建筑工程工期保证措施.docx

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建筑工程工期保证措施

建筑工程工期保证措施

工程工期目标的最终实现是通过施工进度计划的管理与实施来实现的，施工进度计划是一个工程在正式施工前通过分析、判断、模拟预期的施工工期的全过程，它是一个公司施工经验、施工技术水平、施工管理能力的综合体现，是工程项目管理全过程的一项重要内容。

根据本工程实际情况，我们将从施工进度计划的控制与工期施工保证措施等方面加强管理，达到我公司承诺工期目标的最终实现。

1工期进度计划控制特点

组织工作难度高，工期控制要求严，在确保工程总工期目标的同时，必须确保三个工期目标计划控制点的按时完成，即结构出零米时间，结构封顶时间，最后验收时间。

为此以这三个阶段目标确定了三大战役，必须按期确保这三大战役目标的实现。

鉴于本工程特点，工程量大，工期短，施工过程不可预见因素多，场地狭小，材料运输协调具有一定困难，一旦管理不善，必将造成进度计划多变，调整频繁。

2施工进度计划软件和计算机技术的应用

从正式施工开始即推行网络计划，通过制订标准，人员培训，使各级计划人员均熟练掌握计算机编制网络计划技术，并按统一标准编制网络计划，使施工全过程均在计划控制中，也保证了业主和领导对工期的要求。

工程将主要采用大连同州工程项目计划管理系统网络版软件。

采用横道图和网络图相结合的方式使各任务之间逻辑关系清楚、调控灵活，若计划有改动，只需输入新的工期，整个计划即可根据各项目的关系立即生成新计划。

采用此软件还可以通过导入预算定额软件接口实现人力、机械、材料等资源的同时管理，极大地提高了工作效率和工作效果。

用计算机编制网络计划，可由控制计划精细化生成月计划，由月计划细化生成周计划，公司总部及各上下级单位之间通过计算机网络或软盘来可以很方便地进行交换、修改、合并或拆分计划，大大提高工作效率。

3施工进度计划的控制与管理

3.1工程项目计划管理体系的建立

工程工期紧，施工工序多，交差配合频繁，合理安排则相互促进，反之则相互制约。

欲做到有序运作必须建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准和依据。

为对总工期实行阶段目标管理，并实施四级网络进度计划管理，主要由总控制计划、战役计划、月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、周计划）等7种计划组成工程计划体系。

3.2计划的分级管理

计划采用分级管理，形式如下：

总承包及分承包（各指定分包项目部）两级管理，以土建为主、机电为辅，相对独立，互相配合。

总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制订总控制计划和战役计划。

督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。

对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。

通过短期计划、月度进度跟踪和在每周生产列会上对计划执行情况进行监控。

分承包单位负责根据总承包单位制订的总控制计划和战役计划编制自己的中、长期计划，并将中、长期计划细化成短期计划。

根据计划进行人员、机械、材料的组织调配和进行现场生产安排。

通过对短期计划的调整，保证中、长期计划的实现。

3.3按阶段组织进度控制的“战役”计划

为对其全过程进行有效控制，制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。

用“战役”的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证工程分段工期的实现。

3.4“战役”计划的控制措施

3.4.1由项目经理部集中统一领导，统一指挥，统一协调各分包单位，并合理调整安排施工工序，使装修及水电暖通设备安装工程的穿插配合有条不紊地进行，减少工序搭接时间，杜绝因沟通不灵、协作不好、互相扯皮造成返工、误工、局部停工等现象。

3.4.2“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。

1）动员阶段主要是制订计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。

例如工程主体结构施工时，业主分别对到基础、结构从出零米、交验明确规定，通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安全的各项要求。

2）实施阶段通过对月计划、双周计划与战役计划的对比控制及时发现计划是否有拖期现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。

通过阶段性的小结和动员指出不足。

对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。

3）总结阶段检查责任状的落实情况，由总承包经理部各职能部门按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、保卫等各项目优胜单位，然后分别进行表彰奖励，同时对下一“战役”进行动员。

3.5健全计划管理制度

根据合同工期和战役目标由总包项目经理部工程部编制总控制计划和“战役”计划。

计划上报业主、监理及公司总部，同时转送经理部有关部门及各分包单位。

各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划，月计划在上月26日前报总包工程部，汇总整理后报业主、监理、总包经理部有关领导和项目部有关部门。

各分包单位根据月计划进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总承包经理部工程部，由工程部审查汇总后报甲方、监理并转发给各配合分包单位。

进入机电安装阶段后，总包经理部机电部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主。

为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、双周等计划格式，包括纸张、字形大小、计划内容和粗细程度按公司规定的样本统一。

统一标准的计划便于装订和比较，也满足了业主的要求。

通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。

每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。

3.6进度控制的协调

工程结构地下施工时四个作业施工队、数个施工班组，加上设备安装配合施工队伍同时在一个平面施工，在装修阶段最多时不同专业、不同地区的施工单位均要同期交叉施工。

对此采取的对策如下：

（1）计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，在装修阶段每周进行进度跟踪分析，并把跟踪结果通报有关领导和分包单位。

（2）每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。

（3）通过总体调度会、专业调度会、与业主及监理的协调会，通过总承包部与分包的调度会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查落实情况。

（4）编制计划（特别是总控制计划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。

计划人员应与技术、机电及专业分包单位协商、控制。

工程施工进度管理流程图

工程进度控制的基本程序

4进度计划保证措施

4.1加强人、材、机的投入与管理

4.1.1制定详细的劳动力、材料、机具进场供应计划，并设专人负责督促落实，选择有长期良好合作关系并具有同类工程施工经验的队伍进行施工，特别是在春节等节假日和农忙季节要安排好劳动力，确保作业人员满足施工要求。

4.1.2编制好详细的材料构件进场计划，对于订货时间长的材料设备要预先安排好，加强原材料及半成品的计划供应保证，专人敦促落实。

4.1.3加大工程机械设备的投入，通过塔吊、混凝土输送泵等机械设备的投入，可以大大提高工作效率，缩短必要劳动时间，达到加快施工进度、缩短工期的目的，同时加强对大型机械设备的维修保养和机械设备操作，维修人员素质、业务培训，对于机械易损部件要备好备用件，确保机械设备完好率。

4.2科学的现场施工管理

加强施工队伍的管理，进行科学管理，合理划分流水段作业，合理调配劳动力，合理安排工序，提高工时利用率。

班组间默契配合，保证工作一环扣一环按计划顺利进行。

4.3资金保证

目前建筑市场上影响工程进度的一个重要因素是资金短缺，造成材料不到位，影响工程进度；该项目将在公司内部银行设立单独帐号，凡该工程的资金除了项目经理之外，任何人都无权使用，内部银行只有在见到项目经理签字之后才可付款，做到专款专用，确保工程款全部用于本工程上，消除资金对工期的影响；对急需定货的资金，由内部银行以内部贷款方式对项目提供支持。

4.4切实可行的冬雨季施工措施

通过合理的工序安排和保证措施，解决好冬雨季对混凝土结构施工和装修的影响。

4.5实施切实可行的环保安全措施

认真贯彻公司的ISO14001环境管理体系、安全卫生管理体系文件，合理安排施工工序和防尘、防噪措施。

从施工技术上作业层楼面满铺阻燃型防音罩，施工管理上严格从严管理，并加强与居委会、业主、派出所等的密切联系、配合，真正做到“施工不扰民”，不因扰民影响工期。

5分包进度计划安排

本工程由业主指定了部分分包工程，同时部分专业性很强、施工难度大、资质要求高的工程也需要由我方分包，在众多分包进场施工的情况下，对总承包商在进度计划的管理上是一个严峻的考验。

为此，我公司设专门的工程协调经理专门负责和各分包进行工作协调，按照施工进度安排为各进场分包提供必要的服务，并进行严格的管理，每一个专业分包也均要设一名计划管理人员负责本单位进度计划的协调、配合。

在我公司总工期计划的基础上，召集各分包提供其分包工程计划，我公司和各分包配合业主监理拟定一个专业分包工程计划，分发到各有关单位，使施工各分包都不但清楚自己的工作计划，同时也了解工程总计划和其它协作单位的计划，彼此配合默契，确保工期计划的实现。

本工程分包计划详见单独编制的《机电安装及分包工程施工进度计划》。

6计划对比纠偏措施

工程的工期计划在实施过程中不可避免地要产生偏差，当产生偏差时，需要首先分析计划偏差产生的原因，一般进度计划产生偏差的主要原因都出现在人、机、料、法、环五个因素方面，在确定了影响进度计划的原因之后，进行针对性的解决，特别是关键线路的计划产生拖延将会影响整个工期计划的实现，必须首先重点解决。

因工程总进度计划安排非常紧密（适度留有余地），一环紧扣一环，有些非关键线路的计划偏差会造成非关键线路成为关键线路，打乱整个计划，因此非关键线路的偏差也要及时调整纠偏。

计划纠偏主要措施：

网络控制计划中，除列出关键线路外，还确定主要控制点，并制定各种控制点的奖罚标准。

如某一控制点没能按计划实现，要追究责任人原因和责任，并制定可行的补救措施，在下一控制点之前抢回时间。

设专人对各关键工序上的工期进行严格的控制，在关键工期上决不允许拖延。

每天下午4.00点钟召开施工进度协调会，当天的施工任务必须当天完成。

因为总工期计划和几个主要阶段计划不能拖延，所有计划的调整纠偏必须消化在平时的工作中，按照日保周、周保月、月保控制点及总工期的原则，实行平行和竖向综合流水作业，充分利用时间和空间适时安排工序的施工。

在一级网络计划的节点控制下，编出三级网络计划，并做好网络计划的优化和资源的平衡。

对日、周、月工作计划，本期工作计划排出后，把下一期工作计划做一设想；本期工作计划完成后，若有提前，则把设想的第二期计划提前来做。

制定第二期工作计划时，再排出第三期工作计划，如有拖延，必须分析原因，对症下药，进行必要的抢工，如此下去，确保工期目标实现。