农商行精选流程银行建设指引.docx
《农商行精选流程银行建设指引.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农商行精选流程银行建设指引.docx（27页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
农商行精选流程银行建设指引
流程银行建设指引
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为规范并推进X省农村合作金融机构（简称各农合机构）的流程银行建设，促进各农合机构强化全面风险管理，不断提高服务质量、运营效率和客户满意度，有效提升核心竞争力，根据和《商业银行内部控制指引》、《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指引。
第二条本指引所称流程银行是指各农合机构以发展战略为导向，以客户为中心，以风险管理为基础，以信息技术为支撑，持续优化与再造业务流程和管理流程，动态适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展的一种现代银行经营管理模式。
流程优化与再造是指为追求卓越绩效，对业务流程、管理流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，并基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行全面变革的过程。
第三条流程银行建设具有以下基本特征：
（一）市场化、客户化的经营理念。
以市场化为导向、以客户为中心，统筹协调、兼顾各利益相关方的利益，充分体现各农合机构灵活性、地域性和业务差异性。
（二）垂直化、扁平化的组织架构。
建立业务条线前中后台相互分离、相互制约，中后台集中运作的扁平化、集中化、专业化的组织体系。
（三）标准化、工序化的作业流程。
建立全面、持久、有效的质量管理体系，推进各项流程实现程序化、标准化、信息化、自动化和简约化，各个流程的操作环节有明确的要求，各个岗位均有明确的操作程序。
（四）规范化、科学化的运行机制。
建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的激励约束机制，从组织到员工每个层面分工明确，职责清晰，运行顺畅。
第四条流程银行建设应当遵循以下原则：
（一）客户至上原则。
以客户为中心，以市场为导向，围绕市场变化和客户多元化、个性化和弹性化需求，以最短的决策流程、最快的速度响应、最便捷和最优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。
（二）流程主导原则。
以业务流程为出发点，根据组织形态和架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构，最终建立为客户量体裁衣、快捷方便的服务流程，实现流程、岗责和业绩评价的统一整合。
（三）相互匹配原则。
流程银行建设应综合考虑各农合机构的市场定位、发展战略、人员素质、地域范围、业务性质和机构特点等因素，以更好服务“三农”和中小企业，支持地方经济发展。
（四）统筹兼顾原则。
流程银行建设应与全面风险管理体系建设有机结合起来，在遵循法律法规要求、有效控制风险目标的前提下，追求并实现各农合机构和利益相关方的收益最大化。
（五）持续优化原则。
以同业中优秀企业的做法为标杆，建立健全流程银行体系建设改进的激励约束机制，推动流程银行建设顺利实施，促进流程银行持续改进优化，实现可持续发展。
（六）循序渐进原则。
流程银行建设是一项系统工程。
要结合各农合机构特点和管理水平，对流程银行建设进行科学规划，整体设计，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进。
第二章流程银行实施主体职责
第五条农村合作金融机构应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。
第六条各农合机构董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：
（一）负责制定各农合机构的战略规划；
（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；
（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；
（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。
第七条各农合机构高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：
（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；
（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会报告流程银行建设情况；
（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；
（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设置必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。
第八条各农合机构应指定部门专门负责流程银行的建设和实施，原则上应由合规部门作为牵头部门，其主要职责包括：
（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；
（二）负责组织流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责；
（三）检查并分析各部门流程建设情况，协助其他部门正确评估、监测、优化、再造流程；
（四）对流程银行建设情况进行评价，向高级管理层提交流程银行建设情况报告；
（五）其他有关职责。
第九条各农合机构各业务条线和分支机构应对本条线和本机构流程银行建设负最终责任。
包括：
（一）根据业务条线和分支机构的经营范围、业务规模明确流程管理的岗位；
（二）及时组织流程的优化与再造工作；
（三）根据流程银行建设规划和程序有效管理并指导执行各项流程；
（四）按照流程银行建设的报告路线和要求及时报告流程运行存在的问题；
第十条省联社及其办事处（含管理型联社）对各农合机构的流程银行建设应科学指导、加大协调。
第三章流程银行建设内容及步骤
第十一条 各农合机构应建立与其经营范围、组织特点、业务规模和复杂程度相适应的流程银行体系，主要包括以下内容：
（一）制订清晰的发展愿景和战略规划；
（二）完善公司治理和组织结构；
（三）持续梳理、优化业务和管理流程；
（四）建立专业化的营销服务及风险管理团队；
（五）建立科学的激励与约束机制；
（六）提高全面风险管理能力；
（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。
第十二条流程银行建设分为基础建设阶段、持续改进阶段和全面风险管理阶段。
各农合机构应根据实际情况自行确定流程银行建设梯次推进或同步推进的工作方案。
第十三条 流程银行建设基础阶段，主要包括以下内容：
（一）战略澄清。
各农合机构在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展战略目标以及实现目标所需的各种能力支持。
（二）流程梳理与优化。
基于已明确的发展战略，按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，对业务流程和相对应的管理流程进行梳理，规范流程各个环节的操作要求和岗位职责；坚持“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、调序、删除、分解和简化等，对流程进行优化，兼顾效率与风险控制，并定期开展流程重检，实现流程的全面无缝对接。
（三）组织架构再造。
根据机构扁平化、管理垂直化、营销专业化等原则，建立前、中、后台分离，职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构，并符合机构实际和中长期发展需要。
（四）定岗、定编、定员。
1、定岗，对应流程各环节所需的工作要求，对岗位进行分析，明确边界清晰、权责对等的岗位职责；
2、定编，结合业务发展与风险控制的需要，合理设置各岗位所需人员编制，坚持精简、统一、高效的原则；
3、定员，根据岗位职责的要求，选聘、培养合适的人才以胜任该岗位，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配。
（五）流程文件体系建设。
建立规范化、可持续更新、全覆盖的流程文件体系，并以信息科技为支撑，逐步实现流程运作的电子化。
第十四条流程银行建设持续改进阶段，主要包括以下内容：
（一）建立流程持续改进机制。
各农合机构应建立包括流程梳理、评估、分析、优化等内容的流程改进机制，为实现流程持续优化和改进提供制度保证。
（二）实施流程持续优化改进。
基于各农合机构发展战略，结合宏观经济金融政策的调整，适应客户市场和经营环境的变化，对业务流程和管理流程实施常态化的持续改进，不断优化并形成最佳实践流程。
第十五条 流程银行全面风险管理建设阶段，主要包括以下内容：
（一）通过建立风险事件库和检查反馈机制，对合规性风险进行事前、事中和事后管控，实现操作风险管控。
（二）有效积累风险管理数据，建立先进的风险管理技术、工具和IT系统体系，并通过运用抵质押品、保证工具、衍生工具、对冲工具、风险限额、流量分析等，对各类风险进行有效识别、计量、监测、控制（规避和消除），实现风险的精算、对冲与缓释，提高风险管控能力。
（三）通过各农合机构实施巴塞尔协议Ⅱ、Ⅲ，推进经济资本管理，建立内部资本充足率评估程序，使风险量化结果贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，有效覆盖非预期损失，全面实现各农合机构的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。
（四）持续打造一支具备良好的职业道德、较高的专业素质、丰富的工作经验的风险管理团队，建立全员参与、涵盖所有风险并具有自身特色的风险文化。
第四章构建战略体系
第十六条各农合机构应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为本机构一致的行动指南。
第十七条各农合机构发展战略包括以下内容：
（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本机构内部资源与能力的分析；
（二）本机构愿景、使命、战略目标及说明；
（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；
（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；
（五）本机构的风险偏好及容忍度；
（六）与发展战略相适应的组织架构；
（七）支持发展战略目标实现所需的关键能力如资源、人才培养等；
（八）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；
（九）发展战略应当包括的其他内容。
第十八条各农合机构的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等程序。
第十九条各农合机构董（理）事会或其战略委员会负责制定本机构发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董（理）事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。
第五章公司治理及组织架构再造
第二十条各农合机构应参照《商业银行公司治理指引》要求，完善公司治理机制，提高公司治理的有效性，包括清晰界定股东（社员）大会、董（理）事会、监事会、高级管理层、股东（社员）和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。
第二十一条各农合机构应当以流程再造为基础，根据本机构发展战略，按照全面风险管理的要求，建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的组织架构。
第二十二条各农合机构在部门设置时，应坚持扁平、垂直、精简和高效的原则，并根据自身特点，灵活采取扁平化的总分支架构、垂直化的事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。
第二十三条各农合机构前台部门（第一道防线）主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，各分支机构作为开展资产、负债、中间业务等营销与服务中心、宣传平台，直接为客户提供一站式、全方位的金融服务。
第二十四条各农合机构中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配置和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。
第二十五条各农合机构后台部门（第一道防线）主要承担会计处理、IT支持、客户服务、人力资源、安全保卫、后勤服务等支撑保障职能，形成后台支持保障体系。
有条件的农合机构可逐步开展后台业务外包，将有限资源主要集中到核心业务。
第二十六条各农合机构应设置独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。
第二十七条各农合机构应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中、事后、现场检查为主的内控评价和监督。
第二十八条各农合机构应实行推行分支机构的财务核算集中化管理，由总部计划财务部门统一进行财务核算管理，强化财务行为控制、提高风险防范能力。
第二十九条各农合机构应设立统一的事后监督中心，强化柜面业务合规性检查和会计核算的监督管理，增强操作风险管理能力。
第三十条各农合机构应全面推行后台业务集中处理的运营模式，积极探索实施单证、票据、放款、信用卡和托管等业务集中处理中心。
第三十一条各农合机构对分支机构应推行分类等级管理，分支机构的等级应与网点人均存款、利润贡献度以及风险管理水平挂钩。
第三十二条条件成熟的农合机构应积极推行专业化营销的事业部制改革，建立垂直经营、横向管理的矩阵型的组织模式。
第六章岗位设置
第三十三条各农合机构应根据组织结构再造和成本管理的要求，坚持“以事定岗、以岗定人”的原则划定岗位，一岗位一手册，编写《岗位说明书》，确定具体岗位的名称、工作职责和任职要求等，确保岗位之间职责明确、责权对等、相互监督和相互制约。
第三十四条各农合机构应根据岗位工作量及机构人数合理定编，定编可以一人一岗，多人一岗，一人多岗，但一人多岗时，各岗位之间应能相互兼容。
第三十五条各农合机构应在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制衡和监督，形成内部岗位制约。
（一）授信业务的调查、审查、审批分离、业务经办与会计账务处理分离；
（二）资金运营的前台交易和后台结算分离，业务操作与风险监控分离，自营业务和代客业务实行岗位分离；
（三）章、证、押三分管，会计岗和事后复核岗分离、会计岗与事后检查岗分离、会计前台和后台业务人员分离、记账岗与实物岗分离、对账岗与记账岗分离；
（四）系统开发、运行岗相分离；
（五）库房钥匙分管，重要密钥分管；
（六）其他不兼容岗位实行严格分离。
第三十六条各农合机构应根据机构特征、业务性质、风险状况和专业化管理要求，对部分岗位进行强化，试点设立首席风险官、首席运营官、首席合规官等岗位，积极推行会计主管和风险经理委派制、合规经理制，实施客户经理、综合柜员等岗位的等级管理制度等。
第七章流程体系建设
第三十七条各农合机构应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。
第三十八条各农合机构应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。
对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。
第三十九条各农合机构应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。
具备条件的各农合机构应推行授信独立审批人制度。
第四十条各农合机构应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。
第四十一条各农合机构可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。
第四十二条各农合机构应赋予流程制度化的效力，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等多层次的制度体系。
第四十三条各农合机构应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立有效的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。
第四十四条各农合机构制定的流程体系建设中，应明确各管理层、相关部门及员工在流程体系中的职责，建立流程运行中质量控制和问责机制，满足顾客在质量和时间方面的要求。
（一）各农合机构管理层应根据战略规划以及对市场定位和客户细分，确定业务流程及管理流程框架及具体种类，指导开展流程梳理、优化和再造工作；
（二）相关部门在其职责范围内，根据管理层的要求，编写业务流程和管理流程操作规程或作业指导书，识别流程中的风险点，制定风险控制措施，及时评价和报告流程运行的绩效，并持续改进与优化流程等；
（三）员工应认真按照流程文件的要求开展业务及管理活动，积极主动地向合规部门或流程经理反馈流程运行中存在的问题，识别流程中存在的新风险点。
第四十五条各农合机构流程文件可将流程的描述与岗位职责、内外规映射、风险识别与控制措施相结合，主要内容包括：
流程步骤的输入和输出要求、内外规映射要求、岗责要求、对客户要求、操作要求、风险识别及提示，记录和检查要求等。
第四十六条各农合机构应基于梳理和优化后的流程，充分识别和管理各类风险。
按照风险管理要求，识别、评估、控制和监督报告各类风险。
第八章业务流程优化与再造
第一节总体要求
第四十七条业务流程是指为客户提供金融业务产品或服务，直接给机构带来价值增值的流程，是各机构运营的重要活动。
主要包括：
市场细分与客户定位流程、金融产品与服务开发及组织营销流程、授信业务流程、存款与柜面服务流程、会计业务流程、中间业务流程、资金业务流程等。
第四十八条业务流程优化的目标是为满足合规性要求和竞争性需求，通过对业务流程的合并、删减、多样化、并行等方法，实现持续的识别、满足和超越客户、监管当局及其他相关方需求。
第四十九条各农合机构应通过持续识别和细分的目标客户及其需求，关注目标客户的差异化、特色化需求，根据需求设计和确定业务产品，定制相应的服务实现和控制流程，做到一项业务一个流程、一个产品一个流程。
第二节授信业务流程
第五十条授信业务流程设置应严格遵循审贷分离原则。
第五十一条授信业务流程应主要包含信用等级评定、授信、用信、放款审核、风险分类、贷后管理、信贷档案管理等流程。
第五十二条信用等级评定流程应主要包含评级发起、评级认定、评级推翻和评级更新等流程，考虑辖内客户行业特点和地位，确定各行业信用等级评定依据，结合信用等级评定结果对授信额度的影响程度，合理确定不同的审批流程。
第五十三条授信应根据风险程度和控制重点，结合业务种类、额度、期限、担保条件和限额等建立差异化审批流程。
授信调查可推行客户经理和风险经理平行作业，提高流程运行的效率。
第五十四条用信应考虑客户授信条件的变化情况，结合业务种类、额度、担保条件等确定不同的审批流程。
授信审查审批与用信审查审批流程应进行分离。
第五十五条信贷资产风险分类应遵循经办机构进行初分、上级机构或有权机构审核认定相分离的原则，根据机构实际情况，结合业务种类、风险状况、额度、期限等要素合理确定不同的认定流程。
第五十六条贷后管理流程主要包含不良资产管理、贷后检查、贷款考核管理等流程。
第五十七条贷后检查应结合各机构地域范围、业务性质和业务规模等情况，合理确定不同的贷后检查流程，并逐步实现贷后检查人员与贷款营销人员分离。
第五十八条有条件的农合机构可实行授信、用信、放款、不良资产、贷后检查、信贷档案等的集中化管理模式。
第五十九条对小微企业贷款、小额农户贷款流程应在风险可控的前提下，适当简化、缩短业务审批流程。
第六十条客户集中度相对比较高的农合机构可以按业务线、产品线或行业推行事业部制，建立营销、审批、风险管控、中后台等内部独立支持的矩阵管理模式。
第三节会计业务流程
第六十一条各农合机构应严格执行行业会计制度，对会计工作实行统一管理。
第六十二条会计业务流程主要包含授权、会计核算、账务处理、会计出纳交接、业务监督、对账、会计档案管理、会计风险报告、会计结算重大突发事件应急预案等流程。
第六十三条授权应根据会计业务的风险程度，结合业务种类、交易方式、额度等合理确定不同的审批流程。
第六十四条会计出纳交接应根据移交岗位和交接内容等合理确定不同的交接流程。
第六十五条业务监督应结合业务种类、额度等确定不同的业务监督流程，采取集中事后监督的模式。
有条件的农合机构可对账户开立等进行事前监督，对企业账户印鉴推行自动验印模式、对凭证流水采用自动勾兑形式、对可疑交易实施风险监测等。
第六十六条对账应结合账户类型、账户性质、额度等确定不同的流程。
各农合机构原则上实行大额存、贷款账户集中对账管理模式。
第六十七条会计档案管理主要包含档案的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。
有条件的农合机构可实行会计档案的集中管理。
第六十八条会计风险报告应根据风险事项的轻重缓急、风险大小及可能造成的损失程度合理确定不同的报告路线和报告流程。
第六十九条会计结算重大突发事件应急预案应按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程。
会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。
第四节存款与柜面业务流程
第七十条存款与柜面业务流程设置应严格执行账户管理、会计核算制度。
第七十一条存款与柜面业务流程主要包含账户管理、现金收付、资金划入划出、凭证管理、业务印章管理等流程。
第七十二条账户管理流程主要包含开立、变更、撤销、挂失、解挂、冻结、扣划、反洗钱等流程。
第七十三条现金收付、资金划入划出应结合额度、种类等合理确定不同的审批流程，对大额款项收付应实行分级授权和双签制度，并按规定对大额款项收付明确登记和报备流程。
第七十四条凭证和印章管理流程主要包含凭证和印章领用、登记、保管、使用、作废等流程。
第七十五条各农合机构应当对现金收付、资金划转、账户资料变更、密码更改、挂失、解挂等柜台业务建立复核制度。
第七十六条在兼顾风险控制和运营效率的前提下，有条件的农合机构可以建立业务处理中心，对实行现金、重要空白凭证集中配送，对汇兑业务、同城和全国票据结算业务、批量代理业务、对公存款开销户业务，以及业务复核、账务处理等会计业务实行集中化处理的作业模式。
第五节中间业务流程
第七十七条各农合机构开展中间业务应符合相关政策法规要求，应当严格执行中间业务报批或备案制度。
第七十八条中间业务流程主要包含支付结算类、银行卡类、代理类、担保类、承诺类、交易类、基金托管类、咨询顾问类、代保管类等流程。
第七十九条支付结算类中间业务流程主要包含支票、进口押汇、承兑汇票、汇款等结算流程。
第八十条银行卡类中间业务流程主要包含银行卡发卡、收卡、收费等流程，贷记卡业务流程应综合银行卡流程和授信业务流程，以及客户群体结构特点等确定。
第八十一条代理类中间业务流程主要包括代理政策性银行业务、代收代付款业务、代理证券业务、代理保险业务、代理理财业务、代理银行卡收单业务等流程。
第八十二条担保类和承诺类中间业务应结合风险程度、额度、客户资信情况等合理确定不同的审批流程。
第八十三条基金托管类中间业务流程应当明确基金资金清算款项划拨、会计核算、基金估值、监督管理人投资运作等托管流程。
第八十四条代保管类中间业务应根据代保管物品的品种和价值确定不同的保管流程。
第六节资金业务流程
第八十五条资金业务应准确划分交易账户和银行账户，采用不同管理方式，设定市场风险管理头寸限额和止损限额。
第八十六条资金业务流程设置应严格实行前后台分离，建立中台风险监控和管理制度，做到前台交易与后台结算分离、自营业务与代客业务分离、业务操作与风险监控分离。
第八十七条资金业务流程按照业务品种区分，主要包含转贴现、债券投融资业务、同业往来业务、信贷资产回购、投资理财产品、金融衍生品交易和代客资金业务、资金交易业务应急处理预案等流程。
第八十八条转贴现业务应结合承兑行等级、额度、价格、期限等合理确定不同的审批流程。
第八十九条债券投融
升级会员 