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职业体育俱乐部运营理论
第二章职业体育俱乐部运营理论
第一节职业体育俱乐部概述
1、俱乐部的定义与功能
1、俱乐部定义
“俱乐部”这个词最早来自日本对英文Club的音译，这几个汉字，音、形、意三方面都是绝佳的选择，所以在中国沿用至今。
俱乐部文化起源于英国，17世纪的欧洲大陆和英国，当时的绅士俱乐部源于英国上层社会的一种民间社交场所，它们往往都有数百年的历史。
这种俱乐部的内部陈设十分考究，古香古色的房间和美轮美奂的装饰，俱乐部内都还设有书房、图书馆、茶室、餐厅和娱乐室。
俱乐部定期组织社交活动外，还向会员提供餐饮、银行保险、联系和接洽等各项服务。
以前受到绅士文化的影响，标准的英国绅士不会随便下馆子、去银行，他们总是在自己的俱乐部里完成这些事情。
就连写信、写短笺他们也都尽量用所在俱乐部的纸张，认为这样才得体。
在传统的英国俱乐部中，英国绅士良好的教养、优雅的传统及对生活的高雅品位都可以得到充分表达。
可以说在英国社会，一个人拥有多少知名俱乐部的会员资格往往是此人社会地位高低的表达。
现代意义上的俱乐部定义可分为狭义和广义两种，狭义的概念与传统上的概念比较接近，是指具有相同特征的人自愿组成或加入、共担成本、具有一定私密性质的非营利性会员制组织。
但当这个组织逐渐扩大，并以营利性为目的时，这时的俱乐部更接近于一种企业组织，这种俱乐部属于广义上的俱乐部。
在此我们可以对俱乐部下如下定义：
就是由企业经营者出面组织，会员在自愿、互助、互惠的基础上自主参加，并有相应的权利和义务的协会或组织。
2、俱乐部的功能
与一般企业不同，俱乐部对于顾客有一些特殊的功能：
〔1〕社交功能：
大多数俱乐部具有良好的社交功能。
许多人参加团体运动项目是为了获得一种亲密无间的情谊及希望有一个归属，会员可以在这里找到知己，被人接纳。
〔2〕娱乐功能：
俱乐部成员的一个重要活动内容就是娱乐。
这种娱乐往往还以一种集体活动的形式表现出来，即会员更多地与其他会员在一起享受俱乐部提供的产品。
〔3〕心理功能：
成功的俱乐部能够起到满足安全、地位、社交这三种需求的作用。
许多俱乐部都有较为苛刻的准入门槛，这种排他性也使那些被接纳的会员获得了一种地位的象征。
〔4〕归属功能：
一个人一旦成为某一俱乐部的成员，就可能树立更强的信心，找到归属感，感受到集体力量的支持。
俱乐部的会员往往有接近的社会背景和共同的语言，在消费了俱乐部提供的相近产品时也进一步强化了其对该集体的认可，并往往树立了更强的信心。
2、职业体育俱乐部内涵
1、职业体育俱乐部定义
随着体育的职业化，参加比赛的球员成为专职球员，以比赛领取报酬，此时俱乐部变得与原来的会员制俱乐部不同，其中一种俱乐部〔传统体育协会〕仍以向志愿加入的成员提供服务为主，如某些健身俱乐部、高尔夫俱乐部等，在发达国家，这种俱乐部占绝大多数，1993年，瑞典有27292个业余体育俱乐部，会员为总人口的1/3；1982年，英国的业余俱乐部就有15万个；1994年，法国共有79434个体育协会和俱乐部，共有会员2365万人，占总人口的1/5。
表2－1显示了传统体育协会与职业体育俱乐部的区别，可以发现职业体育俱乐部是一种更加商业化的组织。
笔者给职业体育俱乐部下一个定义：
“主要从事为付费观众提供现场体育项目表演的企业。
它向消费者提供体育比赛以满足消费者在体育娱乐方面的需要与兴趣。
”职业体育俱乐部被视为职业体育最基础而且也最主要的一种组织形式，一般都是具有法人资格的经济实体，能独立承担民事责任。
俱乐部招募职业球员类似一般企业的招聘行为，职业运发动由此从原来的业余运发动成为生产产品〔进行比赛〕的工人，比赛则是俱乐部生产产品的过程，传统俱乐部会员演变为广阔球迷，观众付费观看比赛以及媒体支付转播费、广告赞助商支付赞助费就是消费的过程。
表2－1传统体育协会与职业体育俱乐部的区别
传统体育协会
职业体育俱乐部
建立在成员团结的基础上
建立在提供各种服务的基础上
每个协会成员都参与管理
专业化人员进行管理
很多自愿者
少量自愿者
会员成为协会的一部分
会员是顾客
董事会和经理来自会员之中
董事会和经理人员都为顾客服务
协会的事务往往是非正式的委派
严格正式地安排俱乐部事务
会员自娱自乐为主
会员以欣赏职业运发动比赛为娱乐
非正式的责任划分
责任划分明确
资料来源：
改编自B.RubinghandA.broeke,TheEuropeanSportClubSystem,inMasteralexis,CarolA.barr,MaryA.Hums;principlesandpracticeofSportsManagement,AspenPublishers,inc.,1998.P203-205.
2、俱乐部的组织结构
职业体育俱乐部有其特定的组织结构，图2－1显示的是意大利足球俱乐部的组织结构，这也是一种典型的体育俱乐部结构。
俱乐部主席领导俱乐部董事会，俱乐部总经理管理运动训练、经营部、财务部、办公室等部门，并直接对董事会负责。
俱乐部董事会主要由俱乐部投资者或代表组成，对俱乐部发展的重大问题作出决策。
俱乐部主席由董事会推选或指派，通常由出资最多的一方或由其指定代表担任。
董事会聘请总经理负责俱乐部的日常事务和运作。
俱乐部设有主管具体业务活动的职能部门。
行政管理部主要负责俱乐部财务方面的工作；宣传公关部主管宣传、公共关系、广告业务等；运动管理部负责俱乐部球队的竞赛训练工作；办公室主管俱乐部的行政性事务；市场开发部负责俱乐部的经营开发；会员部负责俱乐部与球迷之间的联系。
由于训练比赛是俱乐部的最主要任务，由主教练全权负责，经理一般不予干预，由于俱乐部的主要事务是参加比赛，主教练的权力一般都很大，有的俱乐部主教练直接向董事会负责，这时主教练就成为俱乐部管理的核心。
图2－1意大利足球俱乐部的组织结构
3、俱乐部的经营
传统的职业体育俱乐部以门票收入为主，但现在的俱乐部收入来源更广，其主要经营收入包括门票、媒体转播、广告赞助、场馆经营和特许商品销售等。
表2－2意大利AC米兰足球俱乐部95-96赛季收入构成表单位:
万美元
资料来源:
《意大利甲级联赛特刊号》，《日本足球周刊》，1996年9月。
表2－2是1996年意大利著名足球俱乐部AC米兰的收入构成状况，可以发现其门票收入占全部收入的45%，，而电视转播、广告赞助的收入也成为重要的收入来源，比例分别到达24%和29%。
北美四大职业体育俱乐部的平均年收入超过5000万美元，表2－3显示的是美国四大职业体育联盟的收入结构，其中媒体转播收入占很大比重，职业橄榄球的媒体转播收入甚至超过门票收入，占全部收入的63%。
场馆收入〔包括食品、停车、球场包厢费等〕的比例高于欧洲的足球俱乐部，平均到达13.75%。
表2－3美国四大职业体育联盟俱乐部年收入结构表单位：
百万美元
项
俱乐部
最
最
其中〔%〕
目
平均年收入
低
高
门票
媒体
场馆
产品
职业棒球（MLB）
66
40
115
40
35
18
7
职业橄榄球（NFL）
64
53
100
24
63
9
4
职业篮球（NBA）
50
32
84
41
40
12
7
职业冰球（NHL）
35
15
55
63
17
16
4
资料来源：
MLB、NFL、NBA和NHL分别是四大联盟的简称。
整理自A.N.Wize,InternationalSportLawandBusiness;KlumerLawinternational,1997,P12.
第二节职业俱乐部与职业联盟
要深入分析职业体育俱乐部不能脱离职业体育联盟。
因为职业体育与其他行业不同，单一的一个俱乐部是难以完成生产的〔几乎没有什么球迷会对某个球队的队内比赛感兴趣〕，因此在组建了职业俱乐部之后还必须与其他俱乐部进行比赛来完成最终的生产过程，这就涉及到协调比赛时间、胜负的判定、违规的处罚和利润的分配等。
因此必须要有一个组织来协调、组织俱乐部之间的各种关系和比赛事宜的安排，这就是职业联盟。
1、职业联盟的作用及概念
从世界范围看，职业体育并不是一个充分竞争的市场，不管何种项目、何种级别的职业体育，俱乐部的数量都非常有限，如现在北美四大职业体育联盟一共只有122个俱乐部，英格兰超级足球联盟有20个俱乐部，中国超级职业足球联赛有16个俱乐部。
一般认为，职业体育的产业结构是寡占市场，其特点就是组成的企业不多，彼此结合成一个组织，共同创造利润。
企业要获得利润，除了仰赖市场需求与降低生产成本外，最重要的是其经营策略必须视竞争对手的策略而定，因为所组成的企业数目较少，每一企业的行为都会对组织内的其它企业造成影响。
也正因为这个原因，各个俱乐部对其行为也必须进行较为严格的约束，这种约束就由联盟来实施。
联盟一般由俱乐部授权，比照赛的规则、比赛时间、比赛的形式、联盟的经营管理、利润分配和违规行为的处罚等都有决定权。
职业体育联盟是介于市场和企业之间的一个混合企业组织。
我国学者鲍明晓认为，美国的联盟体制实际上是指职业队的业主们为了追求自身利益最大化，把经营权委托给一些专家，让他们代表自己的利益来对联盟进行经营和管理的一种制度。
它的特征是所有权和经营权相别离，是按照现代企业制度标准建立的一种“经济上的合资企业，法律上的合作实体”，它的实质是通过垄断经营来获取最大利益。
张林认为“职业体育俱乐部联赛在组织形式上可采取协作型的企业集团的组织形式。
所谓企业集团，是指由假设干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组成的经济联合体。
”综合上述看法，可以把职业体育联盟视为一个市场的合作共同体，在某个层面上，球队是那些自身成功建立在对方失败之上的竞争者。
在另一个层面上，每个球队的成功依赖于联盟中其他球队的成功以及作为一个机构的联盟的成功。
俱乐部自发成立的用以约束各俱乐部行为，并进行合作生产的利益共同体。
〔2〕联盟的组织管理
图2－3NBA组织管理结构示意图
以NBA为例，如图2－3所示，NBA的董事会是其最高的权力机构,由30支球队的老板或其代表构成。
NBA的所有重大问题都要通过董事会来决定，其主要职责和任务涉及联盟发展的各个方面，主要包括；
（1）监督和审议财政预算；
（2）任免和评估联盟总裁的工作；（3）为联盟制定战略规划；（4）确定联盟的中心问题；（5）代表联盟处理有关重要问题和事件；（6）受理和审议诉讼；（7）召开代表大会;（8）授权立法表决和投票；（9）确定职业队的数量及其合理分布；（10）决定运发动的合理分配和流动；〔11〕确定比赛规则，决定比赛日程；〔12〕与全国性的电视媒体谈判，出售电视转播权及确定收入分享比例；（13）处理与商业活动有关的事务。
NBA的日常运营活动由总裁及总裁领导下的NBA总部负责,总部下设10个部门,分别是行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、球员培训部、保安部和球队服务部,其中内外联络部和大型活动部还分别包括6个和4个分部。
除NBA总部外,NBA还设一个资产管理公司、一个娱乐公司、一个电视与传媒公司和女子NBA联盟〔WNBA〕。
每一个部门都有其完整高效的内部分工,如资产管理公司下设9个分部,并且分工明确合理,保证了其工作的效率。
目前NBA管理机构中，共有职员约1000人，其中多数不是篮球人士，而是法律、财务和市场营销等管理方面的专家，现任总裁斯特恩原来就是一名律师。
2、联盟与俱乐部的关系辨析
各种联盟事实都由组成联盟的俱乐部授权对俱乐部进行统一管理，也就是说职业联盟多采取所有权和管理权别离的做法，职业联盟的所有权属于各个俱乐部，但俱乐部授权联盟对俱乐部进行管理，联盟类似于一个董事会，聘请总裁进行具体事务的管理。
由于职业体育市场有其特点，包括俱乐部之间必须相互合作来完成比赛，球队必须殚精竭虑在赛场上争夺胜利的同时又要防止出现球队之间强弱悬殊的局面，为此联盟必须制订一些特殊的制度，最典型的是联盟内部的平衡制度和外部的准入制度，以下将对此作进一步的分析和阐述。
1、联盟内部的平衡机制
虽然联盟成员利用比赛进行竞争，但这种竞争与一般行业的市场竞争不同，由于球队实力和管理水平各不相同，强队通过大投入必然将在赛场上战胜弱队，但这也将使比赛失去悬念，从而损害联盟的整体利益。
图2－4和图2－5是北美MLB的胜率与工资、利润的关系，可以发现更高的工资带来更高的胜率，更高的胜率又带来更多的利润。
欧洲足球与此类似，2003年俄罗斯大亨阿布拉莫维奇用1.4亿英镑收购了英超球队切尔西，又花费1.1亿英镑招兵买马〔整个英格兰联赛2003年全年的转会金额一共才1.74亿英镑〕，切尔西当年就获得联赛第二，2004年和2005年又获得了英超冠军。
强队遥遥领先的局面一旦出现，强弱差距可能会越拉越大，因为球员们越来越愿意到强队效力，那意味着更多的胜利和媒体曝光率，有助于球员个人声望的提高和获得更多的广告赞助。
因此联盟必须注意维护整体成员的实力均衡。
与北美联盟相比，由于缺乏严格的平衡机制，欧洲的足球联赛似乎已经产生了强弱差距过大的问题，1970－1999年英格兰甲级联赛30个冠军中，利物浦、曼联和阿森纳3队共获得20个冠军，同期尤文图斯、AC米兰和国际米兰3队获得22个意大利联赛冠军。
而平衡机制更完善的北美职业体育联盟的竞争似乎更激烈，以美国MLB为例，从1980－2002年间的21个冠军被17个队获得〔1994年因为罢工没有冠军〕。
北美的职业联盟在联盟层次上制订了许多平衡球队实力的制度，具体包括球员的平衡、利润的平衡和地域的平衡等。
图2－41990-1997年MLB球队胜率和球职工资相关关系
图2－51990-1997年MLB球队胜率和球队利润的相关关系
（1）新球员的平衡——选秀制度
从职业体育发展的历史看，球员比照赛的影响越来越大。
为平衡球队实力，北美联盟采用了球员选秀制度，即由成绩较差的球队先挑选新秀以防止富裕俱乐部对优秀球员的垄断，这种制度有效提升了弱队的实力。
以NBA为例，表2－1显示得到新秀状元球队的次年平均胜率增加了12%，足以说明选秀制度的合理性。
表2－11985-2002赛季NBA历年获得新秀状元球队战绩变动表
赛季
状元
进入球队
旧赛季胜率
新赛季胜率
变化率
2002
姚明
休斯敦火箭
34%
52%
18%
2001
奎姆-布朗
华盛顿奇才
23%
45%
22%
2000
肯扬-马丁
新泽西网
38%
32%
-6%
1999
埃尔顿-布兰德
芝加哥公牛
16%
21%
5%
1998
奥洛沃坎迪
洛杉矶快船
21%
11%
-10%
1997
蒂姆-邓肯
圣安东尼奥马刺
24%
68%
44%
1996
阿伦-艾弗森
费城76人
22%
27%
5%
1995
乔-史密斯
密尔沃基雄鹿
32%
44%
12%
1994
格伦-罗宾逊
奥兰多魔术队
24%
41%
17%
1993
克里斯-韦伯
金州勇士
41%
61%
20%
1992
沙奎尔-奥尼尔
奥兰多魔术队
26%
50%
24%
1991
拉里－约翰逊
新奥尔良黄蜂
32%
38%
6%
1990
德里克-科尔曼
新泽西网
21%
32%
11%
1989
艾里逊
萨克拉门托国王
33%
28%
-5%
1988
丹尼-曼宁
洛杉矶快船
21%
26%
5%
1987
大卫－罗宾逊
圣安东尼奥马刺
26%
68%
42%
1986
多格迪
克里夫兰骑士
35%
38%
3%
1985
尤因
纽约尼克斯
29%
28%
-1%
平均
12%
说明：
韦伯1993年被魔术在第一顺位选中后，被交易到勇士队。
资料来源：
根据NBA官方网站数据整理。
〔2〕联盟老球员的分配——薪酬平衡制度
选秀制度主要针对加入联盟的新球员，但对于联盟资深运发动就不能再用分配制度了，对此联盟通过规定各队工资上限的方法来平衡各队实力。
主要包括：
①工资帽制度
一般而言高水平的球员必然要求更高的薪酬，如果对俱乐部的薪酬不作限制，一些俱乐部可能投入巨资，把联盟所有顶级球员都网罗到队中。
而体育竞技的偶然性决定了高投入不一定带来好成绩，约束俱乐部对球员的投资实际也是对俱乐部的一种保护机制。
七十年代球员保留条款的废除使球职工资大幅上涨，而球队经营却陷入困境。
如1983年，NBA的球职工资占球队收入的3/4，超过2/3的球队亏损，平均损失达70万美元，为此NBA发明了工资帽制度，基本原则是把联盟和俱乐部收入的一定比例作为球员的工资总额，这个工资额就是各俱乐部的工资上限。
工资帽限制了球队工资无节制的上涨，有的球队难免尽量减少投入，但这也将损害联盟的整体利益〔这些吝啬的球队搭了那些高投入球队的便车〕，为保证俱乐部的适当投入并保护运发动的人力资本投资，NBA还规定了球队的底薪，底薪一般为球队工资帽的75%。
如果球队薪金总额没有到达这个值，就会在该赛季末被处以罚款，罚款的钱将返还给球员。
②奢侈税
虽然联盟规定了工资帽，但各个俱乐部的情况不一，有的俱乐部可能量入为出，谨慎经营，而有的俱乐部可能更注重球队成绩，愿意以高投入来获得广告效应。
过分限制球队的投入也不可取，为此联盟又出台了奢侈税〔LuxuryTax〕制度，即球队可以超出限额发放工资，但必须就这部分超出的工资“纳税”，作为给予其他工资未超标球队的补助，NBA奢侈税的税率高达100%。
（3）利润的平衡
北美职业联盟的发展历史说明，俱乐部财政的稳定对于联盟整体的发展至关重要。
而比赛精彩与否决定了其提供产品的质量高低，当然俱乐部财政力量越强，其实力也越强，但比赛需要俱乐部之间的密切合作，为了平衡各队实力，“剥夺”强队的一部分利润以帮助弱队发展是很有必要的。
俱乐部收入主要来自门票销售、广告赞助和电视转播费，主要成本包括运动职工资、场馆租赁或建设费用等。
北美职业体育联盟中，对于全国性的收入〔如全国性的电视网转播收入〕按一定比例分配〔需要考虑战绩和转播次数〕，如NBA的转播收入中有30%需平均分配，NFL有55%需要平均分配。
当地的收入〔如门票和场馆收入等〕属于当地球队。
有的联盟规定门票也按一定比例分享，如MLB的门票收入在主客场球队之间的分配比例是80/20，而橄榄球的比例大约是60/40。
欧洲联赛对于媒体转播和联赛收入也进行一定程度的分配以对扶持弱队，球队升级就可以获得丰厚的奖金，这实际就成为新球队的发展基金。
欧洲职业足球采用升降级赛制，降级的球队损失很大，因为次级联赛的票价、媒体转播和广告赞助等都不能和上一级联赛相提并论。
但次级联赛实际成为英超的后备队伍，升降赛制也可能提高了比赛激烈程度。
为此，联盟一般都给予降级队伍一定的补助，现在每年降级球队可从英超获得310万英镑降级补偿。
这些利润分享制度可以使财政困难的俱乐部得到一定补助，提高其竞争能力，维护联盟的竞争平衡。
对于强队而言，至少也在收入中获得了更大的份额，况且强队的声望和地位都不是弱队可以望其项背的，这也有助于减少俱乐部的“搭便车”行为。
（4）地域的平衡
观众人数主要决定于市场〔城市〕规模和俱乐部的战绩。
俱乐部的收益除了其战绩外，所处城市也非常重要。
一般而言，身处大城市意味着更多的媒体曝光时机，更多的观众群和更多的商业时机，球员也更愿意加盟大城市球队。
为保护球队，联盟一般都规定了俱乐部对某个区域的垄断经营〔类似于特许权销售〕，以作为对其投资的保护。
但新迁徙来的球队在某种程度上减少了原有俱乐部的市场需求，如图2－6所示，新球队使需求曲线从D0变为D1，使得利润最大化的价格由P0降为P1，这就意味着俱乐部必须销售更多的门票才能到达原来的利润水平。
这使俱乐部之间的竞争加剧，可能导致两败俱伤的恶性竞争。
对于联盟的特
定区域而言，每一个球队的需求弹性增加，联盟的垄断力则下降。
图2－6新球队的进入对城市需求的影响
因此联盟规定新加盟的球队需要缴纳加盟费作为给原有球队的补偿。
同时，新球队加入后，联盟也将分配给其一个特定的市场作为对其专用性投资的保护。
缴纳多少加盟费、新球队安排在哪里都必须由联盟安排。
联盟一般规定某个俱乐部独享一定区域，在某个城市的半径以内，任何其他成员未经同意不得进入，如NFL每个球队被授予一块以其主场体育馆为圆心的半径75英里区域的独占权。
当然也有补偿机制，通过给予原有球队一定的补偿〔人员或物质〕，新球队也可以进入某个特定区域。
如1984年NBA的洛杉矶剪刀队未经联盟同意，从圣地亚哥迁到洛杉矶，为此它付给洛杉矶湖人队600万美元作为补偿。
2002年夏洛特山猫迁移到新奥尔良的迁移费是3000万美元。
1996年NFL的克里弗兰布朗队和休斯顿油商队的迁移费用都是2900万美元。
2.联盟外部的准入制度
联盟的成立对其成员而言是一种保护，也使新成员的进入变得困难，欧洲的足球联盟采用升降赛制，是一种开放的联盟，想成为顶级球队必须从低级联赛开始，比赛成绩优秀才能升级，直至进入顶级联赛，但这本身就需要大量的投入，还要靠一些难以捉摸的运气。
而北美的联盟是一种封闭的联盟，未经许可，新球队不得进入。
新球队的进入一般要缴纳一笔加盟费，此外联盟为防止球队的财务风险影响到联盟的品牌，一般对新成员还有特别的规定，包括提供资金、人员、场馆、门票和地域等各方面的财政保证。
理论上允许新球队进入联盟对现有会员既有收益也有损失。
收益是联盟可以让新加入者交纳一笔入会费,同时联盟的规模扩大也可能增加产量〔比赛〕和影响力。
损失是球队必须与又一个成员分享收入，新球队也缩小了其附近球队的地理市场，对联盟与城市进行谈判时的议价能力也有负面影响。
与新成员相比，联盟原有成员承担了更多的风险。
因此新的成员必须缴纳一笔费用作为给老成员的补偿，这种补偿也可以视为防范其时机主义行为的抵押。
联盟往往会分配给新成员一个独占的市场区域和一批球员。
这些制度的制订和执行异常复杂，考验着联盟和俱乐部的管理水平。
如有新球队获准加入NBA，在每年选秀之前会为新球队举行一个扩军选秀。
原来的俱乐部各个队可以最多保护8名自己的球员不参加扩军选秀，但是每个队必须至少拿出1名球员供新球队挑选。
2004年夏洛特山猫队加入NBA，在扩军选秀中夏洛特可以从其他29支俱乐部〔此时NBA共有29支球队〕挑选至少14名，至多29名队员，山猫队同时还获得了2004年NBA选秀的4号签。
有时球队将其不再需要的一名高价球员提供给新球队，但有时球队也〔冒险〕把一名有实力的球员留在保护名单之外〔这名球员可能年龄过大或工资过高〕，这样球队就可以多保护一名自己认为可能失去的球员。
第三节职业俱乐部运营理论简介
一、运营理论简述
1、运营的一般理解
运营〔Operations〕往往又被称为运营管理〔OperationsManagement〕，在现实社会中，与其相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程：
生产管理〔ProductionManagement〕的主体一般是指产业革命以来的工业企业，制造业是其中的典型代表；生产与运作管理〔ProductionandOperationManagement〕说明学科重心从第二产业向第三产业的过渡，服务业的管理开始吸引管理者的注意般；运营管理〔OperationsManagement〕则主要面对的是服务性企业或行业，更强调以经营为中心，表达了时代发展的要求。
简而言之， 运营是对创造并交付产品和
升级会员 