信息系统项目管理师写作要点.docx
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信息系统项目管理师写作要点
一、项目范围管理
范围管理的基本过程:
范围计划编制,范围定义,工作结构分解,范围确定,范围控制
范围管理各阶段的意义:
范围计划编制:
范围管理计划就是项目管理团队为如何管理项目范围提供的指导
范围定义的输出:
确定项目目标,边界,可交付物,可接受标准等项目范围信息.
工作结构分解:
把项目分解为最底层元素能被评估,能安排进度和被跟踪.
范围确定:
清楚范围具体工作范围和内容,为准确的估算费用,时间和资源打下基础,它是确定项目进度测量和控制的基础,有助于清楚的划分责和分配任务.
范围控制:
确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理实际的变更.
范围管理各阶段的工具和方法:
范围计划编制:
专家判断,模版、表格和标准
范围定义：
产品分析，可选方案识别和专家判断
工作结构分解：
工作分解结构模版，分解
范围确认：
检查
范围控制：
变更控制系统，配置管理系统，重新规划
全生命周期范围管理论文要点
1．合同谈判阶段
⑴取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
⑵在合同中明确双方的权力和义务，尤其是关于变更问题
⑶采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
2．计划阶段
⑴编制项目范围说明书
⑵创建项目的工作分解结构（WBS）
⑶制定项目的范围管理计划
3．执行阶段
⑴在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
⑵建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
⑶建立整体变更控制的规程并执行
⑷加强对项目阶段性成果的评审和确认
4．项目全生命期范围变更管理
⑴在项目管理体系中应该包含一套严格、实用高效的变更程序
⑵规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
二、进度管理
进度管理基本过程：
活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度管理计划，进度控制
进度管理各阶段意义：
活动定义：
为了得到工作分解结构中最底层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程。
活动排序：
确定各活动之间的依赖关系
活动资源估算：
决定需要什么资源和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效的执行项目活动
活动历时估算：
决定项目需要的时间过程。
制定进度计划：
决定项目活动的开始和完成日期
进度控制：
依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按照时间完成。
进度管理各阶段的工具和方法：
活动定义：
分解，模版，专家判断
活动排序：
前导图法（单代号网络图），箭线图法（双代号网络图），计划网络图模版
活动资源估算：
专家判断，替换方案确定，估算软件，自下而上
活动历时估算：
专家判断，类比估算法，三点估算法，预留时间
制定进度计划：
关键路径法，进度压缩技术，仿真，资源平衡，项目管理软件，计划评审技术
进度控制：
进度报告，进度变更控制系统，绩效测量，项目管理软件，偏差分析，计划比较甘特图
进度控制的步骤如下:
·分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施－分析进度
·确定应采取那种具体纠正措施－确定措施
·修改计划,将纠正措施列入计划－修改计划
·重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果－估计效果
进度控制方法：
日常观察、进度报告、比较分析（甘特图、挣值分析、香蕉曲线）
进度控制过程：
①基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度管理计划；
②建立对项目工作的监督和测量机制
③确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
④对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
进度压缩方法总结：
1．减少项目范围。
（减）
2．分期交付。
（分）将项目拆分为几个阶段，第一阶段完成客户关键需求。
3．增加资源。
（多）投入更多的资源以加速活动进程。
4．提高资源利用率。
（精）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
5．改变工艺或流程。
（改）通过改进方法活技术提高生产效率。
6．加强沟通。
（通）
7．并行工作。
（并）
8．外包非关键业务。
（外）
9．赶工。
（赶）
三、成本管理
成本管理的基本过程：
成本估算，成本预算，成本控制
成本管理各阶段的意义：
成本估算：
编制一个为完成项目各活动所需的资源成本的近似估算。
成本预算：
将总的成本估算分配到各项活动的工作包上，建立一个成本基线。
成本控制：
控制项目预算的变更。
成本管理各阶段的工具和方法：
成本估算：
类比估算法（自上而下估算法），工料清单法（自下而上法），项目管理软件，质量成本
成本预算：
成本总计，管理储备，参数模型，支出的合理化原则
成本控制：
成本变更控制系统，挣值管理，偏差分析，趋势分析，项目管理软件。
成本失控的原因:
·成本估算工作和成本预算工作不够准确细致－工作不细致
·没有统一的标准和规范可行－无标准和规范
·思想认识上存在误区,认为项目具有创新性,超预算在所难免－思想认识有误区
成本估算的三个主要步骤:
1.识别并分析项目成本的构成科目－识别科目
2.估算每一成本科目的成本大小－估算大小
3.分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系－协调关系
项目成本预算三大作用:
1.项目成本预算是按计划分配项目资源的活动,以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源
2.项目成本预算同时也是一种控制机制
3.项目成本预算为监控项目实施进度提供了一把标尺
成本预算的步骤:
1.分摊项目总成本到各个工作包中－分摊
2.将各个工作包得到的成本预算再次细分到各项活动中－细分
3.确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本,制定出项目成本预算计划.－计划
成本控制主要工作内容:
1.识别计划发生变动的因素－识别
2.以工作包为单位,监督成本的实施情况－监督
3.对成本发生偏差的工作包实施管理,采取纠正措施－措施
4.将核准的成本变更何调整后的成本基线计划通知项目的相关人员－通知
5.防止不正确的,不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算－防止
6．应该与范围变更,进度变更,质量控制等紧密结合,防止因单纯控制上述三方面而出现无法接受的风险－控制
四、人力资源管理
人力资源基本过程：
人力资源计划编制，组建项目团队，建设项目团队，项目团队管理
人力资源各阶段意义：
人力资源计划编制：
识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。
也包括项目人员配备管理计划
组建项目团队：
获取项目所需要的人力资源
项目团队建设：
提高个人和团队的技能以获取更高的项目绩效
管理项目团队：
跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
人力资源管理各阶段的工具和方法：
人力资源计划编制：
层次结构图，矩阵图，文本格式和人力资源模版
组建项目团队：
事前分派，谈判，采购，虚拟团队
项目团队建设：
培训，团队建设活动，同地办公，认可和奖励
管理项目团队：
观察和对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志
团队建设论文要点参考资料：
信息系统项目管理师历年试题分析与解答P133
1．常见问题
·招募不到合适的项目成员
·团队的组成人员尽管富有才干，但是却难管理合作
·团队的气氛不积极，造成项目团队的成员士气低落
·项目团队的任务和职责分配不清楚
·人员流动过于频繁
2．产生原因
·没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制
·没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件
·没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队
·没有清楚的分配工作职责到组织个人或人力单元
3．对应措施
·建立稳定的人力资源获取和培养机制
·在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系
·进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围
·根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。
冲突管理：
⑴冲突产生的原因
·项目的高压环境
·责任模糊
·多个上级存在
·新科技的流行
⑵冲突的解决办法
·问题解决
问题解决就是双方一起积极的定义问题,收集问题的信息,开发并且分析解决方案,最后知道选择一个最合适的方法来解决问题
·妥协
妥协就是双方协商并且寻找一种能够使双方都有一些程度的满意,双方没有任何一方完全满意,是一种都做一些让步的解决方法.
·求同存异
求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点,而避免不同的观点.
·撤退
撤退就是把眼前的问题搁置起来,等以后再解决
·强迫
强迫就是专注与一个人的观点,而不管其他人的观点.
五、沟通管理
沟通管理基本过程：
沟通管理计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理
沟通管理各阶段的意义：
沟通计划编制:
确定项目干系人的信息和沟通需求:
那些事项目干系人,他们对该项目的收益水平和影响程度如何,谁需要什么样的信息,何时需要,以及应怎样分发给他们
信息分发:
以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息
绩效报告:
收集并分发有关项目绩效德信息,包括状态报告,进展报告和预测
项目干系人管理:
对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题.
沟通管理各阶段的工具和方法：
沟通计划编制：
项目干系人分析，沟通需求分析，沟通技术
信息分发：
沟通技术，手机，检索系统
绩效报告：
信息表示工具，绩效信息收集合编辑，状态评审会议
项目干系人管理：
沟通方法，问题日志
沟通的几个原则：
1.沟通内外有别
2.非正式的沟通有利于关系的融洽
3.采用对方能接受的沟通风格
4.沟通的升级原则
5.扫清沟通的障碍
高效会议方案
·事先制定一个例会制度
·放弃可开可不开的会议
·明确会议的目的和期望结果
·发布会议通知
·在会议之前将会议资料发到参会人员
·可以借助视频设备
·明确会用规则
明确主持人,主持人要对会议进行有效控制,明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音.
·会议后要总结,提炼结论
·会议要有纪要
·做好会议后勤保障
需求分析阶段如何进行更好的沟通
1.首先了解项目背景,联系你原来涉及到的业务属性和基本规律,业界的主流技术,业界和本企业以往的成功经验
2.了解项目本身需求信息
3.以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议
4.确定项目需求
六、论文实例
论项目的风险管理
题目：
论项目的风险管理
对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。
每一个项目都有风险。
完全避开或者消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。
另一方面，对一项目风险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实现项目目标。
请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1．概要叙述你参与过的信息系统项目，以及该项目在风险管理方面的情况。
2．请将要叙述你对于项目风险的认识以及项目风险管理的基本过程。
3．结合你的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取得应对措施。
要点：
①项目综述：
2003年JH公司ERP项目
②风险管理过程：
风险管理计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控、跟踪
③项目主要风险：
1、与日方人员沟通障碍，范围，需求不确定风险；2、三方物流、JIT作业、看板管理新功能开发质量差，无法满足客户要求风险；3、项目知识转移，客户培训项目存在实施进度风险。
摘要：
2007年3月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。
该项目是我公司经过竞标获得的大型软件项目。
整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。
系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。
本文结合我的项目管理实践，以我参加A公司ERP管理系统项目建设过程为例，讨论了项目的风险管理过程：
包括风险计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等过程；以及项目组如何根据风险管理过程识别主要风险，及其产生的根源和我们采取得应对措施。
最后，本文还总结在该项目中，风险管理中风险计划不足和应对方法不力的地方。
正文：
ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层，管理层，操作层提供的决策、管理和运营平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存和发展的基石。
2007年3月－2007年11月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）ERP项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目经理的角色。
该项目是我公司通过和国内、国际上各大ERP软件系统提供商竞标获得的大型软件项目。
我公司上下对该项目极其重视和关心，
把它看作公司ERP产品由项目化向产品化转型的契机。
整个系统是以业务集成为主线，实现了A公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。
系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。
我在接到项目任命后，在制定风险管理计划时。
我召集了项目组成员，会同公司领导召开了风险讨论会议，识别出项目的主要风险有：
1、由于A公司是中日合资公司，大股东为日方世界500强企业H公司，高层管理人员全部为日方人员。
所以在需求调研阶段，存在语言沟通障碍造成范围不确定，需求不明确的风险。
2、三方物流，JIT及时作业，看板管理是企业管理与信息技术结合的新手段和新方法。
虽然项目组对其概念上有一定了解，但还是存在二次开发和客户化的问题。
所以在开发阶段存在新技术，新手段影响项目进度和质量的风险。
3、由于A公司另一投资方为国内大型国有企业J公司，其业务人员大都为J公司委派。
这些人员大多存在国有企业的思想和行为模式。
首先不容易接受新事务、第二管理不够严谨、第三思想上对ERP存在认识上的误区，第四组织机构和人员经常变动。
所以在实施阶段存在组织变化频繁和客户要求变化的问题。
我认为风险往往是人们认识不足或没有足够的力量加以控制，而产生了出人意料的结果。
所以风险按照后果来划分可以分为“纯粹风险”和“投机风险”。
不能带来获利可能的风险称之为“纯粹风险”，而可能带来机会和获利可能，同时有伴随着威胁，造成损失的风险称之为“投机风险”。
对于风险的管理，在项目过程中应当遵循的管理过程有：
风险管理计划制定，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等等..
结合本次项目来看，首先在项目启动后，我召集了项目组成员，公司领导进行风险讨论会议，对我事前制定的风险列表中的内容进行讨论和补充。
其次识别除了项目的主要风险，并分析了主要风险的级别和针对它的应对措施。
最后在更新风险记录后，形成了风险管理、应对计划。
针对项目主要风险一，中方人员和日方人员存在语言障碍。
分析风险条目会产生两个结果，①是日方人员可能在以后的ERP运行操作中会使用到日文版的系统，系统现在无法提供多语种功能，如果要设计到开发，我方无日语翻译人员，还因为ERP概念中的词汇不仅仅需要懂日文的人员还需要日文和ERP两方面专业知识都具备的人员才能胜任这项翻译工作。
人力资源和时间进度都是会给本次项目带来极大风险的；②在沟通上，因为A公司高层都是日方人员，且大多数都是销售出生，对于ERP涉及财务，物流，生产，计划，销售等涵盖面广的系统存在，知识上和沟通上的双重障碍。
得到分析结果后，我方认为这两个结果都是我们极不愿意看到的纯粹风险：
第一，产品上我公司现在还主要定位于国内ERP系统提供商，还未有扩展到国外的想法。
第二，沟通上和业务知识上的障碍会妨碍我们对客户需求的了解，不能确定我们的项目范围和系统需求。
所以针对这两点项目组上下一致认为：
首先我们应该在项目正式启动前，加强和客户的沟通、协调。
通过我们对客户的沟通，了解到A公司日方只负责公司运营监控，并不直接参与公司运营，所以并不需要我们提交日文版的ERP系统。
同时，由于它们对中国的法律法规和财务规则不是很明确，所以A公司实际的项目负责人是公司中方企划部部长。
风险监控和跟踪的结果让我们降低了该项风险的级别，并更新了风险记录。
针对项目主要风险二，面对新领域和全新的开发过程。
项目组和公司高层认为这是我们无法回避的困难也是一个契机，因为在现代的管理模式中，三方物流和JIT作业，看板管理是离散制造业生产物流流程发展趋势。
一方面可以提高客户内部的管理水平，另一方面又可以提高客户对外的服务质量。
项目在A公司成功，完全可以进行复制，是对我们ERP产品的一种增值。
达到了公司想利用这次项目把公司的ERP软件进行产品化的目的。
所以项目
第9页共17页论文写作要点与实例
组应对该项风险的办法有：
首先加强自身业务学习，通过各种渠道和同行业友商进行沟通，借鉴人家的先进经验和教训。
其实，结合客户情况，做好客户的情况了解，和需求调研。
并结合行业标准模式，建立客户模型。
模型获得客户认可后，逐项地要求客户确定需求，并签字确认，确认需求范围。
防止因为客户的需求变化给项目的时间和成本带来不必要的风险。
最后再开发完成后，协调公司服务部人员投入集成测试工作，争取在项目上线前把尽可能多的问题暴露出来。
针对项目主要风险三，客户持续业务流程重组（BPR）、知识转移等问题。
业务流程重组是一个持续变更得业务协同手段，简单点说是OA与ERP的结合。
它一方面驱动具体业务进行事务处理，另一方面让事务处理受任务控制。
所以对于ERP客户常常出现的组织机构变动频繁，业务不受控，责任不清，流程变化快导致项目实施难度大，维护难度大的风险。
我们在项目前期就开发并嵌入了业务流程重组功能，是事务于流程分离，提供客户执行维护管理流程的功能。
提升了产品价值，同时客户可操作性强，流程可控性好。
面对知识转移的风险。
常常在ERP的实施过程中，会出现甲方实施完成后，乙方人员还仅仅对系统的操作有了一点了解，不仅无法运用ERP系统提升直接的管理，还无法对系统的灾难性事件进行处理。
更谈不上乙方人员流通给系统带来的隐患。
ERP系统实施的失败常常就是由于知识转移的不到位造成的。
针对这类风险，在系统实施过程中我们首先我们要求甲方业务骨干全程参与系统的需求调研和系统实施，避免了开发出来的产品和客户的需求相去甚远和不切合实际。
并可以培养甲方人员以传帮带的形势快速在客户中建立我们软件提供的管理模式和方法。
其次给客户提供了完善的，完整的详尽的资料：
数据字典，用户安装手册，用户使用手册，流程原型图，用户分角色操作流程演示PPT和视频等等资料。
同时我们还对客户分层次，分角色，多批次召开不同形势的联席会议或培训会议进行知识转移和传递，增进相互沟通，缓解项目紧张气氛。
项目成功收尾后，我们项目组回头总结了我们的项目过程，并详细总结了项目风险管理程，在项目组成员和干系人的大力协助和详尽的风险管理计划下，我们首先正确的识别了本次项目的项目主要风险，并根据我们的过往经验对风险进行了认真的分析，得出了完善的风险应对计划，虽然在范围确认，需求调研、新功能的开发和知识转移等风险控制方面做出了详细的风险应对方法。
但是还是由于ERP项目涉及到企业方方面面，特别是涉及到客户本身的管理理念和认识问题，所以在系统正式上线后的半年时间内，客户还是存在对系统不能熟练运用和掌握的问题，系统新功能也还存在很多客户化的地方。
结合本次项目，其中对于风险管理我最大的收获就是：
风险是相对的，可以转化的，我们需要认真分析风险争取把投机风险给我们带来的机会，利益通过项目的实施把握住，并最终提高自己。
第10页共17页论文写作要点与实例
论项目进度管理
试题：
论软件项目的进度管理
进度管理是软件项目看你的重要环节，直接关系到项目能否按时交付。
在不同项目及开发模式下，进度管理的方法和侧重点也不仅相同。
请围绕“软件项目进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1．简要叙述你参与管理过的大型软件项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等）。
2．针对以下主题结合项目管理实际，论述你是如何管理项目进度的。
⑴项目活动持续时间和资源估算用到的方法。
⑵你所采用的软件开发模式，以及相应的进度控制方法。
⑶影响项目进度的因素，造成进度拖延的原因分析。
3．简要介绍你在实际的项目进度管理中遇到的问题及解决办法。
摘要：
2006年7月－2006年12月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。
该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。
并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。
系统包括：
“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。
本文结合我的项目管理实践，以我参加A公司SCM管理系统项目建设过程为例，讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。
最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。
正文：
供应链管理（SupplyChainManagementSCM）是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。
并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。
2006年7月－2006年12月，我参加了XXXX公司（以下简称A公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。
在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。
主要的功能包括：
“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块；第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。
我主要负责的是项目第一阶段的建设，所以我以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。
由于业务系统为全新开发，客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。
所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。
为了满足项目进度的要求，并结合我以往项目的经
第11页共17页论文写作要点与实例验，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。
⑴采用快速原型法
由于系统采用B/S架构为全新开发，客户与
升级会员 