游学东直门医院之三 于国泳社会工作部是医院的外交部.docx
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游学东直门医院之三于国泳社会工作部是医院的外交部
【游学东直门医院之三】 于国泳：
社会工作部是医院的外交部
原创2016-04-07于国泳院长在线
▲于国泳北京中医药大学东直门医院社会工作部主任兼国际部主任
【摘要】
我们社会工作部工作内容非常琐碎，人家问社会工作部是干嘛的？
有时候院长说，这是我们院的外交部，有时候院长会说，那是我们院的不管部，其他部门不管的事他全管。
我们做的工作看起来有时候不是工作范围内的，但是我们一直也在做。
【本文为于国泳在3月29日“院长游学第四站·北京中医药大学东直门医院”活动上，为前来游学的院长所做的演讲。
本人已审阅。
】
这样一个选题所以放在社区这边来讲，其中很重要的一个原因就是说我们跟社区的合作是东直门医院品牌战略实施的一个很重要的内容。
我是东直门医院社会工作部的主任，也兼着国际部的主任。
社会工作部这个部门在医院的设置在全国来讲是个新生事物，工作的主要内容说简单了就是对外服务，再提升一点儿就是将医院的品牌战略落地。
东直门医院的社会工作部主要有几大项工作，包括对外宣传、门诊咨询、出院随访、社区服务、健康教育、战略联盟。
今天重点跟大家分享一些工作体会，着重介绍东直门医院打造大型公益活动经验、网络建设、以及大家比较关注的中医医院战略联盟建设情况。
由于时间的关系，今天不重点介绍我们的咨询和回访工作，但是这项工作对于医院内部流程再造、构建和谐医患关系以及为患者就医体验加分至关重要。
东直门医院开发了回访软件，更够更加客观、科学地评价患者的满意度。
医院现在已经实现了百分之百出院患者的回访。
对于满意度的态度我们可能跟各位院长不一样，我们并不追求高满意度，如果满意度过高，我们还会质疑。
我们家硬件条件自己都觉得很差，患者满意度超过90%，一看不是真的，不是我们数据采集的方式有问题，就是评价指标设计不合理。
美国的梅奥诊所满意度才百分之六十几，霍普金斯也就百分之七十几，他们要求一个患者看病的时候不能小于45分钟，那样一个情况下，满意度才百分之六七十。
你说咱家的满意度搞一个百分之八九十，那纯粹是给别人看，自己心知肚明实际是个什么样的情况。
在满意度评价中，我们关注的不是满意的那百分之七八十，我们更关注，不满意的那二三十患者提出的宝贵意见，从患者需求出发，改进医院内部流程，给患者他们想要的，而不是我们认为他们想要的东西。
由于时间有限，今天跟大家沟通的内容重在实用和对于品牌战略实施的一些具体的想法、做法，希望对大家有所帮助。
1品牌就是你知我知大家知，你信我信大家信
品牌，王院长上午讲的很清楚。
简单说品牌就是你知我知大家知，你信我信大家信。
你知我知，指的是同行之间知道，相当于行业的知名度。
如果让大家都知道，社会老百姓都知道就是社会的知名度。
再一个，就是你信我信大家信。
为什么今天的这个院长游学班原定限额30人，来到现场会有有70多人？
有些院长是临时知道了之后，赶过来的。
就是说信任，大家信任东直门医院。
老百姓会不会信任东直门医院？
如果老百姓也信你啦，那你就有品牌了。
今天王院长主要讲的是一个核心竞争力的问题。
东直门医院有那样的核心竞争力，对于我们社会工作部来说，就是手上已经握着金刚钻，如何把瓷器活揽来呢？
下面，我想就从四个方面，按写工作总结的模式来跟大家交流。
一个就是领导重视、组织有利。
第二个就是目标明确，全员行动。
第三是内容突出，形式多样。
第四是整合平台，巧借东风。
前两条是思想上的统一，是道的层面，第三条和第四条个是方法和技巧，属于术的层面。
第一、领导重视，组织有力
我认为品牌实施是一把手工程。
上午王院长讲，如何实施品牌战略，当时也讲了，品牌就是战略。
战略层面不是我一个职能部门说了算，并且品牌的战略属于医院发展的一级战略。
我们的科主任也讲，还有科室发展的战略，那是属于第一层面的战略。
所以说医院品牌战略是医院层面最高战略，应该是医院顶层设计里面的一个重要内容。
这一定是一把手的工程，在我们医院也是这样的。
知道了王院长的人，有的通过听他讲课，有的人是在电视上看到他，他现在在患者群当中的粉丝可能比在同行当中的粉丝群还大，是“明星专家”。
医院品牌战略是他带领的领导团队确立的，他不但要主抓这个事情，还要去身体力行做这个事情。
我们医院的院领导，除王院长之外，个个都是大专家，个个都是“粉丝”无数。
院长们的这种引领作用会比一个医生，或者一个科主任去做这个工作影响力大的多得多。
第二就是品牌是一个无形的资产
有形资产的发展扩张有限，无形资产是没有限制的。
这种无形资产的累计和扩张是需要投入的。
比如说像我们医院有社会工作部这样一个部门，很多家医院肯定是没有的。
我们部门有9个人，那你院长会不会犹豫，9人，即便是平均奖，也会是很大的一笔支出。
前期这群人的工作是看不见成效的。
我想，在部门建设初期，医院领导一定是顶住了很大的压力。
几年下来，到今天，再说社会工作部的工作业绩，大家普遍的共识是，这个部门不是人太多啦，而是人太少啦，如果能够有更多的人力投入，我们的工作会做得更出色。
现在，我们部门的每个人都忙的不得了。
那是不是在座的每个院长都有这样的预见性和这样的勇气呢？
耐住今天看得见投入，等待来年的不那么显性的成效呢？
做品牌就是这样，要时间，要积累。
它跟投放一台设备不一样，今天投进去，明天马上就能把钱收回来，品牌不是这样。
品牌是一个无形资产，你投进去，但收获是一个细水长流慢慢的过程，有可能有一个短时间爆发的过程。
比如说在东直门医院的历史上，王院长说，当医疗院长的时候是多少，还有一个院长说了参加我们2011年第一次战略联盟大会的时候，王院长报告，说我们的业务流水是4个亿，在看看今天，5年过去啦，我们现在加上东区业务流水已经超过18个亿了，5年翻了近5翻，这个过程是与品牌策略的实施非常密切相关的。
再有就是品牌的打造是一个系统的工程，没有专人和专部门很难落到地上。
想打造品牌，但是如果你没有专门的人、专门的部门去做这个东西，顶层设计再好，落不到地上去，不会变成现实的东西。
品牌打造是一个特别复杂的工作，是全员的，其实我们这个部门只是做了其中一小段工作。
你有了牌子，还要保持这个牌子，这是一个动态的过程，需要有人不断地去维护，并且这个维护的过程随着医院整体发展的决策要不断调整。
比如说我们医院今年的十大任务里边，第一项是主力东迁，那我们就要随着东迁这个事情来做一些相关策划，宣传的重点是哪些专家，哪些科室，我们都得紧紧围绕着这项医院的主体工作。
我认为品牌实施是一个一把手的工程，回去以后院长不要再说，是哪个部门对于院长决策的执行不得力，先来检讨一下自己，你有没有主抓这个事情，你有没有身体力行，你有没有前期投入的决心。
第二，目标明确，全员行动
一定要瞄准靶位，重拳出击，我们公立医院不可能行政列支很多人，一个团队做这个事情。
所以我们一定要节约成本，节约人力节力。
节力最好的办法抓住重点做，以最小的投入换取最大的效果。
这个靶点就是核心人才，核心人才的核心技术。
科室知名靠这个，医院知名也靠这个，这是从小到大，从个人到集体的一个过程。
重拳出击从上到下，全员行动，形成合力，大家一起做这个事情。
我部门除了我是医生之外，没有医生，我们不可能直接去做宣传，还要靠我们一线的医生。
我们早期的时候去做宣传也特别困难，办公室的同志们经常很受委屈。
你带电视台的人去采访专家，已经是提前说好的，专家正出诊，专家给你脸色看，甚至现场拒拍，我们一点儿办法也没有，之后继续看电视台的脸色，总之我们得照单全收。
我只能劝说：
咱们为人家服务，好好沟通，专家会理解我们的。
那时候是求专家，求媒体，现在好了，这种局面已经发生变化，已经从上到下都有共识，科主任都会说，今年有一个宣传的计划，有一个什么好的点。
我们没有科主任不去看养生堂，不去看中华医药这些宣传的栏目，都会去看看人家怎么表现，我有哪些选题可以受老百姓的欢迎。
现在是专家求我们，电视台求我们。
感觉很好！
我们上午讲课的刘主任，就是科普明星。
我们王院长，去年在中华医药、健康之路和养生堂三个栏目上面都是创年度收视率最高的。
这是一个从上到下的过程，找准这个靶位以后全员行动。
第三，突出公益，突出使命
我们大多数医院是公立医院，公益性是必须做的。
王院长打造医院品牌五个策略里面就有一个叫在公益中出效益，以公益来求效益。
突出了大医院、公立医院的责任与使命。
大多数医院使命是：
社会服务、科学研究、人才培养。
我们东直门医院为什么是把人才培养放在第一位？
因为我们是北京中医药大学第一临床附属医院，是中医药人才培养的黄埔军校。
我们社会服务放在第二位，科学研究放第三位。
东直门医院还有一个引领示范，我们是中医行业的国家队，就有责任和义务引领同行来做一些事情。
具体做法上，不要拘于形式，一会儿给大家介绍的东西，东直门医院能做，并不一定每家医院都能做。
这种观念掌握在大家手上，大家根据自己现有的情况做选择具有公益活动的形式。
比如说，王院长上午讲，在公园铺一段路，或者参与一些公园的设计，把我们中医的五行观念都给加上去。
还有一些城市的绿化，可以用中草药。
中医药文化能做的事情是很多的。
一定是要突出一个公益，在时间和精力有限的情况下，也要根据前面两个原则做一些影响力比较大的事情。
比如东直门医院，我们就充分利用了我们合作资源中大型的公益活动。
这些大型公益活动有的是我们自己倡导，我一会儿会介绍乡村3+3工程，这个工程也是东直门医院倡导和主持的。
再一个是北京地区的地坛文化节，近几年来取消了很多重大节日庆典活动，这是北京中医里边唯一一个保留的节日。
从第一届开始，北京市中医药管理局跟东城区联合主办。
地坛公园就坐落在东城，这个活动每年东直门医院会派出大量专家，并且专家的级别非常高，有的还让我们派工作室八九十岁的老专家。
时间就在五一前后，天气特别热，一般都到三十多度，有时还可能下雨，派八九十岁专家非常困难，经常是去一个专家，后边要有三五个保驾的。
即便是这样子，我们一直坚持参与。
在活动的现场，东直门医院团队的服务区域总是人满为患。
另外，北京中医药管理局的健康乡村工程，也是由院领导带队，承接了7个团。
一个团队下面管北京地区好几个社区卫生服务站，还有咱们下边的基层的医疗机构。
再有就是科普宣传，这块对于我们宣传部门来说，是重头，电视、报纸、杂志、电台、网络，形式最多。
再有，就是支农、支边和援藏。
援藏连着三年派出援藏的医疗队，我是第一批医疗队的队长。
我们带着自己的设备，包括B超、心电图等等，共去了17个人。
当时卫生部陈竺部长和西藏自治区陈全国书记接见了我们，我们下到牧区去，给牧民去做健康体检。
那个时候真的很艰苦，大家都克服了。
我们的援助，受到了当地牧民的热烈欢迎，同时也得到了卫生部和西藏自治区政府的充分肯定，卫生部给我们发来了表扬信，西藏自治区政府也授予了我们先进单位的荣誉称号，我个人获得先进个人荣誉称号。
还有医疗的救助，从上个世纪的唐山大地震开始，到最近的5.12汶川地震，我们医院都派出了医疗队。
5.12汶川地震的时候我是参加国家中医药管理局第一支医疗队，也是医院的队长，去了八个人，在一线。
由于是第一批，所以备受媒体关注，报道非常多，影响力也比较大，最后我们获得的奖项也比较多，医院获得了卫生部的先进单位，我个人也获得了一个先进个人。
再一个就是重大疫情的防控，这个是公益，也是凸显我们中医的事情，一定要积极去参与。
非典、甲流和高致病禽流感，这些疫情蔓延的时候，我们东直门医院的专家都参加了卫生部防治方案制定，并且也有团队进到一线的疫区去做一些具体工作。
实际上每个医院都有机会去做这样的事情，遇到这样的机会时，一定不要往后退，因为你有责任和使命。
第一是公益性，你是公立医院，要心甘情愿去做。
第四，整合平台，巧借东风
现在医院经营都不是孤立的，不是现在说分级诊疗才想到要去与基层联络。
病人生病，不是说突然有病了，然后就会首选来来你的医院，疾病发生有一个过程，前期会有基础病，后续还会有复发的。
中医就讲未病先防，瘥后防复，因此我们的服务要往前和往后不断延伸。
大医院能做院中的事情，院前院后的事情也得积极去参与。
深圳的胡院长，还有深圳宝安区的朱院长他们那边，现在已经是以当地这个中医院为核心，建立起了紧密型的中医医疗集团，将社区基层医疗机构全部囊括进来。
现在还有做医联体的，还有比医联体紧密的合作模式，大家都可以去尝试，这也是做大做强自己的途径。
通过信息化平台的整合，我们做了与东城社区卫生服务中心的对接。
东城社区卫生在全国都处于领先地位，区域近一百万人建立了健康档案，实行网格化管理，信息化程度非常高。
现在，东直门医院信息系统已经与社区平台对接，已经实现网上预约挂号、双向转诊、绿色通道等功能。
我们去华西看的时候还是早几年，人家很早就已经把他的网点遍布到了四川各个角落。
华西的信息早已独立经营，如若实施分级诊疗根本不存在什么障碍，将近五千张床位，床位非常满，还可以筛选优质病源。
现在，我们公立医院门诊量都很大，这里面很大程度上医保政策的导向。
我们也清楚里面有一些水分，感冒也来这里看专家，如果用信息化解决分级诊疗，将普通病人留在社区基层，将有价值的病人转来大医院，既可以减轻大医院的压力，也可以缓解看病难的问题。
这一定是未来发展的趋势。
谁走在前面，谁将抢的先机。
再说宣传这块阵地，就是新媒体网络平台的整合。
开网站，微信、微博，包括手机APP，要是一个一个去做，得多少人做这个工作。
搭个台子分分钟都可以实现，但要想维护这些个平台，会非常麻烦，如果个个都单独维护累死也做不完。
比如今天这个游学活动，我们做一个APP上的推送，做的漂亮一点，两三个小时做不完，如果每天想不断去推送新的咨询，得花多少功夫。
这些平台必须要整合。
再一个巧借东风。
一说起大型活动，北京大型活动多，比如“两会”期间，网站就备受关注，层层把关，严防死守，担心网站被攻击。
从心里讲，我坐那儿很轻松，基本不担心。
为什么人家考虑来黑我们？
只有知名，你有价值人家才来黑你。
黑大学，是因为大学有学生这个特殊的群体，试想医院得有多大的社会影响力和知名度，值得黑客费尽心思攻击你一下。
心里踏实的背后就说明我们医院与很多行业相比是很不知名。
你不知名没关系，我们可以借人家的平台，你站到巨人的肩膀上，就比他高。
这一块我们的做法就是几借：
一个是借高端人群的影响力。
王院长上午讲，我们有五个执业地点，其中一个执业地点在市政府里面，市委市政府里面。
另外在大的公司，中石油里面有我们的一个执业地点，我们去出诊的专家是非常多的。
包括国家中医药管理局，中国侨联，中组部、人民日报社，质检总局。
我们主动将服务送上门去的重要目的，并不是图专家出诊会给医院带来多少利益，主要是要提升中医药在这些个人群中的影响力。
希望他们认可东直门医院，认可中医药。
他们的认可，对于争取中医药政策颇为有益。
这可能会起到我们花很长时间、花很多钱去宣传也不能达到的效果。
二是借知名的网络平台。
现在跟我们合作的，比如新浪、XX、中国网、人民网、新华网。
三是知名的电视媒体。
中央电视台《健康之路》和《中华医药》，北京电视台的《养生堂》，全国的老百姓公认，我主抓这三个栏目，其他的合作就是办公室有老师专门来对接他们，包括深圳的，福建的，贵州的，云南的，辽宁的，黑龙江这些周边不说了。
四借知名的平面媒体。
在我们中医药行业里面，《中国中医药报》是唯一一个国家级的大报。
我们跟《中国中医药报》的合作非常密切，包括今天这个活动。
另外《光明日报》、《工人日报》、《健康报》等，只要我们活动有宣传的价值，比如乡村中医师3+3提升工程，我们在很多报纸上都进行了同步报道。
我们与这些媒体的合作已经日常化，并且合作也非常愉快。
2医院里的“外交部”
我们社会工作部工作内容非常琐碎，人家问社会工作部是干嘛的？
有时候院长说，这是我们院的外交部，有时候院长会说，那是我们院的不管部，其他部门不管的事他全管。
我们做的工作看起来有时候不是工作范围内的，但是我们一直也在做。
下面就跟大家介绍三个项目，一个是乡村中医师3+3提升工程，再一个就是官网的建设，也就是新媒体打造或是互联网+，最后给大家介绍一下我们的战略联盟。
因为今天来到我们现场的有一些我们战略联盟成员单位，有一些单位可能还是希望到联盟的平台里面一起来探讨一些问题。
（一）乡村中医师3+3工程
3+3提升工程是这样的背景，2014年全国评选“最美乡村医生”，那个时候王院长作为评选专家，当时医院主动承担帮扶了一个最美乡村医生，就是河南省登封的乡村中医师郭光俊老师。
第二年九月份，王院长带队去到郭老师卫生室，人家的卫生室建得很漂亮，老先生在当地做了好多公益。
医院为郭老的卫生室捐赠了康复设备，但是大家感觉基层最缺的还是技术。
这也就是东直门医院在2015年跟几方来合作，在全国启动针对乡村中医师的3+3工程的初衷。
活动由东直门医院主办，中国中医药报社全程跟踪报道，天津红日药业全程赞助，各个省的卫生厅、省中医药管理局负责遴选学员。
我们当时要求参加的学员必须是最基层的，最一线的，不能要从医院选出来。
3+3意思就是三个月在东直门医院的集中培训，另外就是后边给他拜师，未来三年是跟师学习。
到现在已经活动已经启动两期，马上4月9号启动第三批。
第一批是河南省20名，第二批是河北省20名学员，重庆垫江5名学员，第三批4月9号是山东省23名，云南省西双版纳自治州6名，加上河南5名。
因为河南班中期结业学员返乡后产生的影响特别大，因此，当地政府强烈要求增加几个学员。
这个培训在东直门医院历史上非常的不同寻常。
北京中医药大学是北京中医药最高的学府，我们培养的是最基层的医生。
刚才还有一个老师说孩子能不能到东直门医院来实习，我们东直门医院由于场地的限制，目前只接受北京中医药大学硕士以上学生的实习，接乡村的医师历史上没有过。
这个活动特点比较突出，第一，初衷是紧紧抓住医改“强基层”这一基本原则。
第二个体现的是责任，公立医院对社会担当的责任，还有一个大医院对基层的责任。
我们在座的院长很多是县级的医院，下面的兄弟单位还是很多。
再有就是培训主要强调的是夯实三项基本功，基本理论、基本技能、基本操作。
其实我们这一期培训也就二三十个学员，到底能起到多大的作用，现在还不能说，真正重要的是这个活动造成的影响力非常大，后续各个省、各个地方从省厅开始制定下一步全省基层医师培训计划。
恐怕这是这个活动的重大意义之一也在此。
国家中医药管理局领导也非常重视。
这个活动的影响力不仅仅限于这些学员的收获，也实现学员、老百姓、政府、企业还有媒体多方的一个共赢。
探索了一个模式，就是以大型医院为培训载体，充分吸纳社会各界力量，面向基层中医药人才短期培训与长期巩固相结合的基层中医药人员的培养模式。
这里面的学员年龄都很大，临床实践经验强，但是理论水平比较低一些。
学员都非常刻苦。
我们教学的团队非常豪华，刚才说所有院长都是博导，是一个以博导为带头的授课团队。
科室的参与度是最高的，几乎所有的临床科室都参与了。
社会影响力非常大，大到什么程度？
上午王院长讲，中央电视台在制作健康中国“十二五”工作总结和“十三五”工作展望中，乡村中医师3+3工程播放的时长将近3分钟。
这是属于纪实新闻类的，如果能报上3分钟，还是非常少见的。
在今年年初全国的中医药大会上，王院长也是唯一一个院长在会上做这个工作的总结。
我们给学员配发教材，所有课程都是量身订做。
我们的讲座通知里面，院长书记齐上阵，学员下到科室都是科主任负责制，实行一对一带教。
我们硕士经常是一个老师带一群，3+3学员是一对一来带。
导师都是带硕士带博士的。
学员们非常认真，非常专注。
第一届最大的学员有60多岁，第二届最大的有50多岁，平均年龄40多岁。
急救技能的培训是在我们的培训基地，理论与实践结合，考核一个一个过。
那么大岁数那些老师，真的挺不容易，好多都拿到90多分。
培训激起了学员们的学习热情。
第一届、第二届学员，在中期结业返乡前，在北京买了上万块的书打包回去。
他们自己也说，这个书买回去这辈子都看不完，但是摆在那儿需要的时候可以翻一翻，踏实。
这让我们特别感动。
我们也带他们来到这个社区，还带他们去了我们北京中医药大学的博物馆，让大家吃好、住好。
但是要求是非常严格的，每天打考勤，各项活动都有考勤。
学习过程要求有笔记、有体会。
他们写的特别特别认真、工整。
中期有考核。
我们专门组织专家给他们进行考核、评优。
学员经过三个月的学习，离开时经常是恋恋不舍，他们一辈子也没有想到有机会成为东直门医院的学生。
有送锦旗的，有送牌匾的，地方政府比如重庆垫江的县长还专门写了感谢信，给我们老师团队。
我们觉得我们做的这个事情确实非常勤苦，但是也确实特别的有价值。
这是跟大家分享一个项目，其实一个项目从开始的设计到具体实施，有一个过程。
但是大家集中力量，一件事情做好，然后坚持做下去，就会出现影响力。
（二）以官方网站为核心的医院网络媒体平台的打造
网络已经是现在宣传的一个主流媒体，什么都不如它快，不受时间和空间的限制。
现在依托网络宣传的模式非常多，今天是微博，明儿微信，后天不知又会出来个什么东西。
网络这样一个宣传媒介，你不去用它，别人会用，它反正就在你身边。
谁用了，谁就能够有收益。
个人甚至个别组织根本阻挡不住它的发展势头。
我们医院网络的资源给大家讲一下。
我们有一个官网，我们的官网还是蛮漂亮。
官网建了几年，现在点击率是四千多万人次，这个数据在同行当中应该是非常靠前的。
大家可以去浏览一下我们的网页。
为什么讲这个官网，主要跟大家沟通一个理念，那就是“以病人为中心”这样的一个理念。
在东直门医院网络改版的过程中，我们参看了国内外很多家医疗网站，到底该怎么改，其实开始也很困惑。
随着我们不断的深入了解，最后找到了一个定位原则，那就是“以病人为中心”。
网站建设首先服务的对象是患者，要方便患者找医生、找科室，方便患者预约、挂号。
其次，才是为同行服务，包括同行来东直门医院进修、学习等相关资讯。
第三，才是院内新闻。
所有院内其他事宜，均在内部OA上展示，不占用对外服务的版面。
在首页选择上，我们也是煞费苦心。
前期设计了十几版，有长款四五面往下拉的，也有两三面的。
最后首页确定为一版半，一目了然。
一张24节气的大图占了将近一版，突出中医特色与文化，下面三个板块，最显著位置是为患者提供的服务，其次是为医生提供的服务，最后才是医院动态和新闻。
我们的24节气图，会在节气当日显现，平时网页刷新一次，大图就会变化一次，图片都是东直门医院内部的景观，非常有特色。
对于新闻栏目位置的摆放，也是充分与医院领导进行了沟通，取得了一致共识，得到了院领导的充分认可。
我就不知道，咱们各位院长能否接受的了，自己出镜的图片在一个角落占很小的一块！
美国的印第安大学有一个老师专门搞信息的教授，他调研了中国的中医药界两千余家网站，在看了我们的网站之后，通过一大圈的关系找到我，问我们这个设计是怎么思考的？
我讲了以后，他说他一定会将这个理念写到未来的论文里面去。
你们去看梅奥诊所的网站更简单，就一个图，点进去解决为患者服务，特简洁，比我们这个还要简洁。
我们的网站已经做了几年啦，下一步还要再改版，还需要继续在简洁上下功夫。
我们新浪的官方微博有将近14万粉丝，14万粉丝要是个人算上大V了。
我们发一条出去，就会有14万人在看。
还有我们的腾讯微博，现在跟它同步在一起维护，听众也有九千多。
我们与新浪长期合作的有育儿频道，我们的微官网是在北京市第一批上线的，现在用的不是很好。
我们的微信有服务号和订阅号，现在是服务号用的多，服务号现在粉丝有1.5万人，希望大家扫一扫，我们未来的活动在上面发布。
我们跟XX的合作，加了官方认证的。
网站支出包括个人力成本、时间成本、物力成本。
搭一个网络宣传平台技术层面很容易实现，重要的是搭好的平台如何为维护，这就涉及网络资源整合的问题，开始我们也很困惑。
经过一段时间的摸索，我们觉得要抓住重点，维护好一个。
具体维护哪个平台，我们最终选择的是医院官方网站。
官网申报程序复杂，要层层备案，对于公众而言，官网的权威性强，法律溯源也会溯到官网。
官网的信息量大，汇聚医院及各个科室的全部信息，相当于医院的电子档案库。
前一段时间，北京中医药大学有一个学生找到我，说要做一个关于东直门医院中医站联盟的课题，我问她你的课题不找我怎么就敢设计，我不提供资料给你怎么能做成？
她说她在
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