营销葵花宝典.docx
《营销葵花宝典.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销葵花宝典.docx（51页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
营销葵花宝典
营销葵花宝典
营销管理四大原则
原则一：
控制过程比控制结果更重要
经常听到某些营销经理对业务员说：
“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。
”
这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。
如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。
这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为：
营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。
我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。
但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。
在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。
如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。
将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。
每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。
总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。
公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。
营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。
营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。
对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。
对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。
因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。
正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。
对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：
一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。
对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。
实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。
格力公司对经销商管理的一个原则是：
只要违反原则，天王老子也给我下马。
一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。
正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。
原则二：
该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。
在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。
因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。
“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。
企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。
有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：
凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。
“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。
原则三：
预防性的事前管理重于问题性的事后管理。
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。
习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。
一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。
一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。
最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。
习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
凡事预则立，不预则废。
凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。
一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：
他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。
在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。
在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
普遍的管理者，解决问题后就完了。
而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。
例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。
优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。
原则四：
营销管理的最高境界是标准化
长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。
那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。
营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。
遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。
他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。
“精英销售”体制还给企业带来一个问题：
当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。
这是代价和风险极高的营销体制。
观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：
让平凡的人做出不平凡的业绩。
优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。
如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？
最好的方法就是标准化。
国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。
优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。
有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。
一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
优秀企业都有这样的特点：
靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。
那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。
因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
寿险营销文化
寿险营销文化的建设在于：
简单、一致、不断地灌输
寿险营销文化建设的四大准则：
讲正气、讲学习、讲落实、讲规律
准则一：
讲正气
※公司永远是对的
——公司每个好的想法让每位员工都知道
——公司每个好的做法让每位员工都去做
※以团队为荣
——胜则举杯相庆，败则拚死相救
——阳光打在你的脸上，温暖留在我的心中。
※竞争向上
——TOBENO.1
——不是获得银牌，而是失去金牌
※感恩之心
——组织发展的基石
——营销伦理的核心
※信任领导阶段
——领导别人，首先学会服从
——服从是绝对的，领导是相对的
※责任在我
——管理的最高原则
——自责是成功的条件之一
准则之二：
讲学习
好学精神是根除营销旧有弊端的最好方法之一。
※建立学习型组织
——发现错误并予以改正
——行动。
学习的目的是唤起行动力！
※挖掘好办法并付诸实践（GE）
——合法抄袭
※培训在于深化和巩固
——讲一百遍不如问一遍
——问一百遍不如考一遍
※让资讯成为第一生产力
——工厂比机器，保险比资讯
学习在于引导：
江苏是出才俊，是因为江苏人最爱学习
准则三：
讲落实
※不作普遍性的号召，而要作具体的要求。
※不怕人浮于事，就怕事浮于事。
——不要说在做什么，而要说做完了什么
——追踪！
追踪！
！
再追踪！
！
！
※立即行动
——语言的巨人，行动的矮子
——邱吉尔“立即行动”
讲落实在具体的应用中必须：
目标明确、计划简单、执行彻底、追踪及时
会议结束就意味着冲锋号的吹响，就是行动的开始
再次确认工作任务和责任人
再次确认工作的最后期限
再次确认工作所需支援
会上NOProblem，会后NOExcuse！
准则四：
讲规律
※发展是硬道理，比发展更硬的是发展规律
总保费=人力×人均保费
人均保费=活动率×人均产能
人均产能=有效人均件数×件均保费
专业化推销内涵KASH
※营销主题：
以基础管理为根本的组织大发展
突出结构调整（人力、组织、险种）
深化组织发展（基本法的精髓）
深化基础管理（周目标管理）
提升服务品质
※做正确的事比把事情做正确更重要
寿险营销管理：
是指成功地招募，
训练和激励员工为客户服务的过程。
寿险经营失败的三大理由：
招募（增员）、训练、激励
※为什么鸦片战争之后我们衰败了？
1720年，中国茶与丝在欧州大行其道。
交换方式是用银两换茶丝。
1780年，英国禁止本土的银两出口。
英商走私鸦片入中国，用鸦片代替银两。
鸦片的大量进口，反使中国的银两外流。
林则徐说银两外流会穷困，在广州大烧鸦片，实际上，外流不会穷困。
银两（当时中国的主要货币）外流使币量减少，导致通缩与经济衰退。
这是一百年后的现代货币理论。
只要改变货币制度，就可以避免以后的灾难。
※寿险经营的规律就是：
寿险经营的本质是人才经营
人才经营的关键是培训经营
培训经营的核心是会议经营
会议经营的重点是二次早会
开会！
开会！
！
开会！
！
！
寿险营销精髓
一句话营销的含义——目标和追踪
如果让一个员工懂得了增员
――――那谁就是江苏寿险行业一代名将
如果让一个员工还懂得了留员
――――那谁就是江苏寿险行业一代商霸
※留员的含义：
留员就是让新员工转正、晋升为主任
※如何留员：
1、重视衔接训练；
2、做好衔接辅导：
早上——二次早会
傍晚——夕会
晚上——电话追踪
3、做好衔接陪同
※寿险营销管理诀窍
忙要忙增员
会要会辅导
开要开夕会
打要打电话
寿险营销的周目标管理
※为什么要进行周目标管理
☺就是如何让我们的员工利用节假日也去拜访客户
☺提高有效人均件数和活动率的办法
☺不是为控制，而是为激励
※周目标管理的理论基础之一
帕金森定律：
时间充裕则工作的进度随之慢些。
时间紧凑则工作进度随之加快，
世上最宝贵的资源是时间！
帕金森定律的推论：
周目标管理比月目标管理要好，
月目标管理比年目标管理要好！
一万年太久，只争朝夕
成功典范：
海尔成功的原因：
日日清、日日高！
※周目标管理的理论基础之二
预期理论：
没有达到周收入的指标，业务员感到好象蒙受了损失，于是延长工作时间来弥补损失。
之所以愿意这样做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。
预期理论的推论：
一个业务员在周二～周五期间没有举绩，那么他会自动在周六、周日工作。
因为他“厌恶”一周内都出不了业绩。
现实例子：
许多纽约的出租车司机给自己预定每日利润指标，完成当日利润，他们便停止拉客。
这意味着他们在生意繁忙时比生意清淡时日工作时间要少。
他们的行为正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预测相反。
原因就是预期理论。
没有达到日收入指标，司机感到蒙受了损失，于是便延长工作时间来弥补损失。
完成指标，就感到已有赢利，便不再有继续工作的动力。
※周目标管理的“周”含义
From:
本周二上午To：
下周一下午
※周目标管理目的
☺将有效件数提高到每周一件，每月四件
☺加强活动量管理，将活动率提高到90％
※周目标管理的内容
☺每天6访，送1份建议书
☺每周5份建议书，签1件保单
※周目标管理操作办法：
时间
内容
工具
周一夕会（周会）
※检查上周活动情况分析未出单原因
※专门辅导
※为下周订目标
※组员未出单分析表
※周目标管理卡（承诺表）
周一至周五
的二次早会
※检查上一天活动情况（主任每天填写拜访量和建议书量）
※个别辅导
※周目标管理的核心步骤：
二次早会
二次早会的程序
检查V/P、业务研讨、对症下药、激励和反馈
二次早会主任的注意事项：
☺仔细聆听业务员的倾诉
☺仔细观察业务员的心态
☺针对问题进行恰如其分的指导
常见错误
☺凡是主管滔滔不绝，布道方式开二次早会就没有掌握开二次早会的精髓。
☺二次早会首先是检查V/P，未检查V/P而大谈调整心态的主管是“义和团”式主管！
检查点：
是否有建议书
☺不是拜访量决定业绩，而是建议书量决定业绩。
☺一天有建议书就是工作效果，无建议书就没有工作效果。
☺每天不送出建议书决不回家！
※为什么对过程指标V/P重视
☺检查的二种标准
A、P标准:
Process-OrientedCriteria
B、B、R标准:
Resclts-OrientedCriteria
☺营销的管理是过程管理
☺不关心P只关心R的是“海鸥式”主管，而且100%注重结果，常导致对立情绪，影响业绩。
※不送建议书的后果
☺不出单；
☺只出小单。
常常是不足千元的小保单；
☺不持续，有如垂死之人之心电图。
※送不出去建议书的原因有二：
☺发现不了客户的需求。
其本质是对客户的人生问题不了解。
☺与客户作完需求会谈后，没有为送建议书作下辅垫。
“今天跟你谈得很高兴，时间不早，就不打扰您了，过两天我送份建议书让你参考一下。
”
※周时点激励
每周没有搞时点激励就没有在搞周目标管理！
时点激励之一
☺激励的基本原理：
个人努力个人绩效组织奖励个人目标
☺激励规律：
激励效果好，须有强大的动力加上适当的润滑。
——基本法的激励是大的动力（晋升、佣金）
——时点激励扮演润滑剂作用
时点激励之二
☺为充分利用周六、周日时点激励时间一般从周五至周一下午。
☺奖励对象：
凡举绩者（1500元以上）都可有奖。
☺奖励方式：
1、能发奖品就不吃饭；
2、能吃饭就不去旅游。
3、控制费用可抽奖
按语：
以下这些资料是陈国平总经理在担任区经理、机构负责人时的经营心得和各阶段营销工作会议纪要。
经营篇
为什么我们要进行周目标管理
——如何让员工节假日也去见客户！
现象
营业三区确实让员工在节假日去拜访客户了。
近段时间来，营业三区的业绩呈现某种规律，那就是在节假日后的第一天是一个业绩小高峰。
举例说，如果该月每日平均日收保费是8万的话，那么在星期一那天常常是不少于15万。
为什么呢？
让我们来看看三区在这方面的运作。
周目标管理
首先营业三区有一个管理的基础，那就是周目标管理。
其核心内容是：
每天5访送1份建议书，每周送5份建议书，签1件保单。
大家都知道管理学中有个叫帕金森的定律，指的是，当完成一项工作的时间比较充裕时，其工作进度就会放慢。
三区所有设定的每周期限是下周一，而不是在月底。
之所以定在下周一，是可以充分利用周六、周日！
在这里特别强调合理的工作量是每天5访，每周1件的概念。
对在上一周未举绩的员工，营业区在周一下午4：
30—6：
30开最具潜能业务员班。
主要内容是：
1、提升接触技能的方面的训练；2、设定下一周目标；3、主任与业务员一对一辅导。
这种稍有“惩罚”含义的激励的作用不可低估。
电话追踪
事实上，为了让广大员工在每周都有举绩。
对至周五都未举绩的员工，其上一级主任（或直辖经理）在周六、周日电话里要敦促其去拜访，部经理、主任在节假日是否进行电话追踪是一项重要的考评指标。
同时，全区上下有一个共同的理想，那就是“休假是高收入者的特权”，“客户休假是我们拜访的最佳时间”。
配合这个理念，营业区对当月达成8000元FYP者奖励额外休假两天（但有趣的是，达到8000元者鲜有人提出需额外休假）
周五的小奖励
为配合周一的交单，营业区也提供适当的小奖励，三区今年下半年以来总结的激励规律是：
激励效果要好，必须是强大的动力加上适当的润滑。
营销中的最大动力就是佣金制度，但光有动力常常达不到应有的效果，所以还需加上适当的润滑（犹如船上辅助舵，化学反应中的催化剂）才能更好，更快地达到效果。
每次的奖励内容在周五早上通过电视早会传达，务使人人尽知，截止日期是周一下午5：
00。
激励费用的预算是从边际收益和成本的关系来考虑，无激励可以收10万，有润滑作用可以收18万，那就是可以拿出8×1.33%＝1000元左右开展激励。
无论是正面强化激励，还是负面惩罚激励，其目的到不是为了举绩，而是深化营业三区的周目标管理，业绩只不过是这种深化过程的必然结果而已，三区的周激励政策灵活，效果好，同时也有其针对性。
如第一周鼓励人人出单，月初破白板：
第四周的激励常放在达到8000元以上的员工身上（为控制费用，可以安排抽奖方式也是不错的好主意）。
结语
任何利剑都是双刃的，这种激励的副作用也是有的，比如周二的业绩会较差一些，这里您要权衡一下。
不过，我建议您不妨一试，看看效果到底如何？
营业部晨会程序
早会：
首先召开二次早会：
1）工作日志检查和VPC上墙。
2）个案研讨（典范分享，通过表扬、分享达到以小见大，沙里陶金的效果。
）
3）一对一辅导和训练。
●今日的计划和工作安排（见哪些客户、目的是什么？
）
●角色扮演
●话术演练
其次召开部早会：
内容：
4）强化电视早会内容（采用提问方式）
5）政令宣导、表扬出单人员和明星分享。
6）专题报道。
夕会：
1）检查今日工作进度（是否按早上计划执行、目的达到没有）并发现问题。
（方式：
提出问题）
提问题：
1今天你见了哪些客户？
2见这些客户的目的是什么？
3跟客户谈了什么？
4客户为什么要买保险？
2）辅导：
（角色扮演、话术演练、资讯交流）
营业部经营管理
一、内勤统一运作
●业绩报表（每天依时递交）
●报表、V/P、建议书量、二次早会流程上墙
●白板人数反馈
●转正报表追踪（帮每个业务员计算出FYC）
二、经理亲自批改工作日志
（一个月以上）抽查，发现缺交或没批改，每次扣50元。
三、星期一至五开夕会：
要求经理坐班制，一个月允许三次请假，缺勤一次扣款50元
四、白板追踪
●每周一次白板促进会（主任召开）
●形式：
●信心鼓励
●目标
●演练
●追踪反馈
五、小组活动率大比拼
●每周公布一次结果
●工具：
投降书
六、部门的每月工作重点、目标上墙
经营者必须经营
经营者要学会的第一件事就是必须学会经营。
经营是要有成本的，有些人的经营投入成本有好的回报，而有些人经营投入成本却没有好的回报，原因何在？
其实经营成本分二种，一种是用来维持组织的，如主任（经理）自己去签保单，办理续收等工作上所花时间与金钱，我们称之为经常性成本。
而另一种是为了组织发展扩
升级会员 