岿然于危机的七大法则1文档格式.docx

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当时XX伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。

就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达XXXX，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。

次日上午，XX市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；

后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。

XX煤电股市跌停]

2004年10月20日，XX省XX煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。

这本是一起“事故危机”，而非“公共关系危机”，但作为上市公司的XX煤电股份XX却因为反应迟缓而遭波及——直至其股票连续跌停，才紧急发布通告：

XX煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。

XX大平煤矿发生的矿难属于大股东X煤集团，跟本公司没有关系。

虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的“资源”也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限——网络时代，“丑闻”是全球化、多介质、连坐式扩散的——企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关，就像是为企业所作的详尽履历（但大多不是“光荣簿”）——信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。

2、“核心立场”法则

危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。

而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。

换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。

杜邦特富龙遭疑]

2004年7月8日，美国环保署（EPA）表示：

由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。

随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。

7月13日，国家质检总局正式就特富龙事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。

直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：

通过对占市场上份额90％的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。

美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。

不过，危机管理经验丰富的杜邦并未因此而声败名裂。

在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠。

对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感觉安心。

雀巢转基因诉讼]

2004年10月16日，XX市高级人民法院对雀巢转基因标识案做出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。

似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。

其实不然，中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争其实是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。

当前，舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断：

一是雀巢无错，消费者在滥用诉权；

二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。

危机隐患依旧存在，“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。

雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬，究其原因，采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来，因为个别消费者的意见而影响“最高战略”是不合理的。

姑且不论雀巢与消费者两者孰是孰非——单从危机管理的角度看，雀巢的强硬是可以理解的。

“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。

这种立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。

核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。

3、“绝对领导”法则

朗科专利疑云]

2004年4月11日，一篇题为《优芯变忧心：

朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人。

文章作者自称是“前朗科员工”，对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。

4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次“网络恐怖袭击”——朗科市场部经理X洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见XX几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。

朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。

一些媒体开始针对神秘文章的“爆料”和朗科言论的疑点寻求佐证。

有一种观点是：

此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动；

同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。

迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。

这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥散着“阴谋”的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。

缺失权威必然引发混乱。

如果把企业危机事件管理“项目化”，那就需要任命项目的“负责人”——绝对领导者。

“绝对领导”的实质就是“集权管理”——事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“XX”。

企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。

只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。

权力越大，责任越大。

危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。

“主将”（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对“主将”负责。

4、“单一口径”法则

纾解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。

对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。

所以对内，必须杜绝那种XX便擅自发声的情况；

对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。

对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。

朗科当然是反例——新兴医院也是。

新兴医院“群口秀”]

2004年，8月2日《暸望东方周刊》质疑新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体剑指新兴医院“广告门”。

新兴医院的反应还算及时，8月4日在其首页X贴了“律师声明”称院方将依法追究其法律责任。

在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以“人海战术”来增强反击的气势。

在8月7日媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且“语气无不慷慨激昂”——“每个人的发言都各有侧重”，看上去新兴医院很好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云“言多必失”——更别说是这么多X嘴齐齐发声。

从事后媒体对此次“见面会”的报道看，院方的态度和言词已然引起了“公愤”——直言医院答非所问、声东击西者有之，以揶揄之辞描摹院方“表演实况”者有之，引个别发言人不冷静言语讥讽戏谑者亦有之。

虽然时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落，但院方在危机事件管理方面的不佳表现却也是有目共睹。

安内攘外，实为一体。

“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

危机事件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性——即使借助强制手段也在所不惜。

尽量采用单一发言人制度——倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。

5、“360度”法则

企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。

“360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益（包括：

投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。

英特尔迅驰惊魂]

随着2004年6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔“迅驰”何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。

针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，英特尔中国方面只是通过公关部经理表示：

“正在了解新标准的技术细节”，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。

最终，这场危机随着“中国政府无限期延期执行WAPI标准”而结束。

英特尔的确可说是算无遗策、计划周详。

在“WAPI风波”吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国企业，英特尔仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。

其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业，而已经围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户更是直接成为了国产标准的“受害者”——这也正是纷争方起时，英特尔低调以对，而重量级的国内企业（因为压货）、迅驰笔记本的用户却纷纷质疑WLAN国标的经济价值与技术意义的原因所在。

政府方面虽然有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的“异议”却是谁也无法漠视的——合作伙伴和用户的直接“上阵”让英特尔得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的理解和同情。

危机来袭，应可能将影响危机发展趋向的各方因素都考虑周详，在此基础上部署管理过程、确定管理方式。

6、“信息对称”法则

在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。

理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。

立邦漆广告“盘龙滑落”]

《国际广告》杂志2004年9月刊刊登了一则名叫“龙篇”的立邦漆广告作品——画面上中国古典亭台的两根盘龙立柱对比强烈，左柱色彩黯淡，但龙紧紧攀附在柱子上；

右柱色彩光艳，龙却滑落于地。

随后网络上关于立邦漆“龙篇”广告的争议和指责层出不穷。

10月，《国际广告》杂志社通过某报发表声明，表示希望透过该媒体向广大读者道歉。

声明中解释说：

“盘龙滑落”并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是希望业界能够参考和评价。

10月24日，立邦涂料XX市场部负责人方才出面回应该事件，称广告是立邦公司广告代理公司的一篇“创意练习稿”，从未经立邦涂料授权作为商业广告在媒体上发表过。

尽管2003年年末“丰田霸道令中国石狮敬礼鞠躬”的广告也曾备受抨击，但在“保障内外信息对称”这一点上，丰田应该说棋高一着——在意识到事件的严重性之后，无论丰田公司，还是发布广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而公众在不断接触到责任方所释放的“歉意”之后，也体察到事件确属丰田的“无心之恶”，危机因此而逐步化解。

而在“处理”盘龙滑落的广告危机时，立邦漆却显得既稚嫩、又傲慢。

无可否认，“盘龙滑落”的广告创意遭贬斥有着政治和民族情结的背景，但既然事涉自身，便理应给关注此事的内外受众一个满意的交代。

但立邦漆方面的处理态度却是拖延、敷衍、淡化，没有就这起被80%的网民（据TOM调查）认定为“挑衅中华民族感情”的事件发布任何有益其挽回形象的信息——当事人仅以“XX发表”为由来塞责。

联想起两年前立邦漆在遭鳄鱼漆指责其产品VOC超标时也是模糊其辞，不由得令人疑惑，这个知名涂料品牌是真的“蔑视中国消费者”，还是在危机管理方面毫无经验？

从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：

首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”。

其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测——三人成虎，谎言、谣言和妄言扩散对企业的负面作用是不言而喻的。

放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”，危机后期，企业还不得不担负起向内外受众解释清白的义务，浪费资源且事倍功半。

其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的——泰山崩于前，即便是聪辩之才亦不该信口开河、即兴发挥。

其四，不仅是对外——对内也应保持信息对称。

信息不对称易使内部受众无法领会企业领导者、危机管理者的意图，于是高估危机的影响——即便危机顺利解决，上下之间产生的隔膜也可能长期存在，这有损于企业的长远利益。

7、“留白”法则

国画讲究“计白当黑”——虚与实、亏与盈、疏与密之间其实体现某种深刻的人生哲学。

国画大抵留白甚多。

说到企业危机事件管理的“留白”，则是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的回旋空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。

“留白”法则对应于“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面——只有留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。

一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如：

团队、物力支持、方案等）准备；

另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制在危机的影响（例如：

信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

在对外沟通时，“留白”法则尤显重要。

必须安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地——也就是说，对外留白意味着“缓冲”。

在WAPI风波的全过程中，英特尔的资源准备可谓“丰富至极”，业界专家、美国高官、合作者乃至用户都成为英特尔的棋子；

但另一方面，英特尔对自身言论发布却极为谨慎。

对外沟通时，代表英特尔出面表态的都是职位相对较低的英特尔中国专门公关部经理，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员均保持着耐人寻味的缄默。

这无疑就为未来WAPI风波的妥善解决预留了足够的回旋空间。

另一方面，在应对舆论的指责时，英特尔（中国）显示出了对国情的深刻了解和对公关技巧的熟练把握。

低调的、有足够弹性的表态的确在一定程度上缓解了舆论的压力。

可怕的不是“苍蝇”，而是自身的“缝”

本文即将截稿之时，又传来了巨能钙含有害成分的消息——企业陷入困局并不可怕，可怕的是，企业自身真的存在着难以疗治的“隐疾”。

我们会发现：

“品牌六大资产”（产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉）中的任何一项出现问题，都可能波及到其它的“资产项目”，都可能演化为商业企业所须应对的“危机”，并最终削弱品牌的价值。

《孙子兵法》有云：

“（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。

不可胜在己，可胜在敌。

”某种意义上，这句话足以成为现代企业管理危机事件时所须遵循的“总诀”——首先应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。

对企业来说，能否营造出“不可战胜”的条件，这取决于自身；

而竞争对手之所以可胜，大抵也在于其为我方提供了可乘之机。

然而，“不可胜”并非意味着不会遭遇危机。

作为企业的领导者，只有坚持诚信、洞察“规则”、严守藩篱，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。

策划、编辑：

邓羊格