我国家电业行业的竞争战略选择.docx
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我国家电业行业的竞争战略选择
我国家电业行业的竞争战略选择
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2008-07-24点击：
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２００１年末，我国正式加入世贸组织，国内市场逐渐对外开放。
在这种内外环境变化的情况下，家电业作为我国企业的排头兵，就有必要制定出适宜于自身发展的竞争战略。
一、买方市场的出现使旧有的战略难以奏效 在短缺经济时代，家电业典型的发展战略就是市场扩张。
这种扩张表现在两个层面上：
在战略上，各个企业向新的产业扩张，展开多元化经营；在经营层面上，各企业的主要策略就是牺牲利润率，通过价格竞争，谋求市场份额和收入增长。
价格竞争的理论基石是“让利得市”，通俗地说就是牺牲利润率来获取市场份额。
实践证明，价格竞争对于提高企业市场份额、挖掘内部潜力、降低成本等方面有着显著绩效。
进入过剩的经济态势以后，我国家电业现存的战略就成为制约家电业向前发展的瓶颈。
随着短缺经济的终结，各产业逐渐趋于成熟，各行业间激烈的竞争不但降低了各行业的利润率，同时也缩小了行业间的利润差异，产业间利润率的差别趋于消失，单个企业很难获取超额利润。
在这种市场态势下，彩电、冰箱、空调以及小家电产品间的利润差距已逐渐减少，进军新的行业只会导致风险和成本的增加，盲目扩张很难带来超额利润。
价格竞争作为最原始的营销手段，在短缺经济时代曾为家电业赢得竞争优势发挥了积极的作用，同时也有利于行业的进一步集中。
但是随着家电市场的进一步集中，近几年家电业已呈现出向寡头垄断方向发展，家电业几乎由几个拥有强劲品牌的企业所控制，各寡头企业为了争取微不足道的市场份额而采取以牙还牙的价格战，这就和企业最初的降价宗旨相违背。
另一方面，随着近些年国内市场逐渐向国外开放，洋品牌的家电产品也纷纷拥入我国市场，而我国家电企业很难摆脱“家门口的对手才是真正的对手”的观念。
各家电企业间的相互合作、相互学习的观念很淡薄，冲斥他们脑海的只是“攘外必先安内”的内耗思想。
基于以上这种分析，在市场逐渐趋于成熟的时候，降价策略只会激化行业内部竞争，促使整个行业平均利润率下降。
二、我国家电业旧有的战略面临更为严峻的挑战 早在２０世纪９０年代后期，外国品牌就纷纷进驻中国市场，来势凶猛，似乎一夜间令街头改换“大王旗”，老百姓说“八国联军又来了”，专家称为“国内市场的国际化”。
１９９９年，中国复关未成，洋家电大举入侵，一时间民族品牌纷纷倒旗易帜，曾风靡一时的“万宝”、“扬子”等家电企业都在合资或合作中卖掉了自己苦心经营的品牌，并由外商控股。
２００１年末，我国正式加入了世贸组织。
对我国家电行业来说，最大挑战来自于强劲的国际竞争者和本国较低的关税水平。
当今全球著名的家电企业基本上都是资金雄厚的世界５００强企业，ＧＥ、松下、伊莱克斯等家电巨头早就对我国市场虎视眈眈，凭借其雄厚的资金和技术已兼并了我国的数家家电企业，并利用低关税的机遇取得竞争优势。
此外，洋品牌的企业还可按照ＷＴＯ的准则在我国直接设厂投资，在我国当地融资和当地融智，以掘取更大的市场份额和更多的利润空间。
对此，我国家电企业如果还固守旧有的战略而不作任何调整，必将面临更为严峻的挑战。
三、我国家电行业的战略选择 管理学家早就指出：
外部情况和环境因素决定一个公司应该走什么道路。
战略管理的目的便在于使企业持续而有效地适应变化，基本宗旨就是利用外部机会、回避或减少外部威胁的影响。
对此，笔者制定如下的竞争战略：
首先，创国际名牌，增加品牌效应。
品牌作为企业的无形资产，在今天的经济生活中已扮演着越来越重要的作用。
我国的家电企业经过近二十年的发展和竞争，大浪淘沙后留下了一批强劲的品牌。
海尔、长虹的品牌价值已经超过上百亿元人民币，在全国所有企业的品牌排名中居于最前列。
后起之秀海信、春兰、ＴＣＬ等品牌价值也已经达到十几亿元人民币。
但是我国家电行业所取得的成就还远远赶不上国外发达的跨国企业。
基于对国际形式的认识，海尔集团总裁张瑞敏一语惊人地道出名牌的真谛：
“国门之内无品牌”。
当然，创立国际名牌不是一件朝夕之事，只有产品受到国际消费者的认同和认购才有创国际名牌的希望。
所以，这首先就得在产品质量上下功夫，进行产品研发以增加产品的内在价值和附加值，同时也应该在花色、品种以及性能上下功夫，以迎合不同国度消费者的不同喜好。
此外，我国家电企业也应利用加入世贸的大好机，加快国际市场的开展。
只有把产品投放到国际市场上才有可能被消费者认同和认购，也才会增加品牌的价值。
其次，建立战略联盟，增强竞争优势。
所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或为实现战略目标通过一定的方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
战略联盟各方保持着原有企业经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
而建立战略联盟的目的也就是增强双方的竞争优势，达到双赢的目的。
对此，笔者认为，家电业提高自身竞争力的一个有效途径就是建立战略联盟。
各个企业间有着相同的地域、相近的产品线、相通的渠道以及相类似的发展经历，这都为双方的合作提供了良好的基础。
更为重要的是，各家电企业有着共同的竞争对手，这和家电企业可以在技术、产品开发、渠道等方面进行合作。
当然，在合作过程中也可展开各种形式的竞争，以提高行业的竞争力。
另一方面，通过战略联盟，各企业可以相互学习对方的优点，互补对方的短处，这种互助的战略联盟的形式可以增强企业的核心竞争力，从而提高企业的竞争优势。
在激烈的市场竞争中创新产品、开发新技术、开辟新市场等创新能力是企业竞争优势最重要的来源。
而以组织学习为中心的新型战略联盟不仅可以提高企业适应环境的能力；还可以通过企业核心经营能力不断提升，更加主动地去创造环境。
在这种动态的市场环境中，战略联盟不仅可以共同对付竞争对手，而且还可提高企业核心竞争力，增加企业竞争优势，使家电业在竞争中立于不败之地。
再次，转变营销观念，开拓销售渠道。
过去家电行业部分的焦点主要集中在我国城市地区，但随着城市市场逐渐饱和以及国际市场的逐渐开放，家电业的营销方向也应该相应地发生变更以避免“营销近似症”的发生。
我国加入ＷＴＯ，机遇和挑战是并存的。
如果各家电企业都本着“人家打进来，我们打出去”的经营原则，并利用ＷＴＯ的有关准则行事，我国的家电业就不会在和国外企业的交锋中落得弃城易帜悲惨命运。
面对广阔的国际市场，同时也面临着各种不确定性因素的干扰，我国家电企业应认准机会，凭借高质量的产品以及强劲的品牌优势向国际市场展开猛烈进攻，以掘取国外的市场份额。
当然，进行国际营销并不是为了创汇，而是基于创名牌和增强自身竞争力而作出的战略选择。
除了进军国际市场外，笔者认为，拥有９亿人口的我国农村市场也是一块未开垦的处女地，当前的农村市场还蕴藏着无限的商机。
随着农村市场消费环境的改变以及农民收入水平的提高，农村市场必将成为家电业竞争的新焦点。
所以能够赶在国外家电厂商在农村地区安营扎寨之前就开发农村市场，那么我国家电厂商就可以占据更高的战略制高点。
凭借本国企业在本土市场上占据的各种优势以迅雷不及掩耳的速度给国外家电企业以阻击。
２１世纪家电业竞争的焦点将集中于营销渠道的竞争。
目前我国家电产品的销售渠道大致分为传统渠道和新兴渠道两种类型。
传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五交化转变而来的电器专营店；新兴渠道主要有综合性连锁店、电器城、品牌专卖店以及集团采购、网上定购等。
大商场销售仍是当前我国家电产品销售的主渠道，它还具有高客流量、高信誉度的特点。
但是无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣。
在选择销售渠道时首先看渠道的经济性，其实也就是销售渠道效率。
而在不同等级城市以及不同家电产品类别，其渠道的效率也会有所不同。
所以家电生产企业应结合自己产品特点和既定市场细分来选择最适合于自身的销售渠道，这才能使企业能以最低营销成本获取尽可能大的市场范围和市场份额。
（作者单位：
云南财贸学院国际工商学院） 我国家电业行业的竞争战略选择段云龙
美的集团战略规划对家电企业的启发
作者：
邓凤敏 频道：
家电 发布时间：
2007-12-09
过去20年，中国家电行业发展迅猛，产品从无到有、从短缺到普及所需的时间短之又短。
尤其是最近10年，产销量不断再扩大，行业竞争越趋白热化。
但是，行业利润率却从十几年前的30%直线下降到今天的1%～3%。
与此同时，国外不少有实力的家电企业对中国市场虎视眈眈，如伊莱克斯、西门子、lg等，不仅占领了不少的国内市场份额、尤其是部分产品的高端市场份额，而且经历了多年的本土化进程，营销和渠道等差距越来越小，未来家电行业的竞争将更加激烈。
在这种情况下，家电企业应该怎样制定适合企业的发展战略才能充分地发挥企业的发展潜力？
下面本文将以白电巨头美的为例，试探讨家电企业未来发展的战略规划。
当初，美的为谋求企业发展和壮大所需的相对宽松的外部环境而披上的“集体企业”外衣，随着时间的推移终成为集团进一步发展壮大的瓶颈。
为了突破瓶颈，美的从1998年的年初就开始进行管理层收购，直到2001年全面完成公司的产权改革。
ｍｂｏ后的美的电器在产业运作及资本运营中显示出前所未有的智慧和热情，在白色家电面临第二次市场大整合之际，美的首先选择了在行业内寻找出路，两年前宣布进入冰箱业，半年之内又先后并购了荣事达和华凌，为的就是补全自己产品，和竞争对手形成全线产品竞争。
此外，在继2000年投资“美的海岸花园”之后，美的于2004年6月又一次涉足地产业，在资本与土地储备优势前提下，选择了与有着成熟开发经验的房地产商合作的方式，巧妙地补齐了短板。
不难发现，美的战略有以下特点：
一、通过产权改革打破产权束缚，为集团进一步发展奠定了基础、创造了条件。
一直以来，美的对内对外都是以上市公司美的电器为重心，通过产权改革和资产重组，特别是美的集团公司的创设，从组织、流程、资产、管理等方面逐步体现出企业集团这一对内对外的形象主体，实现了非常重要的企业集团治理转变，为美的集团下一步多产品领域、多种组织的发展提供了良好的组织保证。
二、通过并购，取人之长，补己之短，形成全线产品竞争模式。
美的收购华凌看重的就是华凌的冰箱业务，这正是美的的软肋，华凌的优势。
通过此番收购，美的冰箱产能将会大大增加，结合美的一流的品牌影响力，美的冰箱完全有可能实现进入行业前三名的初期目标。
美的前后两次并购，不仅提升了其在白色家电领域的市场地位，也改写了白色家电业的市场竞争格局，逐步走向寡头竞争。
三、寻求行业外发展。
在家电行业利润越来越薄的形势下，作为一个以制造家居必备家用电器的生产企业，进军房地产无疑是有其独特优势的，一方面是目前的家电产品生产，一方面就是未来的产品市场，只要两者结合得当，前景非常乐观。
通过美的的实例分析，可以得出关于家电企业战略规划的几点启发：
首先，根据企业实际发展状况及发展需求实施产权改革，其中管理层收购是手段之一，结合不同的企业内部情况灵活选择。
企业在管理层的自我激励机制,可以在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力,实现企业价值的最大化。
只要产权明晰，政企进一步分开，所有者与经营者利益达到高度一致，企业运作成本就会降低，管理者也将更加积极地投入企业建设，同时为企业的未来发展铺路。
其次，充分发挥企业品牌效应，发动全线产品竞争，力争维护行业合理利润。
在资金、资源充足和时机成熟的情况下，将企业做大，将产品做全，利用企业品牌优势最大程度地壮大企业规模，完善产品结构，进而影响市场竞争格局。
当家电市场得以顺利整合，可能会形成几个寡头，由此会出现相对安定的局面，从而保证这个行业的合理利润。
再次，多元化的产业经营战略。
不过这种战略只能在家电企业主业经营得当并且有投资余力的情况下实施。
其实，当企业发展到一定的规模，在适当的时机选择投资适当的其它产业，有利于扩充企业的上下游资源，增强企业综合竞争力。
当然，美的的战略规划有其自身特殊的发展环境和发展历史，但面对日益趋同的中国家电行业竞争的大环境，美的富有前瞻性的战略设计无疑对于其他家电企业有着较强的借鉴意义。
康佳联想合促闪联市场化推出3C体验店
作者：
周玲 频道：
家电 发布时间：
2007-12-09
国内的3c标准组织“闪联”的技术标准出台已有时日，但是出于各种原因考虑，闪联成员对闪联相关产品市场运作不见有大动作。
记者昨天从康佳集团获悉，康佳和联想将在闪联技术研发上和市场推广领域携手合作，推动闪联产品市场化进程。
康佳透露，由康佳和联想共同投资设在北京、上海、深圳、广州、成都、沈阳等六个城市的20多家“闪联3c体验店”3月中旬将全部竣工开业，但是现在不方便透露这20家体验店的具体投资金额。
据悉，联想近日推出了2款台式闪联电脑、2款闪联笔记本电脑，康佳推出了5款闪联电视。
全部采用内置闪联模块技术，实现了电脑与电视之间的“点对点”直接双向信息传输。
这些闪联产品在已经提前竣工的“闪联3c体验店”中很受顾客欢迎。
据悉，闪联已经有其他几家企业完成了相关产品研发，计划择期上市。
孙育宁表示，随之更多企业推出闪联产品，2005年有望成为闪联产品年。
据了解，2003年7月由信息产业部主导，国内it五巨头联想、长城、海信、康佳、tcl发起成立了“闪联”，目前已有30家左右的电脑或电视厂商加盟“闪联”。
格兰仕：
从制造品牌向消费品牌转型
来源：
《中国制造》杂志 作者：
张飞雪 频道：
家电 发布时间：
2008-08-20
从制造品牌向消费品牌转型，不仅仅关乎企业的荣誉，更关乎企业策略的转变。
格兰仕正实践着这种转型。
从产品占有到品牌占有
中国制造业大多越不过“世界工厂”这一发展阶段。
当格兰仕大举进军家电业之际，正是世界家电制造业开始向中国转移之时，这是一个历史契机，格兰仕正是用微波炉在这个契机之下诠释了“世界工厂”这一概念，同时也成就了一段历史?
?
1998年实现微波炉产销世界第一，此后连续10年保持微波炉全球产销量第一，拥有全球50%以上的市场份额。
然而，不可否认，这些微波炉有一部分是以别人的面孔出现的，即OEM。
参观过格兰仕生产线的人都会清楚地记得，一些生产线的起点明确写着该条线的产品是为国外哪个品牌生产的，比如为飞利浦生产的电饭煲。
格兰仕也承认，在其全球市场中，有50%左右是打自主品牌，其中在中国市场全部为自主品牌，在出口产品中有30%左右为自主品牌。
除了行业内的普遍规则外，格兰仕副总裁俞尧昌还给了OEM另外一个理由，在拓展一些发达国家市场时，“我们要面对一个反垄断的规避问题，所以在大规模的出口过程中，将相当比重的品牌占有让渡给了产品占有。
”
俞尧昌列举了几个数字，在法国，格兰仕高端产品占有率70%，但品牌占有率只有20%多；在罗马尼亚、阿尔巴尼亚等国，格兰仕的品牌占有率都达到70%多。
如同人的需求是分层次的一样，当一个企业的产品占有到了一定程度，就开始追求更多的品牌占有。
格兰仕也不例外。
近几年，随着竞争力全面提升，格兰仕加大了自主品牌的国际化推广，通过产品力、营销力、推广力等系统竞争力的提高来赢得有价值的市场占有。
转折点在2006年年底，格兰仕提出了“百年企业，世界品牌”的口号，一个“世界级消费市场的品牌”的目标逐渐清晰。
制造品牌，是让行业内知道，而消费品牌，是让消费者知道。
从另外一个角度讲，所谓制造品牌向消费品牌转型的过程，亦即产品占有到品牌占有的过程。
从微波炉到空调
决定斥资进入群雄争霸的空调市场，是2000年的事，格兰仕集团执行总裁梁昭贤称之为“搏命”。
和微波炉先国内再国外的市场路径不同，格兰仕空调逆向而行，利用微波炉与沃尔玛、家乐福、麦德龙等200多个跨国公司及上千个世界主流渠道商建立的渠道关系，先将空调市场拓展的触角延伸至欧美等发达国家和地区。
2005年，格兰仕中山黄圃空调基地一期工程完成，实现较强自主配套能力，也突破了产能的限制，这意味着内销开始跟上外销的步伐。
如果从微波炉到空调之间连一条线，排列在这条线上的还有洗衣机、电饭煲、电磁炉、其他小家电等。
如果再分析一下这些多元化产品的利润来源，结果是两个字，配套。
去罕有外人进入的磁控管车间参观，主管反复提醒记者，请务必关闭手机。
这个用于微波炉的核心部件极其敏感易受到手机辐射的干扰。
磁控管更“高贵”之处在于，它的另一个名称叫雷达管，可以装在导弹上，其技术比压缩机的技术还要高。
自主研发磁控管也是迫不得已，但迫不得已恰恰成就了格兰仕。
当年格兰仕曾经计划9千万元购入磁控管生产技术，但被竞争对手以更高的价格抢购。
走上自主研发道路的格兰仕靠自己完成了微波炉90%以上的零部件的自主配套生产。
在磁控管上尝到了甜头，格兰仕决定在空调技术上走同样的路，为此，格兰仕在中国、日本、韩国和美国设立了4大科研中心，聘用了一批具有国际理念的、掌握了国际空调业尖端技术的专家，包括蒸发器、冷凝器在内的空调核心元器件都实现了自主配套。
格兰仕副总裁俞尧昌告诉记者，格兰仕的研发投入已经突破销售额的5个点。
从人才引进到资本运作
引进研发人才，格兰仕独辟蹊径。
俞尧昌介绍，跨国公司战略产业大规模转移到中国，但实际上企业的很多专家没有随同转移过来。
比如松下洗衣机产品线搬到中国，不可能全部搬过来，专家就只是过来一两个人进行指导。
如果把这些企业的技术人才、专家整合过来，为我所用，请他们研究过去生产线产品有什么缺陷，在原有的基础上如何发展，需要怎样的改进，就能生产出更高档、更先进的产品，而且，这些产品和技术还是自己的。
在格兰仕看来，别人用于广告的费用他们用于去世界各大企业的人才了。
与研发投入和人才引进不同，资本运作这条路格兰仕走得很迟缓。
“中国资本市场发展初期不太成熟，投机成分很多，一投机就容易出问题。
”“上市不一定成功，关键是上市以后路怎么走。
”正是出于这样的种种担心，格兰仕迟迟不愿上市。
一直到今年格兰仕向400亿的销售目标冲刺的时候，企业对上市才开始积极起来。
俞尧昌向记者转述了哈佛大学某教授的比喻。
如果把企业分为实业型企业和资本型企业，资本型企业就是把企业当猪养，肥了就卖掉了。
但靠实业起家的格兰仕显然不打算这么做，“上市之后格兰仕还是实业型企业，通过资本型的发展促进实业型的发展，而不是牺牲实业型支撑资本型的发展。
”
参与资本运作的将依然是格兰仕的“当家花旦”微波炉。
强势的微波炉部分将率先上市，未来也许还包括其他小家电，但是肯定不包括空调产品。
上市的日期初步定于今年年底，或许，这将是格兰仕转型中一次漂亮的转身。
2008中国彩电发展趋势CRT战略转型
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新快报 频道：
家电 发布时间：
2008-08-20
2007年彩电市场进入收官阶段，业内厂商开始为2008年规划彩电市场的发展蓝图。
家电的连锁巨头一致看好2008年中国彩电行业运动电视的市场，总结并公布了2008年中国彩电发展的四大趋势。
趋势之一奥运契机催生彩电市场井喷
国美2008彩电峰会上，国美首次向康佳、海信、长虹、夏新等彩电厂家抛出了高达300亿元的“运动电视”定制大单。
与往年的采购大单不同，此次定制大单中的产品将全按国美的功能要求进行生产，并有专为体育赛事开发的系统软件，以更方便观看体育赛事。
国美方面介绍，这些新功能都是国美与厂家的研发部门根据市场调查结果以及对未来市场预测确定的。
苏宁电器营销总部负责人认为，2008是奥运年，更将是彩电的丰收年。
作为主办国，在中国国内市场，此前的中怡康预测2008年彩电市场总量3734万台，较2007年台数增加200万台，其中的增量主要是平板电视，平板电视的的市场总量将达1150万台，递增幅度为55%。
随着国民经济的景气预期大幅提高，“小康社会”目标的推进和实现将进一步提高中国居民消费水平，再加上民众对于奥运节目质量和收视需求的提高，高清信号的普及等综合元素，2008年中国彩电市场尤其是平板电视消费必将呈现井喷之势。
趋势之二小尺寸显示屏电脑彩电兼容
苏宁电器营销总部执行总裁金明还预测，和彩电市场既形成竞争，又形成互动的将是个人电脑、电视一体化的消费趋势。
他认为，在传统意义上，彩电始终是家电中最为敏感、最为迫切的品类。
近年来，随着数字电视、互联网的普及，在25英寸以下小屏幕的显示终端，电脑与电视的兼容性将显著提高，电脑电视化、电视电脑化、多媒体信息咨询、娱乐消遣呈现出以个人为中心的发展趋势，2008年彩电的技术应用将再上一个新台阶。
趋势之三高端平板普及CRT战略转型
2008年平板电视的价格推手除了国产品牌外，外资品牌也将大举介入，连续两个黄金周彩电大战合资彩电都扮演了降价急先锋的角色，进而带动了2007平板市场价格的全线调整，实现价格普及，其中降价幅度大的是40寸以上的大屏幕彩电。
苏宁电器营销总部执行总裁金明认为，在这样的发展速度下，2008年平板电视在一二级市场的进一步“垄断”已经可以预期。
面对平板电视的步步紧逼，CRT电视在2008年也将寻求自己的战略转型。
金明预测，CRT电视将逐渐转移主战场，向三级市场和农村市场纵深渗透。
CRT电视还将利用其色彩清晰、质量稳定、价格低廉的优势，大举开辟低端商用市场，如经济型酒店、小区监控等市场。
趋势之四显像技术回归PDP异军突起
随着平板电视的深入使用，人们会逐渐摒弃概念性的争执，转而务实理性的消费。
苏宁电器营销总部执行总裁金明指出，CRT、LCD、PDP三种技术成像原理，在视觉效果上各有千秋。
CRT由于体积大、面积小，尽管成像好，但在总体上输给了平板电视。
而PDP输给了LCD，则显然是专家输给百姓，技术输给市场。
其实PDP具有色彩均衡、亮度均匀的特点，长期使用PDP的饱和度退化较LCD小很多，而且大尺寸的PDP始终不用担心画面拖尾失真等问题。
所以一旦人们在消费观念中，摒弃LCD与PDP的档次之争、技术的先进性之争，PDP必将凭借其优异的耐用性，获得市场的认可。
因此金明认为，2008年PDP的异军突起，产品、技术、价格都不是问题，问题的关键是于事在人为。
现状1:
平板电视“大”受欢迎
——40英寸以上大屏幕电视开始主导市场，竞争加剧市场整合
随着市场变化及奥运会概念凸显，彩电买方市场特点更为明显，而彩电厂商已经开始为2008年规划发展蓝图。
日前，在“2008视界国美彩电峰会”上，与会业内人士认为，101厘米（40英寸）以上大屏幕电视开始主导市场，适合观看运动画面的高清平板备受关注，等离子与液晶将围绕着奥运商机开始新的争夺。
奥运促使产品结构突变
据了解，从2005年开始，平板电视带动彩电市场高速增长，目前显像管彩电市场比例已下降到30%。
特别是在奥运会带动下，明年国内大中城市的显像管彩电与平板电视销售额比重预计为2∶8，平板电视市场份额将进一步扩大。
奥运的带动更是产品结构的突变。
由中国电子商会、国务院发展研究中心市场所家电课题组、国美电器有限公司联合发布的《2007-2008年度中国平板电视消费白皮书》显示：
101厘米（40英寸）以上平板将走俏市场。
由于第七代液晶面板的量产，大尺寸液晶彩电成本持续快速下降。
今年，101厘米（40英寸）以上平板电视占比增至28%。
除款式向大屏幕、平面化、超薄型方向发展外，其发展趋势还体现在功能上。
智能化、内置硬盘、USB接口、可录等多媒体功能成为市场热点。
“全高清”确立新宠地位
进入2007年下半年，中外平板电视企业加大了新品推广力度。
诸如海信120HZ真+、长虹冠军系列、索尼液晶W系列、三星FullHDM系列、创维首款能解码高清RMRMVB格式流媒体文件的“CooCaaTV”（酷开）液晶电视、康佳的i-sport36双稳运动高清系列、厦华的“蓝极”系列等，大部分都是适应运动画面的高清平板电
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