SAP计划与合并完全解决方案工作范文Word下载.docx
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如果还要继续安排生产，通过co02取消TECO，然后保存过帐即可。
5、错误信息，信息文本“替代1，序列0”。
产生的原因：
物料设置为序列号管理，但是在生产订单供工序上设置SY04，自动报工入库。
确认是否需要序列号管理，如果进行序列号管理，请更改标准routing，不能设置为SY04；
如果需要自动报工入库，取消序列号管理。
篇二：
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析
20XX年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：
“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件（即SAPR/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
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联想项目实施过程回顾：
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；
再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；
在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：
在北京建立并实施核心系统。
设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。
为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；
为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。
预计在13–14个月内完成上述工作。
案例分析
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；
也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。
这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：
92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；
96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：
不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：
树立宏伟发展目标—进入世界500强；
实行“一把手工程”；
业务部门主导；
强化培训；
形成联想特色的ERP项目管理方法。
问题2：
选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。
选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；
德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:
98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：
联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。
由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
危机二：
99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；
2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。
问题4:
全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多
优秀的管理流程。
SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。
但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1.强化沟通；
2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。
一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；
二是业务调整，例如财务部门；
三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；
四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
实施效果
衡量ERP成功实施的标准?
a把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；
通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
达到的目标
在第一个层面上:
实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；
在第二个层面上:
梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
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实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。
ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。
一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：
库存资金降低15－40％；
资金周转次数提高50－200％；
库存盘点误差率降低到1－2％；
短缺件减少60－80％；
劳动生产率提高5－15％；
加班工作量减少10－30；
按期交货率达90－98％；
成本下降7－12％；
采购费用降低5％左右；
利润增加5－10％等。
二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。
三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。
四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；
企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；
通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
篇三：
SAP的合成方法
SAP的合成方法
（1）本体聚合
单体丙烯酸及其酯、丙烯腈等单体由于活性很高，引发后速度极快，本
体聚合不容易控制反应速度，在SAP制备中很少使用。
（2）反向悬浮聚合
反向悬浮聚合也常被称作逆向悬浮聚合，使用有机溶剂如煤油、石油醚、
液体石蜡等为悬浮剂，此种实施方法的优点是可以平稳的控制反应速度，良
好的传递反应热，有效避免“暴釜”的问题，反应可以获得均匀圆球（经典
粒径1μm-1mm）产品，可以免除造粒粉碎等工序，所得产品为质量高端
产品。
本方案缺点是工艺控制要求高，有机悬浮剂易燃易爆，设备复杂投资
大，生产效率较低；
必须回收有机溶剂，纯化并重复利用。
这些缺点造成反
向悬浮聚合产品成本比较高，生产周期也比较长。
（3）水溶液聚合方法
本种方法适合水溶性双键单体如丙烯酸、丙烯酰胺自聚，共聚或者与淀
粉、纤维素等接枝聚合。
水溶液聚合可以方便的调节单体的浓度，控制反应
速度。
由于使用水为溶剂，安全，经济，环保，对设备要求低，操作控制简
单，制造成本相对比较低。
缺点是：
此种实施方法得到的产品是含水的胶板。
必须经过剪切，造粒，烘干，粉碎，筛分等后续加工程序。
由于产品通过粉
碎得到，其粒径均匀度不如反向悬浮聚合产品。
经过碎等过程机械力的作用。
导致产品表面会有微弱的降解，使产品的一些吸水性能比反向悬浮聚合产品质量要稍差一些。
但是在普通民用品领域，水溶液聚合产品质量能够胜任多
数情况的应用，综合考虑，在大宗产品上，该方法是最具工业化竞争力。
溶液聚合法，它是一种把单体和引发剂溶解于适当的溶剂中进行聚合反
应的方法。
由于大多数高吸水性树脂的单体是水溶性的，故常以水为溶剂进
行聚合。
这种方法存在单体转化率低、聚合速度慢、产物干燥困难、产物破
碎后粒径分布不均匀等缺点，但由于水溶液聚合法具有成本较低、工艺较简
单、生产操作安全、体系纯净、交联结构均匀等优点，因而本文选用水溶液
聚合方法。
水溶液聚合方法按照引发方式又可以分为引发剂引发、射线引发、热引
发等多种方式。
采用射线比如γ射线、微波引发需要特殊的容器且射线
发生装置在操作上有很多不便之处，γ射线引发虽然有文献报道其引发速率
快，但由于设备昂贵、射线泄露危险，在民用生产领域不具备普及优势。
热
引发生产的产品普遍发黄，单体残留率高、聚合不均匀，故不适合制造高性
能的产品。
引发剂引发可以方便的控制引发速度，调节吸水性能，所以被各
国广泛采用。
空气中的氧气在聚合物溶液中有一定的溶解度，特别是在中和丙烯酸或
者其他单体的物料混合阶段，机械搅动增加了反应液中的溶解氧。
空气中的
氧分子会与自由基发生加成反应，形成过氧自由基，起到了消耗自由基终止
引发的效果，具有相当的阻聚效应。
脱氧方式经常采用两种方法:
一种为真空脱氧，即抽真空后，注入纯氮至
常压，如此反复2-3次，注入引发剂，再抽真空注氮封闭;
另一种为通氮脱氧，即用纯氮导入反应体系液面以下，缓慢鼓泡驱氧10-20min后，加入引发剂，再鼓泡驱氧，封闭反应器。
比较上述两种脱氧方式对化学引发聚合的影响发现，采用真空脱氧方式的聚合成功率为70%，而通氮鼓泡脱氧法则可达100%。
实验操作
（一）丙烯酸的中和
将100g丙烯酸（AA）加入到1000mL烧杯中，在水浴冷却使反应体
系温度低于40℃条件下，电磁搅拌，加入30mL水，将148g30%质量浓度的NaOH水溶液缓慢的加入到AA中进行中和反应，得到丙烯酸中和液，用精密pH试纸测量，pH=
（二）交联剂分散
将gN，N’-亚甲基双丙烯酰胺（MBAA）加入到中和液中，充分搅拌10min，使MBAA良好的溶解分散在中和液中。
（三）引发聚合
在40℃将g过硫酸铵（APS）加入到反应液中，搅拌约20s后，加入预先用3ml水溶解的g亚硫酸钠并用玻璃棒或者电磁搅拌迅速搅拌5-10s静置。
大约经过35-40s后引发开始并剧烈放热，产生带有丙烯酸的蒸汽。
用温度计监测反应凝胶温度高达110℃。
经过3h后放热不再明显。
得到洁白的凝胶块。
（四）烘干粉碎、筛分
将（三）得到的胶板块剪成约1×
1cm以内的小块，将树脂放入瓷托盘
里放入烘干室的热风扇气流处120℃烘干5h以上。
用粉碎机粉碎后以60-80目筛子收集细颗粒。
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