管理学复习材料doc.docx

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管理学复习材料

申明：

此文档材料纯属本人各方总结，如有雷同不甚荣幸！

！

一、管理

（一）管理的定义：

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

（注）：

定义的进一步解释：

1.管理的载体是：

组织。

2.管理的本质是：

合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

3.管理的对象是：

相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。

4.管理的职能活动包括：

信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

5.管理的目的是：

为了实现既定目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

（二）管理的职能：

计划、组织、领导、控制。

（三）管理者的定义与层次：

1.管理者的定义：

在正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。

2.管理者的层次：

纵向：

高层管理者→中层管理者→基层横向：

综合管理人员（开发、生产、营销、人事、财务）、专业管理人员。

（四）科学管理理论与人际关系理论：

科学管理理论的主要内容

三大管理实验:

☞铁块搬运实验

☞铲具实验

☞金属切削实验

时间动作研究与差别计件工资制:

☞时间动作研究的步骤

挑选和物色人员

研究每个人的工作动作和工具

用秒表研究作每个动作的时间，选择最快动作

淘汰所有不正确的、缓慢的、无效的工作

由最快最好的新动作构成新方法

☞差别计件工资制

E=N*R应付工资额=件数*工资率

科学管理四原则:

☞对工人工作的每一个要素开发出科学的方法，用以代替老的经验方法。

☞科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。

☞与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已经形成的科学原则去办。

☞管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局应把自己比工人更胜任的工作都承揽过来。

总结

$科学管理的中心是提高效率

$达到最高效率的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理

$必须挑选“第一流的工人”并对他们进行培训

$方法、工具、设备、材料、环境标准化

$差别计件工资制

$劳资双方的“精神革命”

$管理与劳动相分离

人际关系理论

1、霍桑试验的发现

照明对生产效率的影响微不足道。

生产小组的行为规范：

不要干得太多否则就是“害人精”

不要干得太少否则就是“懒惰鬼”

不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”

不要试图对别人保持距离或多管闲事

不要过分喧哗、自以为是或热心领导

原因：

一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴。

2、霍桑试验的结论

$工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

$企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。

$新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的。

3、简评

$人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础。

$发现了霍桑效应：

即由“受注意”所引起的效应。

$人才是企业发展的源动力。

$有效沟通是管理中的艺术方法。

$企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径。

二、决策与计划

（一）决策的定义：

组织或个人为实现某种目标提出解决问题达到目标的多个备选方案，并依据评定的准则，选择一个合理的方案并付诸实践的过程。

（二）决策的过程：

诊断问题→明确目标→拟定方案→筛选方案→执行方案→评估方案

（三）决策的方法：

有关活动方向的决策方法

波士顿矩阵

通用电气公司的模型

有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策

单纯选优：

根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。

模型选优：

$线性规划

$量、本、利分析

$经济批量法

$最优库存模型等

（二）风险型决策

1、期望值法

步骤：

计算出各个方案的期望值E（A1）、E（A2）……E（An）

如果决策目标是最大收益，那么选出期望值最大的方案作为最优方案。

如果决策目标是最小损失，那么选出期望值最小的方案作为最优方案。

2、决策树法

构成（三点两枝）：

决策点：

代表最后的方案选择

状态点：

代表方案将会遇到的不同状态

结果点：

代表每一种状态所得到的结果

方案枝：

由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。

概率枝：

由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。

每一线段代表一种状态。

步骤：

$绘图

$计算期望值

$剪枝决策

3、非确定型决策

$最大的最大期望值法（乐观原则）

$最大最小收益值法（悲观原则）

$等概率法：

假设各种状态出现的可能性是等同的

$折衷法：

最大收益值*折衷系数+最小收益值*（1-折衷系数）

$最小的最大后悔值法（遗憾原则）

三、计划与计划工作

（一）计划的定义：

计划是对未来行动的规划。

它是人们的主观对客观的认知过程。

是重要的管理职能。

（注）名词意义上：

计划是用文字和指标等形式所表达的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门或不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词意义上：

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

如何理解计划的含义？

☞计划是预先制定的行动方案

☞计划是一个连续的行为过程

☞计划是控制的基础和前提

☞计划需要修正和调整

计划的任务（内容）-5W1H

⏹做什么Whattodo?

⏹为什么做Whytodoit?

⏹何时做Whentodoit?

⏹何地做Wheretodoit?

⏹谁去做Whotodoit?

⏹怎么做Howtodoit?

（二）计划的类型：

按计划综合性程度分类：

a）战略计划与战术计划

按计划期限分类：

b）长期计划、短期计划

按计划明确性分类：

c）具体性计划、指导性计划

按工作职能分类：

d）人力资源计划、生产计划、销售计划等等

按表现形式分类

宗旨

目标

战略

政策

程序

规则

方案

预算

四、组织

（一）组织设计的原则：

1、专业化分工原则

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则

4、权责对等原则

5、柔性经济原则

（二）组织的部门化与层次化（见书p162-p170不解释）

五、领导

（一）领导的定义：

领导是指导和影响群体或组织成员为实现所期望的目标而做出努力和贡献的过程或艺术。

（指挥、带领、引导、鼓励）

领导的本质就是组织成员的追随与服从。

（二）领导的职责：

指挥：

指明活动的目标和实现目标的途径。

激励：

激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。

协调：

协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同目标前进。

（三）领导理论：

1.领导特性论：

有效领导者的共性：

1）、努力进取，渴望成功。

2）、强烈的权利欲望。

3）、正直诚信，言行一致。

4）、充满自信、追求知识和信息。

简而言之：

就是坚持认为，领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。

特性理论的缺陷

Ø对特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至冲突

Ø认为领导是先天的，有一定片面性

Ø忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。

Ø自20世纪40年代开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性

2.领导行为论：

A基于职权运用的领导风格分类

1）、三种基本的领导方式

专制式领导（Authoritarian）

将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。

--所有决策均由领导者作出

--领导者制定计划进行安排

--领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理

--领导者与下属保持一定距离

民主式领导（Democratic）

将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。

--决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定

--下属有较大的工作自由、选择性和灵活性

--主要以非正式权力实施领导

--领导者与下属关系融洽

放任式领导（Laissez-faine）

将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。

--极少运用权力

--下属有高度独立性

--没有规章制度

2）、领导行为连续一体理论

领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.

影响领导方式选择的因素有:

对领导者的个性起作用的因素；下属具有的可能影响领导者行为的因素；情境因素。

3）、利克特的四种管理方式（四系统模型）

利克特总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类系统：

Ø剥削式的集权领导

Ø仁慈式的集权领导

Ø协商式的民主领导

Ø参与式的民主领导

利克特的四种管理方式（四系统模型）

⏹专制——权威式（利用——命令式）

⏹开明——权威式（温和——命令式）

⏹协商式（商议式）

⏹群体参与式（集体参与式）

在以上四种方式中,第四种方式是最富有成果的,其原因在于群体成员参与管理和在管理实践中相互支持的程度.

B基于态度行为取向的领导风格分类

以人为重

以工作为重

高关系低工作

低关系低工作

低关系高工作

高关系高工作

1）、四分图理论（二维构面理论）

2）、管理方格图理论（管理坐标理论：

图略见书P231不解释）

3.领导情景论：

权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。

领导=f（领导者×被领导者×环境）

权变理论主要包括：

◆菲德勒模型

◆路径目标理论

◆领导生命周期理论

◆领导者参与模式

菲德勒模型

菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。

他提出了：

Ø两种领导方式

Ø三种环境因素

Ø八种情境类型

六、激励

（一）激励的定义：

影响人的内在需要，并引导、维持和加强人的行为的过程。

（二）激励需要的理论：

马斯洛与需要层次论：

简评

Ø马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质

Ø需要是人类行为的导源

Ø需要是人类内在的、天生的、下意识存在的

Ø满足了的需要不再是激励因素

赫茨伯格与双因素理论

主要内容有：

个人对工作的态度决定着任务的完成情况，传统的“不满意——满意”观念是不确切的，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。

保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关

调动人的积极性要从激励因素着手

弗鲁姆与期望理论：

1）、期望理论的基本描述

激励力（M）=期望值（E）×效价（V）

2）、效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低

亚当斯与公平理论

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：

员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响

员工会进行横向比较：

自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；

员工还会进行纵向比较：

现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感

斯金纳与强化理论：

强化理论的类型：

1）、按照强化的性质和目的分为：

正强化、负强化、惩罚、自然消退

按强化的方式不同分为：

连续强化、间断强化、随机强化

海德与归因理论：

成功和失败可以归为四种因素：

努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇

产生原因:

内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素

亚当斯与挫折理论：

1）、产生挫折的原因：

主观原因：

个人的目标往往过高、个人同时追取得目标过多、凭“想当然”的态度办事。

客观原因：

自然环境因素物资环境因素社会环境因素

2）、人们在挫折后的必然反映：

情绪方面行为方面

3）、战胜挫折的有效方法：

帮助受挫者建立正确的“失败观”；

对受挫者采取宽容的态度；为受挫者改变环境；采取心理咨询的方法

麦克莱兰与激励需求理论：

@成就需要:

指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.

@权力需要:

指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.

@社交需要:

指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.

七、沟通

（一）沟通的定义：

借助一定手段把可理解的信息、思想、情感在两个或两个以上的人或群体中传递或交换的过程。

五层含义：

1.沟通主要有特定的目标。

2.沟通是一个双方或多方的行为。

3.沟通的内容：

信息、思想、情感。

4.沟通的最终目的是：

达成最后协议。

5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。

（二）影响有效沟通的因素：

个人因素：

Ø有选择地接受：

是指人们拒绝或片面接受与其期望不一致的信息。

Ø沟通技巧的差异。

Ø情绪的影响。

人际因素：

Ø沟通双方的诚意和相互信任程度。

（过滤/防卫）

Ø信息来源的可靠度。

Ø沟通双方的相似程度。

（代沟/师生）

结构因素：

地位差别：

地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响，地位悬殊越大，信息趋向于从地位高向地位低流动。

Ø信息传递链：

信息通过的等级越多，到达目的的时间也越长，信息失真越大。

Ø团体规模

Ø空间约束

技术因素：

Ø语言：

准确的字、词含义

Ø非语言暗示：

符号、信息、肢体语言

Ø媒介的有效性：

沟通工具

Ø信息过量：

在大量的信息中提供有效、实用的信息

八、控制

（一）控制的定义：

为了实现组织目标以计划为标准，管理者对被管理者的行为进行检查、监督和调整等管理活动的过程。

（二）控制的类型：

@根据时机、对象和目标的不同可分为：

1）、前馈控制：

含义：

在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

目的：

防止问题的发生而不是当问题出现时在补救。

2）、同期控制：

含义：

亦称现场|过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人或事进行指导和监督。

目的：

可以在发生重大问题之前及时的纠正。

3）、反馈控制：

含义：

亦称成果|事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

目的：

为未来计划的制定和活动安排提供借鉴。

（三）控制过程：

建立标准→衡量绩效→纠正偏差