《哈药集团的营销策略》Word下载.docx

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为此，集团坚持高起点和合理布局的原则，对企业实施了大规模的技术改造。

自“七五”末期以来，按国际标准，实施“六大基地”的改造和建设，并重点推进哈药集团制药总厂、制药三厂、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条件和技术经济指标，达到或接近国际先进水平。

通过引进和开发，集团掌握了抗生素三大母核（6—APA、7—ACA、7—ADCA）及其下游衍生产品的生产技术，并具备了年产西药粉针21亿支、中药粉针6,000万支、水针1.4亿支、片剂110亿片、胶囊15亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。

为适应市场需求，放大经营能力，我集团在国内形成了独具特色的经营优势。

集团明确提出要使“经营能力大于生产能力”的思想。

首先是建立强大的市场营销队伍，目前集团各企业营销人员已占员工总数的10％以上，营销人员中具有大专以上学历的科技人员比例达到总数的50％以上，全面推进了高智商和科技营销。

目前已在全国29个省、市布点100余个，形成覆盖广、功能强的营销网络。

1999年工业总产值完成43.6亿元、、主营业务利润16.7亿元，净利润1.46亿，同比分别增长48.8%、47％、41％。

2000年哈药集团实现产值65亿元、利税32亿元,净利润2.28亿，同比分别增长49.1%、91.6％、56.2％。

追求卓越，不断创新，昂首迈向充满希望的新世纪。

（二）、组织结构

（三）、经营状况

哈药集团2000年实现销售收入64亿元，居全国医药行业第一位。

从公司的经营状况看，目前的主打产品没有技术或质量上的优势，公司取得这样好的销售业绩，主要在于公司的营销能力和市场策略的成功。

分析公司的经营特点，在未来2－3年内能保持较好的业绩增长。

公司占主营业务收入和主营业务利润10％以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及公司其他单个产品年销售额超过亿元的战略产品，虽然市场容量大，但产品技术要求不高，生产厂家众多，市场竞争激烈。

公司能在补钙、补血产品市场脱颍而出，是因为公司根据非处方药和保健品市场的特点，采用了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产品的品牌。

而且从公司的财务报表看，公司在销售大幅上升的同时，回款控制也做得比较好，公司2000年的主营收入同比增长44％，而应收账款同比增长21％，其他应收账款还略有下降。

说明公司具有强大的营销能力。

虽然公司的营销策略和市场开拓都很优秀，但对公司来说，也存在一些不足，首先是公司的营销主要以广告开拓市场，广告费用一直居高不下，而国家出台的关于广告费用不超过营业收入2％的部分才能抵扣应纳税款的规定，对哈药集团的利润将产生较大影响，并将改变公司的营销策略。

另外公司的产品基本都是大路货，由于此类产品的生命周期都比较短，因此公司需要不断有新产品的推出，但看公司最近配股募集资金项目，还是一般性的产品，在强大的营销能力支持下，公司能保持一定的业绩增长，但对营销的过分依赖，使公司的长期发展存在较大的不确定性。

同时缺乏高科技含量的新产品，也使公司的核心竞争力下降，在长期市场竞争中处于不利地位。

（四）、报表（经营状况及财务状况）

单位：

万元

指标项目

2000年

1999年

增长比例（%）

总资产

444，940.00

441,468.14

0.79

主营业务收入

644，445.84

448，697.40

43.63

主营业务利润

321,218.19

167,457.82

91.82

净利润

22,806.34

14,557.51

56.66

长期负债

22,062.30

3,274.96

-32.73

股东权益

161,416.17

143,996.20

12.10

营业费用（主要为广告）

138,889.00

28,875.05

381.1

每股收益（元）摊薄

0.51

0.31

64.62

加权

0.32

59.38

每股净资产（元）

3.58

3.19

12.22

二、哈药的营销策略

（一）、我国医药行业的市场状况分析

我国医药市场的竞争已经由原来的单一企业及单一产品的竟争，向区域化、集团化的企业综合实力方面的竞争演变，各地纷纷组建了工商一体化的大型医药企业集团，如哈药集团、华北制药、上海药业、全兴股份等。

同时药品市场的价格波动较大，随着入关的临近，国外制药企业进驻国内，对国内制药企业带来较大冲击，使国内医药市场的国际化竞争日趋激烈。

1．竞争局面白日化

目前医药市场从整体情况看，无论是生产环节还是流通领域，其竞争局面都日趋激烈并呈白热化状态。

另外，药品流通领域的混乱也在一定程度上刺激了药品价格的浮肿。

因此，国家必须发挥政策导向作用来平衡生产企业、流通领域及消费者之间的供求矛盾。

2000年国家先后三次下调药品零售价格，并对非国管药品从2001年起进行市场定价的原则。

此次药品降价的幅度平均在10%以上，药品零售价格的调整，必然导致经销商在利益驱动下尽可能把风险转嫁给制造商，因此给医药企业带来了巨大的冲击，医药企业必须采取措施以应对挑战，努力做好两方面的准备工作：

一是全面加强成本核算和物资采购比价管理，尽量降低生产成本；

二是继续扩大市场份额，力争以规模经营把降价对生产经营造成的风险化解到最小范围。

而为了实现规模经济，扩大市场份额，各医药企业都普遍采用了密集广告的营销策略，用最短的时间在市场上迅速增加产品的品牌效应。

另外全国医药商品零售额的比重已由过去的5%提高到15%以上，少数地区已上升到20%至30%。

预计这种势头随着医疗制度的改革和非处方药制度的实行还将会进一步扩大。

OTC市场是品牌消费，人们在脱离了医生的直接指导，寻找OTC药品时，想要的是能给健康以承诺的产品。

对消费者来说，与知名度高的企业做买卖时，不必去做咨询调查，买名牌，大可放心使用。

利用品牌来占领OTC市场，将是医药企业的重要手段。

因此今年的央视广告招标，医疗保健品企业就出尽风头，其中最引人注目的就是“哈药现象”，本文将在以后的章节中作重点介绍。

2．WTO的挑战

中国制药业普遍面临着来自世界范围内的市场环境的挑战，如哈药集团、华北制药、上海药业等企业的产品大部分是西药产品，而其中99%的西药产品都是仿制药，也就是说，一旦加入WTO，则要向外国拥有药品专利权的厂商交纳许可费，数目不菲。

一般药品的专利保护期是10年，国内医药企业通行的做法是选择一些即将超过专利保护期、又有市场前景的西药，加大研发力度（属于三、四类新药开发），一旦超过保护期，抢在第一时间内，向有关部门申请专利保护，这样，即可拥有世界范围内的药品知识产权。

虽然这种急功近利的做法在市场上取得了成功，但产品创新方面，大多限于在三、四类新药（开发同一产品的多种剂型）的开发上做文章，虽适应了市场，但西药竞争力最终来源于开发一类新药能力方面，对于中国所有生产西药的企业来说，一组数据传达了在开发上的难度：

从国际上看，开发一类新药的周期是10年左右，需要持续投资20亿人民币以上，而一种药品从开发到成熟期为20年，前10年开发，然后还得投入营销费用等，显然这对国内哈药集团、华北制药这样的大型医药企业来讲都不具备条件，更不用说其它中小型企业了。

应对WTO的挑战，要求我国医药企业加快市场创新与产品创新的步伐。

（二）、哈药的密集广告营销策略

1．哈药的法宝——密集广告策略

2000年的市场炒作明星无疑是哈尔滨医药集团。

一年中，哈药集团砸出12亿广告费，并以此拉动起60多亿元的销售收入。

虽然与销售额增幅不成比例的利润引来诸多质疑，但“哈药”的名字终于在狂轰烂炸和议论纷纷之后被人们记住。

密集广告的营销策略，使哈药名副其实成为继孔府宴、秦池、爱多之后的第四代“标王”，据一家媒体监测机构的跟踪调查，2000年哈药广告播放费达12亿元，占销售额的20%之多，这还不算制作费和明星出场费。

同时，营业费用和管理费用同比增长381.1%及179.9%，增长幅度远远超过销售额（44%）及利润（56.6%）。

圈外人知道“哈药”，大都是因为近年的广告中大量出现这个名字。

而一家知名制药企业的人士说，三年前哈药集团就开始大量的广告投放，广告投入每年大概以3倍的速度增长，有的产品已经做到客户预付款，企业从中尝到了很多甜头。

据了解，当初三九胃泰打市场也是靠几轮广告轰炸才被市场接受的，哈药走的也是这条道路。

以哈药集团下属的哈尔滨制药三厂为例，该厂1996年没有广告投入，当年销售亏损；

1997年投放1000万元，销售额达到1亿元；

1998年投放2000万广告，销售额达到2.2亿元，到了1999年广告投放到2亿元，销售额高达8.6亿元。

哈药的成功与广告有着不解之缘，从哈药六厂的成功可略见一斑。

90年代哈药六厂还是一个亏损大户，当时的厂长汪兆金从银行贷款100万元，用80万做了广告。

厂里人吓坏了，那时候人们还没有广告概念，80万出去了，又不像买固定资产，什么都没见着呀。

记得第一个广告为了省钱，是在汪兆金家里拍的，总共花了3000块钱，给了两位哈尔滨话剧团的演员一人100元。

结果当年就实现销售收入1000万元。

哈药六厂是广告的地道受益者，同一地区的同一种产品，别的厂卖19元还卖不出去，哈药六厂卖25元还缺货断档。

到1996年，汪兆金基本上把家底垫实了，据传闻哈药六厂即使当时停产，所有员工50年的工资都不用愁，还有哈药六的开户行行长每年都请汪兆金吃饭，因为他们的存款占该行存款的1／2。

1997年开始，哈药六开始把广告向全国各有线台、上星台铺开，直至今年，终于出了个“哈药六厂现象”。

据统计，只要打开电视，转动频道，5分钟之内，准会有哈药六厂的产品广告，“盖中盖”、“泻痢停”等等四五个产品充斥着人们的视听。

“盖中盖”从去年6月慢慢地增加投放的次数，现在平均有60%的人看过20次以上的频率，有大约40%的人每天都看到。

像可口可乐和宝洁的广告投放，都是买下固定的广告时段。

但“哈药六”则是创造了一种新方法，先与电视台谈好一个总体价格，譬如一年是1000万，但是什么时间播放企业不管，于是电视台只要有时间就往里插播广告。

有人认为它已经创造了一种新的广告模式，其特征就是巨额投入，大面积轰炸，明星助阵，强行灌输，并且不计成本。

大密度投放的结果是现在几乎没有人不知道“哈药六”的“盖中盖”这个品牌，造就了“哈药六”一年20多亿的销售收入，稳固地成为哈药集团的龙头老大。

由于采用了密集广告的营销策略，在市场上树立了哈药集团几个大产品的品牌。

其中占公司主营业务收入和主营业务利润10％以上的产品包括青霉素粉针、严迪、葡萄糖酸钙、钙中钙等，以及11个单个产品年销售额超过亿元的战略产品。

2．分析哈药密集广告策略成功的原因，主要有以下几个方面：

医药行业的特殊性决定了密集广告策略的成功

不同行业情况不同，有的行业如钢铁、石油等生产资料行业产品周期长，广告投放比例就小，它甚至用不着做广告。

而医药保健、妆品、服装等生活消费品行业品种多，产品周期短，对医药行业国家鼓励发展非处方药，也许不到一年又出新产品，不打广告谁知道，很可能是产品周期已经结束，企业还没有见到效益。

这些行业竞争激烈，产品周期短，通过广告能迅速树立品牌形象，扩大市场份额和销售，充分发挥产品的规模优势和企业的品牌优势。

中国市场的整体发育水平低下及较大的地区差异性

消费者对强行灌输式广告的容忍程度还比较高。

在一定的限度内，企业所得到的品牌效应和收益与在广告方面的投入是成比例的，中国所特有的“标王”现象就说明了这个问题。

同时医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，消费者在购买保健品和非处方药时，特别注重企业的声誉，他们更愿意购买具有社会认同感的产品。

哈药在广告策略有充裕的自有资金作支持

哈药在广告策略上与秦池、爱多走的路不是完全相同的。

需要指出的是，秦池、爱多打广告用的是借款和供应链的资金，一旦销售跟不上，资金链出现问题，加上媒体的曝光，企业信用的贬值又加剧了资金危机，而哈药有比较充裕的自有资金来打广告。

从1999年年报可以看出，哈药集团的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守，以广告费用为例，公司1999年共支付广告费6.19亿元，全部作为当年支出进行消化。

公司不仅未采用分年度摊销的财务处理办法，甚至还预付2000年广告费达6725万元。

业内人士分析，哈药有相对充裕的现金来支出广告费用而不会危及其供应链和产品链。

（三）、特殊的管理模式和企业管理者的英明决策

哈药集团的总经理刘存周说过：

“我们知道自己是一个非常特殊的企业，走的是一条非常特殊的路，目前遇到的问题是高速发展中的问题，我们也在反思哈药到底成功在哪儿。

”哈药的特殊性何在呢？

哈尔滨医药集团股份有限公司成立于1989年，和很多医药行业上市公司一样，是在原哈尔滨市医药管理局所属的31个企业的基础上组建而成。

1998年哈药集团提出将集团内企业注入上市公司，全面铺开以提高优势产品规模，1999年销售大幅增长。

2000年2月哈医药更名为哈药集团。

这三年，哈药集团已经将90%的下属企业并入上市公司，这使哈药集团的产品种类和生产品种得以扩展。

国内医药企业中单品销售过亿的并不多，而哈药集团的严迪、盖中盖、葡萄糖酸钙口服液、双黄连粉针、益萨林等11个产品的销售都超过亿元，“哈药模式”成为医药业经营策略研究的一个主题。

1997年，刘存周上任集团总经理，开始着手集团内部资源整合，他主张分权，通过授权的方式把经营权全部下放，集团只负责资本运营和战略规划，这是一种类似事业部制的管理架构。

据了解，国有企业集团通常将集团总公司作为利润中心和决策中心，而下属企业只是成本中心，只管生产不管销售。

刘存周认为这使下属企业缺少积极性，哈药没有采用这种一刀切的做法，下属企业有销售权，集团公司将财务进行整体核算，职能集中在资本和发展战略，包括对各厂的产品和市场调控。

这种“管理”方式利于调动各厂的积极性。

还是以哈药六为例。

现在的哈尔滨制药六厂是1988年由哈药六与药七合并而成，哈药七厂长汪兆金担任合并后的新哈药六舵主。

直到1991年，该厂还是一级法人企业，之后，哈尔滨医药管理局（简称药局）将旗下31个工、商企业打包组建哈药集团股份有限公司（600664），进而1993年在沪上市，哈药六正在其中，并与其它企业一样，成为哈药集团的分公司，二级法人，既是生产中心，又是利润中心。

哈药集团董事会秘书林本松认为，集团脱胎于行政管理机关，这就为企业挡住了行政干预，同时为融资方面提供后盾，政策放权使哈药六市场决策权掌握了的大手笔广告，都是企业自已操作的，集团不干预。

哈药集团特有的体制架构为哈药六提供了良好的环境，并促其迅即成势，在此环境中，哈药六迅速地完成了自身的原始积累。

此时，旧有体制架构的负面作用开始显现：

非“独立法人”的企业性质，成为现实的制度障碍，因为这使企业没有资本运作的功能，从防范风险角度讲，它束缚企业产权多元化，不能有效分散经营决策风险，从发展角度看，只能进行集团内部整合，社会范围内的优化资源配置功能无从实现。

哈药六的有关人士认为，这实质是一个企业长久持续发展的制度平台的缺位，企业火箭般向上跑，销售额上了新平台，体制平台跟不上，风险系数就会累积加大。

对此，总经理刘存周提出，新世纪的第一件事就是将产权多元化，他说“哈药集团最终将成为控股公司，与哈药六成为母公司与子公司的关系，而非分公司。

”。

然而，碍于药六的产品结构不尽合理，集团最终首先选择了哈药三厂（2000年销售收入14个亿左右）做"

体制先锋"

，着手进行公司改制，即组建有限责任公司，向股份制过渡，以吸收外部资本加入。

按照哈药集团总经理刘存周的计划，哈药已经可以向全国“最大”的目标冲击，而更长远的计划是在未来的5年中进入世界医药企业50强。

三、哈药营销策略的反思

虽然哈药的营销策略和市场开拓都很优秀，但对公司来说，也存在一些不足，首先是公司的营销主要以广告开拓市场，广告费用一直居高不下，容易引起同行业之间的恶性广告竞争，另外公司的产品基本都是大路货，由于此类产品的生命周期都比较短，因此公司需要不断有新产品的推出，但看公司最近配股募集资金项目，还是一般性的产品，在强大的营销能力支持下，公司能保持一定的业绩增长，但对营销的过分依赖，使公司的长期发展存在较大的不确定性。

（一）、广告打拼市场，能走多远？

从目前的反映来看，消费者已经有些厌烦盖中盖广告，其广告已趋于饱和，广告弹性很小。

“成也广告，败也广告”，此话对哈药来说不为过，密集广告策略现在已到极限，去年的“盖中盖”风波便可略见一斑，今后一两年的销售还可以靠广告来打，三五年以后呢？

而且，在以往的广告历史中，秦池、爱多等标王的失败告诉我们，广告并不是制胜法宝。

有些人还担心哈药会成为另一个“厦新电子”，1999年该公司还被评为“上市公司50强”，2000年中报就发出了预亏警告。

该公司1998年的业绩由于广告费用摊销而备受争议，而1998年、1999年的事实证明当时的做法是错误的，就像爱多、秦池一样，靠突击巨资宣传来建立品牌无形资产是无效的，这应该是一个长期的过程。

广告等对外传播手段较注重即时性的效果，在一定时间内可以迅速提高或产品的知名度，而要长期见效，则要不断投入。

另一个风险来自消费者的认可程度，目前盖中盖销量排名跃居第一，如果效果不明显，或者不如其他产品质量好，就不可能得到消费者的长期认可。

（二）、名气并不代表“品牌”

1．靠广告的轰动效应造就哈药的知名度，能否再将知名度转化为忠诚度

盖中盖和哈药有的是知名度，但是品牌影响力到底有多大却很难评说。

名气并不代表“品牌”，这虽然是一个简单的道理，但是企业在市场运作中似乎习惯把制造名气和缔造品牌等同起来。

虽然每一个品牌背后都有一个成功的企业、产品，但并非每一个成功的企业、产品背后都有一个品牌。

综观全球的成功企业，不少企业同时也是一个品牌。

影响品牌建立的因素，可以是企业的员工，也可以是企业的产品本身，当然，公司的名称，标志，企业的事物用品，环境及广告，公关等俱是不可或缺的要素。

企业建立有效的品牌识别系统，即是将这些要素整合后，使企业在对外传播中取得事半功倍的效果。

建立品牌，则需要企业持之以恒地透过上述的影响品牌建立的途径，不断去积累品牌资产，一旦建立之后，依靠良好的维护，品牌资产是不易被替代的。

而作为广告是品牌印象形成的一个途径，品牌又是企业形象力竞争的要素之一。

但是，企业并非依靠广告或品牌而独立生存，优质的产品，优秀的人才，先进的技术，健全的财务制度等这些所有，俱可影响企业的成败。

企业的竞争中，随着产品同质化，销售力的愈趋接近，将会步入形象力竞争的阶段。

拿钙产品来说，巨能钙、劲得钙等各类钙产品无论是销售策略还是广告策略越来越接近，今后市场中销售产品不再是决定的因素，销售品牌则在其中显得越来越重要，品牌建立对企业招募优秀员工，吸引投资者，帮助销售等都功不可没。

没有品牌忠诚度的企业只能是大众情人，真正愿意与“她”建立情感关系的人无几。

认识你不一定购买你。

哈药的广告模式基本上是“伪专家”（没有一个真正知名医药专家）与大批影视演员的药品功能推介。

药是一种科技含量比较高又非常严肃的产品，而演员式的专家与演员本身的职业特质就是“表演”，用这样的群体为自己的产品做广告，知名度很快就有了，但消费的完成最终要靠忠诚度的转化。

调查显示，哈药产品目前的知名度非常高，许多消费者曾经试吃。

中国的人口太多，少数人的试吃就会创造出大的市场空间，所以哈药集团的骄绩不足为奇。

一个试吃就让哈药集团取得了巨量的“试吃收成”，但与此同时，巨额的广告投入没有按照科学的方式投放，品牌资产却在大量流失，真是一头收获一头失，道是有情却无情。

2．既要宣传品名，又要宣传品牌

迪斯尼公司的行政总裁曾经说过，工商界中无论是谁，其全部未来都维系在他的品牌资产以及与之有关的一切上。

哈药集团大量的广告只是在卖药，各产品品牌缺乏科学、严谨与统一的整合，巨额的投入因为没有总的“品牌帐户”而散落流失，这不能不说是品牌时代品牌盲的悲剧。

哈药集团只是个地方的产业类别的标示，给人的感觉是哈医药管理局，我们实在找不出哈药的品牌名称，同时看不清其品牌定位。

陈旧得几乎没有设计的商标，无纪律的用色与包装等等，混乱的品牌要素无法让我们看到品牌的灵魂。

在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂中看你看不到丝毫的品牌整合痕迹，当然也看不到清晰的品牌结构层次。

品牌是企业生命轨迹的记录，是所有各种“投资影响”的总虚拟帐户，没有品牌或者是品牌模糊的企业，就是没有总虚拟帐户，消费者对品牌的感觉、认识无处可放，资产自然会白白流失。

产品与品牌之间的影响是互动的，没有品牌支撑的产品是永远最累的产品。

有强势品牌的企业在卖产品的同时也在卖品牌的附加值。

用盖中盖产品名称在央视来做报时广告是品牌时代最大的悲哀。

如果哈药集团不尽快调整营销策略，继续一味欢快地打产品广告，资产将继续流失，并且哈药集团永远只会是一个简单的制药大工厂，是一个可惜的“品牌残疾人”。

（三）、哈药的核心竞争力何在？

　　不看好哈药的人主要是认为公司没有领先的产品。

从产品结构看，