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16项目成本管理secret
第十六章项目成本管理
1总则
1.1从项目成本前期策划、测算、过程控制、适时分析、结果反映及考核着手，强化会计核算和监督职能、规范项目成本管理，使得在建项目成本受控。
1.2项目成本管理包括：
项目前期成本测算、项目过程成本控制、项目经营成本分析三个部分。
2项目前期成本测算
2.1工作要点
2.1.1遵循公平、公正、合理、客观的原则，真实、全面的搞好成本测算。
2.1.2成本测算应在工程设计图和工程设计数量等资料齐全下进行，对资料不齐全状况下可分期进行测算。
2.1.3在成本测算过程中对各种材料价格的了解要真实、准确，尤其是主要材料和地材，注意市场行情与变化。
2.1.4直接费用测算分解要细，要按分部、分项、分工序进行编制，并要充分考虑工程设计变更情况。
2.1.5间接费用测算要依据重实际、重控制的原则编制。
2.1.6对项目已测算过的成本，要跟踪检查，发现问题及时修订，保证最终成本测算的真实和完整。
2.2项目成本测算管理流程图及工作标准（见附图、附表）
2.3工作职责和程序
2.3.1成立成本管理领导小组，项目经理任组长，项目副经理、总工程师任副组长，成员由工程部、财务部、计合部、物设部、安质部、综合部、实验室等部门组成。
2.3.2项目经理对项目责任成本负总责，负责督促落实项目责任成本策划与测算工作，负责与公司签订《项目目标管理承包责任书》，负责责任成本的控制与落实。
2.3.3项目总工负责组织工程部、计合部、财务部、物设部等相关部门进行责任成本策划与测算的具体实施。
2.3.4计合部为成本测算主责部门，项目中标后，负责收集中标合同文件资料，确定项目分项工程价值，进行项目初始预计合同总收入的确认，编制分项工程责任成本单价，进行责任成本测算，确定初始预计合同总成本，提出工程成本及利润指标建议，编制各分项工程的直接成本测算报告。
2.3.5财务部进行项目期间费用测算，并编制测算报告。
2.3.6物设部负责对项目当地的物资、设备价格进行调查并提供物资、设备价格清单。
2.3.7项目责任成本测算结束后，经项目经理审核，报公司主管部门审核，确定项目责任成本及目标利润指标。
2.3.8公司项目管理部负责起草并组织项目经理与总经理签订《项目目标管理承包责任书》。
2.4工作内容及依据
2.4.1项目责任成本测算，依据国家、省部、地区或企业制定的预算定额及取费标准，通过对施工设计图和施工设计数量的核定，结合公司实际情况和施工现场的各种内外因素，由项目成本测算组人员采用科学的方法和手段，对承担的工程成本的变动趋势作出判断，从而确定项目责任成本目标。
2.4.2项目责任成本测算主要是对工程项目施工成本费用的测算，他包括施工成本和期间费用两大类。
施工成本由直接成本和间接费用两部分组成。
2.4.3直接成本即为构成单位工程实体的制造成本，也就是以工程量清单、施工图纸、实施性施工组织设计、工期要求等为基础，实际必须发生的人工费、材料费、机使费以及临时设施等其他项目直接发生的费用。
直接成本是构成工程项目成本的主体，是成本测算的重点。
按完成性质可划分为自行完成成本和外部劳务成本。
外部劳务成本又分为劳务工序成本或单价劳务分包成本，以及机械租赁成本等。
2.4.4直接成本测算的原则是根据公司项目管理现状，以中标价和市场价为基础，结合内部价格体系进行。
2.4.5间接费用是项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用。
是项目成本控制中较灵活、必控制的费用。
主要包括：
项目管服人员的工资及工资附加费、奖金、职工福利费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、办公室、差旅费、劳动保护费、财产保险费、业务招待费、工程试验费、工程保修费、排污费等。
2.4.6项目期间费用主要是指管理费用和财务费用，包括养老保险金、失业保险金、住房公积金、印花税、上级管理费、财务利息收支和金融机构手续费等。
2.4.7期间费用测算的原则是：
以公司有关文件和工程所在地的有关规定为依据，结合项目部的实际情况进行测算。
2.4.8由于期间费用是项目部包干费用，对期间费用测算可参考同类工程项目的历史资料和被测算项目的特点进行。
2.4.9内部单价是依据项目中标合同单价或上级（集团公司）分劈单价，采用预算定额、劳动定额等标准，参照项目当地的市场平均成本，结合项目工程特点以及项目部的实际情况而确定的内部承包单价。
2.4.10内部单价可划分为项目指标承包单价、内部劳务分包单价（含承揽加工）、机械租赁单价、主要材料的物资购销单价等。
内部单价是成本测算的基本依据。
2.4.11利润指标：
是项目经营承包须达到的经济考核指标。
计算公式为：
1－
工程成本费用
×100%
有效合同价值
其中：
工程成本费用＝直接成本＋期间费用＋税金。
有效合同价=工程中标合同价-暂定金额或不可预见费。
2.5基本资料
2.5.1工程项目概况：
工程所在地、工程特点、项目工程重点和难点、地形条件、主要工程数量、当地气候条件。
主要工程或重点工程结构形式：
如桥梁类型、孔跨结构、墩台高度、基础类型、桩基深度；隧道长度、围岩级别、断面尺寸、辅助导坑设置情况等。
主要工程或重点工程施工方法：
如桥梁桩基施工方法（水中或陆地）、墩台施工方法、梁部施工方法；隧道施工方法（钻眼、装碴、运输方式、洞外运输距离）等。
合同总价、合同工期。
2.5.2成本预算清单及利润指标：
⑴成本预算清单
清单的支付项目要求在业主提供的清单基础上按照不同工程类别，分章节、分工序、分细目进行编列，层层分解,横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用体现。
对于组成单价的工作内容表述必须清楚：
单价包括哪些工序或工作内容，包括（或未包括）哪些费用。
不能笼统的填“全费用承包”或“完成此项工作的全部内容”等，比如：
路基工程：
工作内容中必须注明土石比例、运距、购土费用等（若有）。
桥梁工程：
桥梁桩基必须在工作内容中说明成桩或成孔；单价中是否包括钢筋笼、砼费用；钢筋笼吊装、灌注砼的工费、机使费是否包含在成孔单价中。
墩台身、梁部大
型整体模板加工制作或使用费是否包括在承包单价中。
隧道工程：
必须注明隧道衬砌单价是否包括模板台车费用，注浆锚杆、超前小导管是否包括注浆费用，开挖是否包括风、水、电管路费用及出碴运输费用等。
其中：
经营开发部在项目中标后，首先进行项目交底，交底资料包括：
招标文件（含答疑、补遗）、投标文件电子版（商务标和技术标）、开标记录以及与业主签订合同时的澄清文件等与该项目投标有关的一切资料。
提交的成本预算清单还应包括：
编制的原始工程量清单,编制说明、采用的定额及工料机单价表（供应地点、运输方式、出厂价、运距、运价等）（材料主要包括：
钢筋及钢绞线等钢材、水泥、砂、碎石、炸药、雷管、导火索等爆破材料以及汽油、柴油等燃料），业主关于计量支付的专用条款、单价分析表等与清单单价相关的一切支持资料。
项目在合同签订、组建项目经理部之后，应着手进行成本测算工作。
项目部结合工程中标价格认真进行分析，对主要单项工程做出单价构成分析表。
首先根据合同及施工图纸等资料编制详细的实施性施工组织设计，由实施性施工组织设计编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行详细全面测算。
人工单价：
原则上按招标的方式在公司内部承包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商确定；或市场调查价格。
材料单价：
材料单价按实际采购单价计算。
机械台班单价：
自有设备按照公司相关设备管理规定进行；通过租赁方式使用的，按租赁合同计算。
临设及其它费用按实际及相关规定编制计算。
⑵利润指标
按照利润指标计算公式计算利润指标。
2.6成本测算过程监控
2.6.1各项目必须加强施工过程中的成本控制和成本分析，及时调整成本管理上的偏差和失误，使项目成本管理始终处于可控状态。
在项目施工过程中，公司按照《项目责任成本与过程监控办法》对项目成本控制执行情况进行阶段检查、分析，加强成本的动态管理。
2.6.2对项目工程的调价索赔、变更设计增减的工程量计价收入，按项目原拟定指标考核；但工程设计变更后对项目承包指标有重大影响的，由项目经理部提出重新测算成本的书面申请（包括详细成本偏差分析），由公司成本分析管理领导小组安排测算小组进行重新审核。
3.3.4财务部门：
财务部门是项目成本管理的组织部门。
⑴参与项目前期成本测算工作，重点做好项目制造费用及期间费用的测算工作。
⑵制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理，对出
现的资金方面问题应及时预警，防止支付坏账和劳务队伍支付困难产生的连带损失；
⑶参与责任成本承包合同和劳务分包合同的签订；
⑷牵头组织项目开展财务预算工作。
⑸协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）；
⑹针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对项目制造费用和期间费用进行控制；
⑺建立各类管理台帐（劳力队伍工程结算台帐、劳务队伍资金支付台账等）；真实完整的编制财务会计报告；
⑻牵头组织项目定期开展成本分析工作，根据成本分析的结果向项目经理提出成本改进措施和建议。
⑼对计价合同部提供的签字完备劳务分包计价单进行审核，并据实列账。
3.3.5计价合同部门
⑴牵头组织项目成本前期测算工作，根据相关部门提供的施工地区的人工、地材、机械设备、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程测算单价，在此基础上做好初始合同总成本的预测工作。
⑵根据当年工程部提供实施性施工生产计划，分单项工程测算当年计划完成工程成本，做好项目当年工程直接成本预算工作。
⑶根据当年工程部提供实施性施工组织，负责制定劳务用工计划，劳务队伍选择方案。
⑷负责各类工程劳务承包合同的签定，做好合同管理工作；
⑸每月末依据工程部提供的劳务队伍完成工程计算单，依据劳务分包合同单价进行劳务费用计量结算。
⑹每季度参加经济活动分析，配合财务、物设等部门做好项目盈亏分析，着重对已完、剩余、变更、调价方面的工程数量及价值与责任成本承包、外协成本进行对比分析，找出影响项目效益的因素；
⑺牵头做好变更、索赔方面的基础工作，制定项目二次经营筹划方案，并及时向业主及监理上报变更申请文件及资料。
⑻贯彻执行《建造合同准则》，完整真实地填报有关建造合同信息表，严格按准则要求做好本项目合同总收入和合同总成本的预计工作，并按规定确认当期合同收入与合同费用。
⑼按月向劳务队伍计价，严格执行党政会签制度，手续必须完备。
3.3.6工程技术部
⑴做好工程前期施工环境调查，结合项目实际情况科学制定施工组织方案。
⑵做好工程量核对工作，对遗漏工程量要统计记录,并及时上报监理及业主。
并将核对后的工程量提供给项目计价合同部，配合计价合同部做好项目前期成本测算工作。
⑶依据公司下达的年度项目生产计划，编制项目分月生产计划，经项目经理批准后，分送项目相关部门。
⑷参与项目成本分析活动，重点分析项目生产计划完成情况以及未完成计划任务影响因素，并提出改进施工组织措施；本着事实求是的原则，对因施工组织不合理，技术落后对项目经营影响情况进行分析说明。
⑸负责科研项目的筹划工作，规范科研费用的投入使用。
⑹每月定期对已完合格劳务队伍工作量进行现场清方，并制作工程量计算表，取得劳务方签认，报项目总工或工程部部长审核无误后，及时传递给项目计合部。
3.3.7物资设备部门
⑴负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，负责项目构成本的各项目材料费、机械使用费、工程用电费等费用测算工作。
⑵结合项目施工生产计划，编制材料采购计划，在协助公司做好大宗材料统一招标工作，组织材料的采购、运输和供应，加强材料数量、质量的验收和定期盘查，合理确定库存量；
⑶编制设备需用计划，负责设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，做好使用台班记录（机械运转日报单）和结算签认工作，做好油材料消耗签认纪录；
⑷每季度参加经济活动分析，分析考核作业层物资消耗；提供材料设备基础资料，主要从价差和量差分析材料成本；租赁机械设备要进行出勤统计，并分析设备使用效率对项目成本的影响，并详细记录机械设备使用分项工程及部位,准确统计,以便财务部门能分工号列支费用;对项目提供燃料及其他材料配件的，要分析是否存在超耗现象,最终形成材料费、机使费管理情况书面分析资料；
⑸做好项目材料调差基础工作，配合施工部、计合部做好变更、索赔方面的基础工作；
⑹对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。
⑺运用物资管理软件，详细统计各种物资的消耗情况，为每月、季的经济活动分析提供真实详尽的资料。
⑻每月对劳务队伍计价时，及时清理项目部向其提供的各项目材料清单、设备使用清单以及施工用电清单等，做为计合部扣款依据，以上清单必须要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认。
3.3.8安全质量部门：
⑴制定安全、质量管理办法和保障措施，加强安全质量管理；
⑵依据安全生产费用规定，在项目前期对项目安全生产经费投入进行预测。
⑶开展安全、质量的宣传、培训；改善职工的劳动条件，杜绝安全隐患；
⑷负责本项目安全、质量事故的处理并确定相关责任人应承担的责任；
⑸负责开展安全质量的日常检查工作；
⑹建立项目安全生产费用使用台账,并及时登记更新,保证项目安全生产经费合理投入使用;在项目召开项目成本分析会前，及时完整提供安全质量管理过程中所发生的事故以及对成本支出的影响程度的分析资料。
⑺每月对劳务队伍计价时，协助项目工程部对劳务队伍已完工程质量进行验收，向计合提供劳务队伍质量或安全罚款凭据（要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认），做为计合部扣款依据。
3.3.9综合办公室：
⑴负责办公设备的采购、保管和使用；
⑵建立（低值易耗品）办公用品领用台帐年度中期及年末对台帐的办公及低值易耗品进行实地盘点，并与财务帐面数字核对，做到帐帐、帐实相符，按季度向公司办公室报送低值易耗品报表,
⑶参与对各职能部门和项目对在成本控制中业绩的评价。
⑷制定项目作业队建设计划,推行以作业队长为核心的劳动组合；
⑸制定效益工资分配办法；
⑹参与项目成本的分析活动，分析项目办公费用、业务招待费控制等情况。
⑺做好项目部职工工资收入的统计、三金台帐的登记上报工作.
3.3.10项目部内部作业队的职责：
⑴按照项目部下达的生产计划，组织班组进行施工。
⑵搞好各道工序的衔接，合理安排劳动力和机械设备，加强对协作单位的管理，杜绝窝工。
⑶制定各道工序的成本费用测算工作，划清各工序的责任范围，合理地进行员工收入分配。
⑷积极推行新技术、新工艺，使用新材料、新设备，加快施工进度，提高工程质量，搞好安全生产，努力降低工程成本。
⑸对本作业队承担的工程任务定期进行成本分析，并认真查找现场管理中存在的问题，改进施工组织方法。
做好变更涉及材料调价的基础资料的纪录。
3.4成本控制内容
3.4.1人工成本：
主要包括生产工人的工资、奖金、工资性津贴、纳入工资计划的协议工工资，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费、协作施工队已完工程工费等；
3.4.2材料成本：
主要包括施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的水泥、砂石料、钢材、辅助材料、配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及其租赁费，劳务队伍包工包料完成的计价材料费等；
3.4.3机械成本：
主要包括自有施工机械所发生的折旧、修理费、油料、工资、过路过桥费、机械附征费、保险费等机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等；
3.4.4直接费用：
主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费、征地拆迁补偿费、按规定计提的安全生产经费等；
3.4.5间接费用：
主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、按规定提取的职工福利费、劳动保护费；行政管理用固定资产折旧费及修理费用；低值易耗品摊销、办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、排污费等。
3.4.6其他：
施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。
3.5项目成本管理工作要求
3.5.1在熟悉合同、现场的前提下，对照工程实体构成情况，分析各项工程的成本构成因素，进行项目成本超前策划。
3.5.2加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。
参考集团公司、本公司和其他兄弟单位内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价，对差异较大的部分进行书面说明。
3.5.3建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度，重点是通过加强合同管理和资金管理，强化项目成本过程控制措施。
3.6项目制造成本控制要素及要求
3.6.1控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。
3.6.2控制要求
⑴对工资费用的控制
项目管理人员要本着高效低费用的原则进行配置，对不受内控制度牵制的岗位实行一人多岗，可采取适当加薪不增岗的办法，尽最大可能地发挥每位员工的潜能。
在项目劳动力资源的配置上要有效发挥和运用内部劳动力市场的作用，根据施工生产的需要合理安排生产工人，对施工作业层要按工序分解责任成本指标，采取工序竞价承包的方式确定工费成本，有效落实责任成本承包制。
⑵物资材料消耗成本控制：
物资材料采购应按集团公司材料集中采购进行；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚的管理办法。
把好材料质量验收关和数量清点关及到货时间关，满足质量的基础上优化配料比例和生产工艺，节约材料成本开支。
根据优化后的施工方案以及施工进度安排批次采购，减少采购成本及二次倒运成本的投入严格按照消耗定额实行限额发料。
材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；按合同有关规定，积极做好材料调差工作。
⑶劳务队伍成本控制：
按照公司劳务队伍管理规定，选用已在我公司注册具有一定资质、施工能力、社会信誉、长期合作好的劳务队伍。
通过对施工地材、人工费、机械使用费市场调查分析，测算外协工序的单价，对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。
掌握外协工程的合理价位，体现公开、公正、公平的原则在投标劳务队伍中竞标，择优确定劳务队伍。
要以规范的合同范本与协作单位签订合同，协作单位施工工程量的确定严禁简单以设计数量为准，应以项目施工部门精测过的实际工程量为准。
要把好外协工程计价和结算款支付关，以合同控制为准，其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，总工或工程部长复核，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制。
⑷内部自行完工成本控制：
对于内部作业层承担的工程任务，也要按责任成本承包的方式，签定内部承包合同，项目部要对工程进度和质量进行监督，按期对已完工合格工程进行结算。
⑸自有和外租机械设备使用成本控制：
按照项目合同工期及施工组织要求，优化施工过程中设备的使用效能，充分考虑所采用设备的生产效率、使用成本、租赁价格等
因素，合理选择设备类型、使用期间等避免决策失误造成损失浪费。
在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于集团公司、各子、分公司内部租赁价格。
租赁设备应有完善的租赁合同或协议，做好现场使用台班记录，对不同分项目工程或部位要做好记录与结算签认工作，建立油料、其他材料消耗签认记录制度，以台班定额消耗控制租用设备油料、其他材料消耗，杜绝因管理不善造成的设备使用成本增大。
⑹施工优化和变更过程的成本控制
要按照施工图对施工段进行详细调查和复测分析，选择最优的施工方案，以最小的成本投入完成合同工期工作量。
做好施工过程基础资料的纪录，对施工工序进行仔细研究善于挖掘工程数量和工程单价的变更，增加有效变更受益。
⑺工期、质量、安全成本形成过程控制
要在合同工期内，加快施工进度，减少和避免工期滞后而增加的成本支出。
要坚持“安全第一，预防为主”的方针，加强施工及员工的自身安全意识，贯彻安全生产责任制，注意生产工人职业病检查，防止工程结束产生遗留问题；对工程质量的监督要措施到位，特别是关键环节和关键部位，对隐蔽工程质量也要加大检查力度，杜绝质量隐患，防止因安全质量造成的成本损失。
⑻临时工程费及形象建设管理费：
执行集团公司统一规定。
⑼项目现场经费：
以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制。
3.7项目成本核算基本要求
3.7.1核算总的要求：
施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”
3.7.2成本核算的基本要求：
划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。
3.8单项工程工序成本分析控制
要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。
3.9施工过程验工计价动态控制
3.9.1计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除税金和其他应扣款项目后即为应支付款。
其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。
3.9.2计量预算部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况建立台账，分类管理。
3.9.3预算计量部门按期应做好合同总收入及总成本的的预计工作，工程项目合同总收入应包括合同规定的初始收入以及因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。
合同的总收入必须依据与建设单位（业主）的承包合同和取得证明业主已经认可变更、奖励、索赔的充分必要证据来预计和变更，不得随意确认未确定的收入，更不能通过人为调节预计总收入来进行利润调节。
3.9.4工程项目合同收入的确认：
项目部财务必须严格按已确定的完工百分比来确认当期合同收入，制作合同收入确认表，经项目经理及相关部门负责人共同签字，以作为确认合同收入的基础资料。
3.9.5财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。
3.10项目资金流控制要求
项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。
项目资金具体管理办法参照第九章《项目财务管理》中7.7《项目资金管理》执行。
3.11过程监控
3.11.1项目部
⑴严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。
⑵根据成本实际发生情况，对照项目成本策划要求，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。
3.11.2公司监督内容
通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项
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