国外现代管理.docx
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国外现代管理
ABC分类法
麦肯锡的7——S模型
头脑风暴法
德尔菲法
目标管理
SWOT分析
戴明的质量管理法
朱兰的质量管理论
虚拟组织论
组织行为矫正术
参与管理
弹性工作制
“八十／二十”管理原则
惠普之道
松下的水坝式经营法
本田管理模式
彼得原理
JIT生产方式
Lifo管理系统
IBM的过程质量管理
凯利的归因模型
波士顿矩阵法
价值工程法
CI战略计划
CS经营战略
通用电气公司矩阵
MRPll
ERP
BPR
灵捷制造
安盛咨询业务集成方法论
ABC分类法
ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。
1879年，巴雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法大致可以分5个步骤。
（1）收集数据。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。
（2）统计汇总。
（3）编制ABC分析表。
（4）ABC分析图。
（5）确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。
如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。
在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
按销售额的大小，由高到低对所有品口顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6O－8O％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。
如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。
在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。
例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。
我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。
这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。
假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
ABC分析法还可以应用在营销管理中。
例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。
由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。
应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。
但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
麦肯锡的7——S模型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略
战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而197o年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。
在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
二、软件要素分析
风格。
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同的价值观。
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。
企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员。
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。
因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。
所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。
人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能。
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。
如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
头脑风暴法
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则。
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法。
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：
1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。
这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。
在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。
有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。
其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。
因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
头脑风暴主持者的发一台应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。
通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。
主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。
这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。
应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。
系统化处理程序如下：
1．对所有提出的设想编制名称一一览表；
2．用通用术语说明每一设想的要点；
3．找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想；
提出对设想进行评价的准则：
分组编制设想一览表
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。
这是头脑风暴法中对设想或方案的现实一对行性进行估价的一个专门程序。
在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。
在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。
这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。
其结构通常是：
“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。
”
质疑头脑风暴法第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。
质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。
质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
质疑头脑风暴的第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。
对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。
因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。
分析组要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。
如果须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。
例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。
参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。
通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25－3O%的意见得到保留。
由此可以看到头脑风暴法的价值。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。
这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
目标管理
目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。
由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。
所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
目标管理正是解决这一问题的具体方法。
一、目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立日标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
二、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：
第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。
即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。
如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
三、对目标管理体制的分析
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。
因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
1．目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容
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