并依据《测量与分析过程》中的指引来开展度量定义、质量目标分析，项目度量模拟选择子过程组合等工作，根据模拟结果进行项目过程裁剪；
e）项目经理在《项目进度计划表》中初排项目进度，定义工作包，评审人员，在《项目综合计划》中定义工作评审计划；
f）CM（配置管理员）依据《配置管理流程》制定《配置管理计划》，按照相应配置指南对工作产品识别配置项；
g）QA依据《质量保证流程》，根据以上项目计划制定《质量保证计划》；
综合计划完善
a）根据估算和讨论，项目经理更新《项目进度计划表》，完善WBS和日程时间；
b）根据估算和讨论，项目经理更新《项目综合计划》，必要时可调整项目范围、目标，里程碑计划；
c）根据项目实际情况，除a、b外，完善其它计划；
项目计划评审
a）项目经理完成项目计划更新后，组织对项目计划进行评审，技术总监对项目计划进行审批，必要时由高层管理者进行审批；
b）评审组评审项目计划，具体参见《评审管理流程》要求。
《项目估算及跟踪表》
《项目进度计划表》
《项目综合计划》
《项目测量与分析表》（项目测量计划）
《配置管理计划》
《质量保证计划》
《评审记录表》
项目综合计划和进度计划评审通过。
5.3.项目监控流程
5.3.1.流程图
5.3.2.工作流程
项目计划通过评审。
《项目测量与分析表》
提交工作周报
项目成员每周根据项目计划在配置库中《项目周报》里填写和提交个人本周任务明细和工作量。
项目周例会
项目经理检查项目成员提交的个人工作周报，对项目的规模、工作量、进度、风险进行分析和识别，形成项目周报初稿，负责准备和主持项目周例会，对本周工作进行总结，并明确下周工作计划。
项目经理负责收集项目概念阶段所产生的项目成员的工作量，并将工作量反应到第一次项目周报中。
汇报并提交项目周报
周例会会议结束后，项目经理根据会议确认的周报，向技术总监提交和汇报项目本周状态（必要时经技术总监审核后上报高层领导）。
偏差、风险识别
a）项目经理根据每周项目状态，对比计划，进行偏差识别，有偏差时填写到《项目周报》中的偏差情况记录。
b）项目经理每周跟进原有风险状态，并识别和分析新的风险，填写到《项目综合计划》中的问题风险表中。
采取纠正、规避措施
a）当发现较小偏差时项目经理要及时采取措施并指定偏差处理人，如果导致里程碑点变更，项目经理要申请变更项目计划，变更流程参见《配置管理流程》中的要求。
b）如涉及的变更为影响到项目交付的进度变更、产品功能的变更、交付质量的变更，需要提交公司高层审批，必要时需经客户审批，并得到确认；
c）项目经理为新识别的风险项制定规避、缓解措施，明确实施人和完成时间。
存在多种风险规避、缓解措施时，项目经理需要依据实际情况，必要时遵循《决策分析过程》执行。
具体责任人实施措施，项目经理对实施过程进行跟踪，直到关闭。
度量分析和里程碑评审
a）项目经理对收集到的项目实际数据，按照《测量与分析过程》的指引进行偏差分析、质量目标分析及统计过程控制分析，完成《项目测量与分析表》中度量数据的收集和分析。
b）当项目到了所设定的里程碑时，项目经理负责组织里程碑评审工作，具体详见《评审管理流程》。
《项目周报》
《项目变更控制表》
《项目里程碑报告》
客户验收阶段《项目里程碑报告》通过评审，产品进入维护阶段。
5.4.项目结项流程
5.4.1.流程图
5.4.2.工作流程
项目通过客户验收，或对于不再符合公司利益的项目，经过对项目进行评估后，高层管理者明确指示结束/异常终止项目。
项目文档
未登记源代码、技术资料，录入公司配置库
为实现版本的后续管理和统一维护，需要在现场开发未登记的源代码取回到公司并在配置管理员的配合下录入配置库，未录入的技术资料也需要录入配置库，该过程是个可选过程，根据项目的实际需求并依据《配置管理规定》执行。
项目后续维护移交技术支持组
验收报告签署后，后续项目交由技术支持人员进行维护，维护期限依合同执行。
项目移交所提供的资料：
✧合同（可选）
✧方案
✧客户相关服务器的硬件配置情况、软件配置文档
✧项目人员的联系方式
✧需求文档、设计文档、操作手册、安装手册
✧是否有遗留问题，如果有，附加遗留问题的备忘并说明处理计划
结项准备
a）项目经理根据收集到的实际数据，按照《测量与分析过程》中的指引，进行项目最终的质量目标分析及总结性分析。
b）项目经理和项目组成员对本项目的实施情况、经验教训、新技术点进行梳理，形成《项目结项报告》。
c）项目经理编写客户验收阶段的《项目里程碑报告》。
结项申请
项目经理提交《项目结项报告》和《项目里程碑报告》，提出结项申请（《项目结项申请表》）。
对于异常中止的项目，也需要提出结项申请。
结项评审
a）EPG对项目度量数据的有效性、正确性、一致性进行检查。
b）结项评审可以和客户验收阶段里程碑评审合并进行，参见5.3.2步骤6.里程碑评审。
项目资产纳入组织级资产库
a）配置管理员将项目配置库文档纳入组织级资产库。
b）项目经理将本项目过程中发现的有代表性的风险项、检查列表项等向EPG推荐，以便纳入到对应财富库中。
《项目结项申请表》
《项目结项报告》
项目资产纳入组织级资产库。
5.4.3.项目的异常暂停或终止
当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出结项申请（《项目结项申请表》）由高层管理者批准后将会被终止：
项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；
项目被无限期延长；
项目所需的资源被分配给其他的项目；
项目的关键成员的变动。
当项目因为特定原因暂停，项目经理提出变更申请（《项目变更控制表》），由高层管理者批准后将会被暂停，一般情况下按原暂停的里程碑点重新启动。
5.5.过程模板
文档名称
输出负责人
模板编号
销售与售前
立项建议人
项目经理
《项目配置管理计划》
CM工程师
6.参考文件
无
7.说明
本流程从批准之日起正式生效，最终解释权在**部。
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