医院内部管理5个案例分析.docx
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医院内部管理5个案例分析
医院内部管理5个案例分析：
范玉才个人简介:
全国著名医院人力资源管理专家。
山东省行为科学学会副秘书长兼卫生健康专业委员会主任。
山东科技大学兼职教授、硕士生导师。
康佳医院管理咨询公司总经理、首席咨询师。
全国多家医院管理培训机构特聘高级培训师。
卫生部《中国卫生人才》杂志社等多家媒体特聘专家。
著有《现代医院人力资源管理实务》、《现代医院绩效管理实务》、《医院管理咨询指南》、《现代医院岗位评价及薪酬设计》等著作。
案例
（一）背景
苏凯（化名）和陈楠（化名）是同期进入外科工作的医生，两人工作出色，均是科内的骨干，找他们做手术的患者也是络绎不绝。
他们所在的医院尽管三令五申禁止医生收红包，但医生收红包的现象依然屡见不鲜，这在外科尤为明显。
以陈楠为例，平均每台手术都会有患者或家属给他送红包，有时一台手术甚至会收到上万元的红包。
对于收红包的事情，苏凯很看不惯，他认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，因此他从来都是婉拒患者或家属的红包。
因为红包不断，几年间陈楠又是买房，又是买车，生活得很是潇洒，而苏凯只是拿着不高的工资，生活过得十分拮据。
对此，一些同事笑苏凯傻，一些同事认为他收了红包但并不告诉大家，另外一些同事则为他抱不平，劝他多收些红包，好好改善一下自己的生活。
面对各种声音，苏凯一时间也不知该怎么办了。
案例分析
医生收取红包现象，早已经是个不争的事实，虽然医院三令五申禁止医生收取红包，但是医生收取红包的现象依然存在。
在医疗卫生服务这个特殊的行业里，是否每个医生都有过收取红包的经历，纵然不能一概而论。
在这个案例中，就为我们呈现出了两名生动形象的外科医生针对红包的态度，针对这个问题笔者有以下看法：
首先，从两名医生所处的环境和自身状况来看，笔者认为这两位医生至少具备三个方面的共同之处：
第一，他们都是在同一所医院里，他们生活工作在同一个医院氛围里，医院对医生的政策是一样的；
第二，他们是在同一个科室里，使他们有了同样的专业业务特征，都是在外科，对手术技术的要求比较高，面对的患者类别和数量也一样，所以收到红包的机率也一样大；
第三，两位医生都是非常出色的技术骨干，而且找他们做手术的患者络绎不绝。
以上三个方面的共同之处，均构成了收取红包的可能性。
其次，从两名医生面对红包采取的事实做法以及给他们带来的影响来看，他们又有明显的不同之处：
第一，两名医生的价值理念不同，导致他们在面对患者的红包时采取的做法不同。
陈医生认为为患者做了手术，患者愿意送红包，而他也把收下患者的红包认为理所当然；而苏医生则认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，所以他从来都是婉拒患者或家属的红包。
第二，由于面对红包所采取的态度和做法不同，导致两位医生在实际收入上产生了很大的差别。
收取了大量红包的陈医生，物资生活水平得到了很大的提高，房车都已经拥有，而且生活过的很潇洒。
苏医生由于拒收红包，只能拿着不高的工资，生活却过得十分拮据。
第三，两位医生关于红包的两种做法，引来了两种不同的舆论。
苏医生在拒绝收取红包后，案例中看似只提到了部分同事对他的讥讽、猜疑和抱不平，甚至有的还劝说苏医生多收些红包来改善生活。
同事们的这种舆论，同时也反映出了他们对陈医生收取红包行为的认同、默许和纵容。
从案例不难看出，同事们的各种舆论和鼓动，已经成为苏医生对红包态度产生动摇和彷徨的直接原因，使他陷入了诱惑与理性的挣扎之中。
谈到医生收取红包，往往会与医生收取回扣联系在一起，医生收取回扣在法律上已经有了明确的定性，可以构成“非国家工作人员受贿罪”，而关于医生收取红包是否构成犯罪，法律界还没有一个明确的定论，笔者也不想就此进行过多讨论，只是想按照以上分析的思路，结合红包发生的过程以及几个关键对象，来探讨打消苏医生收取红包念头的几点做法：
一、从送红包的人来看，红包的源头在于送红包的患者，送红包的患者少了，那么自然也会减少医生收红包的发生。
在治疗期间，患者都渴望尽快康复，解除病痛的困扰，但在治疗时间和效果上除了更好的按照医生的建议配合治疗以外，没有别的更好的办法，治疗时间和治疗效果更多存在于医生的主观安排上，所以患者往往想通过向医生送了红包后，渴望医生能够在治疗时间和治疗效果上得到更好的关照。
从这点来看，医院应当在患者的治疗时间和治疗效果方面进一步采取精细化管理。
加强对医生治疗时间安排和治疗效果的跟踪和考核，减少医生在治疗时间安排和治疗效果上的主观性。
并且让患者知道，无论是否向医生送了红包，医院都会促使医生按照正常的进程开展治疗，打消患者在治疗时间和治疗效果上的顾虑，这样才能从源头上有效遏制送红包的发生，自然也就减少了医生收红包的可能。
二、从收红包的人来看，医生收取红包是这个过程的关键。
如果医生能够长期受到科学价值观的熏陶，并且自身的付出得到了补偿，那么也会减少医生收取红包现象的产生。
那么在这一点上，医院同样做一些工作。
比如加强对医生职业道德方面的教育，当然这更多的还是建立在医生自律的基础上。
此外，医院更应当采取措施对杰出的技术骨干给予一定的经济补偿，而且最关键的是要将这种补偿与医生个人的绩效挂钩。
现在许多医院也针对治疗及时而且治疗效果比较好的技术骨干设立了用于绩效考核的指标，通过考核进行奖优罚劣，业绩突出的技术骨干会得到较高的经济补偿，而对治疗不及时和治疗效果不好的医生则有可能会被扣罚绩效奖金。
借助这种考核一奖一罚也会在某种程度上减少医生收取红包。
三、从监管的人来看，医生的监管主体除了卫生主管部门以外，更直接的还是医院，医院监管力度和措施是否得力，会对医生收入红包的行为的控制产生很大的影响。
实际上，目前在大多数医院里都提出了禁止医生收取红包的要求，但是控制措施和处罚力度仍然不够。
就处罚方面，由于没有法律上明确的依据，更多的是卫生主管部门责令医院给予内部处分，而这种处分力度不足以对收取红包的医生起到威慑作用。
笔者在对医院长期的管理咨询过程中，曾经调研过四川省某医院，该医院在控制医生收取红包方面，采取了一些有力的措施，包括在的明显位置张贴有关拒绝红包的宣传标语，并明示医院对收红包行为的处罚方式以及对受害患者的赔偿。
该院规定，如果接到举报并通过调查确定某医生确实存在收取红包现象，则对受害患者给予双倍的返还，以作为赔偿，而对于收取红包的医生，则按照所收红包的十倍予以处罚。
这些措施的宣传为医院塑造了一个良好的氛围，明确了医院的决心和态度，并让患者知道了监督举报的义务，赔偿和处罚力度也足以对医生肃然止步。
长期以来，该院能够毫无留情的严厉执行这一制度，使医生收取红包的现象得到了有效的控制。
总之，医生收取红包的问题，看似是在医疗卫生行业的一个相对复杂的社会问题，但只要医院管理者合理解除医生的顾虑，使优秀的医生得到补偿和激励，同时解除患者的顾虑，严格控制治疗时间和效果，并下定决心加大对该行为的监督力度，相信会让这种不当行为得到有效控制，而案例中苏医生的困惑也自然消除。
案例
（二）背景
在消化内科工作已有10年的李文华（化名）医术精湛，临床经验丰富，但科研却是他的一个“短板”。
他的科研意识和能力较弱，承担和参与的科研项目有限，平时发表科研论文的数量也屈指可数，这成为他晋升道路上的一大障碍。
而与他同时来到科室工作的童家明（化名）尽管在临床方面与李文华存在较大的差距，但是他积极开展科研工作，并牵头、参与了多个重大项目，科研方面的优势使得他先于李文华晋升上副高职称，并且成为科室学术梯队人才建设的重点培养对象。
对此，李文华感到心里“很不舒服”。
他认为，医生的主业是治病救人，而类似童家明这样以科研优势而得到晋升和重用的事情，对于以临床工作为主的医务人员来说很不公平。
这种不满的情绪一直困扰着李文华，使得他的工作态度日益消极，工作上也受到一定的影响。
李文华案例点评
现代医院作为知识密集型组织，人才高度集中，人力资源非常丰富，如何使医院现有人力资源持续不断地转化为人力资本，变成现实生产力，如何提高人才的积极性，避免无谓的内耗和矛盾，是医院人才发展战略和考评体系着重解决的问题，也是医院可持续发展的核心内容。
本案例中消化内科的李文华和童家明都是科室的人才。
李文华具有精湛的医术，丰富的临床经验；而童家明科研能力强，牵头或参与了多个重大项目，取得成就，得到认可。
这本应是两全其美，各得其所的事情，但之所以出现李文华“很不舒服”，工作态度消极不满，甚至影响工作的现象，从李文华本身来讲，存在着三个方面认识上的不足。
一是对自身认识不足，没有发现自己科研方面的“短板”，更没有采取一定的弥补措施。
从其职业发展角度来讲，缺乏一个明晰的职业规划。
所谓职业生涯规划就是根据个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。
通过对一个人从业的主观和客观因素的综合分析、测定、评估，确定其奋斗目标，选择与其目标相应的职业，并制定相应的行动计划。
职业生涯发展不仅是计划的过程，还是一个管理的过程，需要不断地检查、调整、学习和提升，扬长补短，提高综合素质和能力。
内科十年的工作经历，对李文华职业生涯来讲，也是一个不短的历程，然而，他个人的科研能力一直没有得到改善，甚至成为他晋升道路上的障碍，这显然与他个人职业规划有关，缺乏必要的知识学习和技能提升，也缺乏必要的职业发展状况评估。
二是对现代医院人才素质要求认识不足。
人类社会进入知识经济时代，现代医学呈现高度融合的新趋势，医学的发展对于人才的需求，也逐渐从传统的对单一型人才的需求转向对能够与时俱进、知识面广、能力强、综合素质高的复合型人才的需求。
可以预见，未来医学复合型人才的作用和优势是非常突出的。
在科学综合化、技术智能化、经济全球化、社会信息化高度发展的今天，现代化医院要构建全方位、多元化、多渠道的立体发展模式，实现可持续发展的战略，必然要依托优秀人才的凝聚与贡献。
医院要进一步发展，对复合型人才的需求也会与日俱增。
作为内科专家的李文华，如果仅能出色地完成本专业常见、疑难病的诊疗工作，为医院赢得较高的社会和经济效益，是否就能说他是一名出色人才呢？
在新形势下，仅做到这些显然还不能满足医院可持续发展的需要。
医、教、研是现代化医院发展的主题旋律，一名出色的医学专业人才，起码应该具备这3项技能，以适应现代化医院的发展要求。
在患者面前，他有一颗仁爱的心，一手精湛的技术；在医学生面前，他是一个为人师表、严谨治学、授课生动、敬业奉献的好老师；在实验室里，他又是一个刻苦钻研、勤于思索、敢于开拓的科研工作者。
三是对临床与科研的关系认识不足。
实际上，在科研方面像李文华一样具有自身短板，晋升遇到困难，认为受到不公待遇的临床医生不在少数。
前些日子，在多家医疗类网站上开展的《临床医生如何看待科研》的讨论中，就反映了好多观点和困难：
“临床工作忙不过来，没有时间搞科研”、“对科研没兴趣，没时间搞科研”“医生应以临床能力为标准，考核其临床能力，科研是三甲医院、教学医院、研究机构的事情”等等。
这些声音和观点与本案例中李医生的观点有些类似。
据此问题，笔者认为这些观点是比较片面的。
我认为临床与科研不应是两个独立的元素，不能简单的分开而论，不能单面的判断孰轻孰重，甚至造成工作中顾此失彼。
医、教、研是支撑医疗事业发展的三根支柱，他们之间有着内在的联系，相互依托，相辅相成。
作为临床医生，应该将三者有效结合起来，巧妙地处理三者之间的关系，边工作，边科研，边教学，多项兼顾，融为一体。
“医生的主业是治病救人”。
正如李医生观点一样，这是现实要求，治病救人是医生的天职、本份，它需要医生全身心的投入，占用大量的时间和精力。
但是，在科学日益发展变化的今天，我们还有诸多的困惑亟待解决，还有许多医学领域存在空白，需要我们不断的探知。
这些工作不应仅仅是科研机构的事情，而应是所有该领域工作者的共同追求、共同探索的任务
案例（三）背景
朱启东（化名）和卢秋白（化名）是新进入内科工作的两名年轻医生，两人的学历、专业、研究方向都相同，不同的是，朱启东擅长理论研究、外语水平较高，但不善于与人交流，而卢秋白善于与人交流、临床实践能力突出，但个人外语水平较低。
最近，科内的一位教授申请到了省级的科研项目，这个项目需要组成一个多人工作小组，并且对参加人员的专业、外语能力、科研能力、沟通协作能力等有一定的要求。
出于培养人才的考虑，科主任让两人都参与到项目中。
因为来到科室不久，两人都希望凭借此项目来展现自己的能力，在专业发展上有一个好的起点。
于是在项目进行的过程中两人经常互相较劲，甚至不时出现争抢工作的现象。
久而久之，不但两人冲突不断，而且还导致项目管理混乱，严重影响到了项目的进度。
案例点评：
对于知识密集型的医疗行业来说，医院之间的竞争归根结底是人才的竞争。
诚然，拥有优秀的人才多多益善。
然而，优秀的人才之间也极易呈现出激烈竞争的关系。
于是一个令医院管理者困惑的问题摆在了面前：
如何合理处理好优秀人才之间的竞争关系，使之形成最大的合力，避免出现“一山不容二虎”的状况？
如案例中小朱和小卢，年轻人之间你追我赶搞竞争，笔者认为，这是很正常也是很令人欣慰的事情，毕竟这可以从侧面反映出他们是具有强烈上进心的员工。
但是，竞争应该把握好一个度，超越了这个度，就会到导致冲突的发生。
另外，要以按时完成项目计划为前提，失去了这个前提，个人再怎么优秀都是没有意义的。
小朱和小卢就没有把握好这两点。
以笔者之见，这种现象的发生有小朱和小卢的责任，也有管理者的责任。
笔者认为作为科室管理者，应该从以下几个方面解决两位优秀人才之间不良竞争的问题：
一、全面评估两位优秀人才的特点
管理者要充分重视两位优秀人才，对他们进行全面的评估，包括知识（如学历、专业、职称等）、技能（如外语能力、科研能力、实践能力、沟通协作能力等）、性格特点（如内向与外向、积极与消极、自信与自卑、稳妥与冒险等）以及优势劣势等。
通过案例中对小朱和小卢的描述，笔者了解到科主任已经初步对两位人才进行了简单分析，但还不够全面，可进一步对他们的性格特点、优势劣势等方面进行分析作为补充。
以综合评估结果为依据确定他们各自最为合适和擅长的工作，这是项目任务分配的前提。
二、明确优秀人才之间的分工和职责范围
明确两位优秀人才之间的分工和职责范围，可以有效减少冲突发生的可能性。
案例中，小朱和小卢出现了争抢工作的现象，一个重要原因就是他们之间的职责不够清晰，甚至是出现了较大程度的交叉。
职责的重叠交叉导致了两个不愿看到的结果：
第一导致两人都急于表现，争抢工作，矛盾重重；第二导致人力资源的严重浪费，产生内耗，工作效率低下。
作为管理者，要根据两人的不同特点，明确他们各自的工作职责和衔接顺序，让他们的工作各有侧重。
管理者需要特别注意的一点是：
要强调说明项目组的团队目标和协作精神。
如此一来，他们可以充分发挥自己的专长，专心致志朝各自的目标努力，并在一定程度上避免工作交叉产生冲突。
三、建立科学合理的考核机制。
不同的工作分工，不同的职责范围，也应该随之建立针对不同人才的考核机制。
管理者要从项目的整体目标出发，针对两人的不同分工和职责范围设置关键绩效指标，用事实说话，客观考核他们各自的绩效结果。
在阶段性考核结束以后，将考核结果反馈给个人。
用考核的方式在他们之间创造良性的竞争环境，发挥绩效考核在工作中的牵引作用，促使他们做好自己分管的业务，而不是盲目攀比。
此外，还可以在适当的时机通过适当的方式，让他们意识到自身的缺点和对方的优点，取长补短，提升自己的综合能力。
四、适时定期面谈。
作为管理者，应该适时找员工面谈，尤其是一对一面谈，显得尤为重要。
在不受约束或没有顾虑的情境下，可以听到平时很难发觉到的问题，并加以对症下药，降低冲突发生的可能性。
对于刚刚进入科室的新员工，处于种种考虑，他们一般很少主动找管理者倾吐心声、寻求帮助，有问题宁愿憋在心里也不愿意让其他新人觉得自己“弱势”。
这个时候就要管理者主动找他们了解情况，关注他们的心理动态，随时解决他们遇到的困难和问题，疏导可能会堆积的矛盾，避免无奈的“坐山观虎斗”。
同时，管理者对下属的关心和鼓励会让下属体会到领导的重视，体会到科室大家庭的温暖，是一种有效的激励手段。
五、灌输团队文化。
临时组建的科研项目组是一个小的团队，团队里面有分工也有协作。
分工可以做到职责明确，而协作却更大程度上依靠团队精神。
作为管理者，对科室新员工进行团队文化灌输是非常有必要的。
笔者想起物理学的一个力学原理，如果许多力共同作用于一个物体上，假如这些力的方向是一致的，那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向移动；如果这些力的方向不一致，那样力就会相互抵消，这样集体的力量就会因为内耗的产生而不如一个个体的力量。
在一个团队里面也是如此。
管理者可以通过团队文化培训等方式让项目组成员意识到自己的成绩与项目组的成功紧密联系在一起，没有项目组科研项目的顺利完成就没有自己的成功。
再者，通过培训还可以加强员工之间的沟通，促进员工之间的和谐，化解双方的不良竞争，顺利完成科研项目。
此案例通过阐述小朱和小卢不良竞争的事件，折射出管理人员工作不到位。
科室管理者应该是既懂业务又善管理的复合型人才，而不仅仅是潜心钻研业务的好医生。
案例（四）背景：
身为骨科的主任，周亮（化名）性格耿直，管理能力强，一心扑在科室的发展上。
为了带动科室迈上另一个新的台阶，他决定推行科室内部的改革，并和同事花大精力制定了改革方案和相关制度，最后报给了负责医疗工作的副院长。
然而，副院长认为改革方案中的一些内容值得商榷，同时由于事务繁多，他暂时将此事放到了一边。
面对改革方案“没了下文”，周亮十分不满，他觉得副院长不重视骨科的工作，于是直接将方案发给了院长，并反映了副院长的“不作为”。
对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，很长一段时间内双方都是剑拔弩张的状态。
案例分析：
医院承担着医疗服务的主要任务，需要应对许多应急突发事件，是一个高速运转的组织体。
此外，医院还是一个知识型人才密集的组织体，在这个群体中的工作人员，思想也是多元化。
医院的这种特殊行业和工作属性，使得在医院内部建立科学、规范、高效的组织沟通机制的必要性显得更为迫切。
从该案例中能够看出，由于医院内部的组织沟通不利，不仅影响了决策效率，而且还导致了人际关系的紧张。
下面笔者就以案例中的三个主人翁为线索，逐一分析在医院的组织沟通中存在的问题：
首先，从作为科室主任的周亮来看，由于该人管理能力强，为了科室发展主动推进科室内部改革，抽出大量精力和同事制定改革方案和相关制度，并将改革方案呈报给负责医疗工作的副院长，这一系列的行为均值得肯定，而且从推动医院进步的角度上来看，应该得到应有的赞赏和鼓励。
因为作为业务科室的主任，能够在忙碌业务的同时，抽出精力来思考科室改革，强化科室管理，其出发点是非常好的，而且他也切实践行了作为科主任的应有职责。
但是在医疗副院长将他们的方案搁浅时，由于他性格的耿直，断然认为医疗副院长不重视骨科发展的想法有些显得偏激，而且将方案直接发给院长，并反映副院长的“不作为”，这种做法又显得不够妥当。
一方面，周亮在自己的方案没有得到应有的反馈时，没有及时向直接上级进一步沟通和了解没有给予反馈的原因，在没有搞清楚原因的情况下，就将“不作为”的“罪名”反映给院长，这里面缺少了周亮与医疗副院长的进一步沟通。
另一方面，周亮在某种程度上范了“越级”上报的错误。
“越级汇报”和正常意义上“检举”有时候很难进行明确的区分，“检举”往往哪个是在得知某人（不分上下级关系）存在违规行为时，向专门部门或人员进行上报，而“越级上报”则是没有通过正常途径进行逐级汇报，直接跳跃了直接上级进行汇报的方式。
过多的“越级上报”不仅不利于组织内部人际关系的维护，而且还会给医院领导者带来更多的负担，让院长难以从繁琐的基础管理实务中脱离出来。
过多的越级上报，不利于组织沟通和决策。
其次，从作为骨科主任直接上级的医疗副院长来看，该人在接到骨科主任呈报给自己的改革方案后，因为改革方案中的一些内容值得商榷和事务繁多等原因，将改革方案一事长期放到了一边，使骨科主任认为改革方案一事“没有了下落”，并使骨科主任产生了不满情绪，积极性得到了打击，最终导致了骨科主任的“越级上报”。
从这个环节上不难看出，作为直接上级的医疗副院长，确实在与骨科主任的沟通环节上存在着一定的问题。
在接到骨科主任呈报给自己的改革方案时，没有把自己的想法和顾虑及时与骨科主任进行沟通，没有及时说明方案暂时搁浅的原因，缺乏对下级及时沟通反馈。
应该说，医疗副院长沟通反馈不利，是导致骨科主任向院长反映医疗副院长不作为的直接原因。
实际上，在骨科主任向直接上级医疗副院长呈报改革方案时，可能更多期望的是对工作的认可或者是对方案内容改进方面的指导。
这种沟通的不充分性和滞后性，阻碍了信息的互动和交流，不利于获取下级的理解，也不利于下级工作积极性的提高，甚至容易使人产生误解。
最后，再从作为决策层的院长来看，院长在整个案例中似乎没有什么行为举措的表述，但是从客观上来讲，他确实在整个沟通环节中担当者非常重要的角色。
院长是三人沟通的桥梁，在沟通过程中，如果院长能够在两者的沟通过程中适时的添加润滑剂，帮助医疗副院长及时“圆场”，便能够使这场沟通不畅带来的矛盾消失在萌芽阶段。
案例中最后提到，对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，“很长一段时间内”双方都是剑拔弩张的状态。
从双让僵持状态持续时间的描述上，能够反映出院长在接到了骨科主任所报的“不作为”后，没有意识到二者沟通不当导致的关系危机，更没有就得知的问题向两位分别了解更为详细的情况，或者就了解的情况想双方进行调解，并给骨科主任提出的改革方案给出答复，不仅使骨科主任和医疗副院长的僵持状态延续，而且也影响了医院和科室的决策效率。
通过对以上三人在沟通决策中的分析能够看出，医院沟通决策不利的根本是没有能够建立起规范高效的组织沟通体制。
就笔者本人来看，医院要想建立规范高效的沟通管理体系，应当着力于做好以下几点：
1、营造沟通环境。
沟通环境也可以理解为沟通的氛围，在科学的组织沟通决策体制中，通常倡导民主建议与集中决策的结合。
民主的沟通环境中，医院会对各岗位的员工有较大程度上的授权，并积极提倡医院组织中的成员之间相互交流并商讨医院事务与决策。
此外，在这种沟通环境中，还要求医院员工互相关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。
最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了医院员工的积极性，促进员工间实现良好的沟通以及决策的达成。
2、关注沟通信息。
信息是发起者与接收者沟通载体，也是沟通的实质内容，沟通的内容除了信息的传递之外，通常隐藏着沟通发起者的某种意图，而对沟通发起者意图的领会和理解，有时候甚至比信息本身更重要。
在案例中，如果医疗副院长能够深刻领会科主任及同事们为改革方案付出的心血，以及对方案通过的热切期待，那么就可能不会出现这种毫无解释的搁浅，以及骨科主任误解的产生。
3、建立沟通渠道。
沟通渠道的建立和规范，是实现高效沟通的必要条件。
渠道的建立要与沟通内容的界定同时明确，也就是明确不同信息的不同渠道，避免信息在不当的渠道中进行传递，减少“越级”沟通现象的发生。
另外，沟通渠道的建立，也意味着沟通方式的转换，随着办公自动化和信息化普及，沟通方式和渠道也变的更为丰富。
适当选择沟通方式和渠道，也会提高沟通焦虑，减少沟通中间环节，为实现通畅的沟通扫除障碍。
4、完善沟通反馈。
在医院的组织沟通中，沟通反馈机制的完善往往是实现有效沟通的关键。
在反馈环节，医院应当进一步明确和规范反馈的主体和反馈时限做出要求。
一方面强化反馈主体的责任，另一方面避免上级“跨级”反馈下级现象的产生。
通过上述沟通环节的规范和完善，不仅会对医院沟通决策效能的提高带来促进作用，而且会对建立沟通
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