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二、管理思想与理论的形成和发展

1、古典管理理论

科学管理之父-—泰罗

A科学管理的出发点：

科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

；

实行有差别的计件工资制；

工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”;

把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；

在管理控制上实行例外原则。

B法约尔一般管理理论遵循的原则:

纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

韦伯行政组织理论主要内容

三种权力类型：

1）理性-合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力

韦伯-理想行政组织体系的特点：

1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系

2、行为管理理论

霍桑试验—四个阶段

工作场所照明实验

继电器装备室实验

大规模访谈研究

接地板接线实验

梅奥在霍桑实验的基础上,提出了人际关系学说其主要内容有三

1）职工是“社会人”2）满足工人的社会欲望,提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3）企业存在着非正式组织

组织行为学研究的范围：

1）个体行为2）团体行为3）组织行为

3、现代管理理论

管理过程学派：

创始人-法约尔。

主要观点:

把管理学说与管理职能联系起来。

经验学派:

代表人物:

德鲁克、戴尔.

系统管理学派：

强调以系统的观点解决问题。

决策管理学派：

以西蒙为代表,他认为管理就是决策。

三、管理决策

1、决策概述：

定义：

决策是指组织或者个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个或者两个以上备选的可行方案中，依据一定的准则选择出一个满意的方案，以解决问题或者利用机会的过程。

特点：

目标性、过程性、动态性、满意性、选择性、可行性。

要点：

a.决策的主体：

管理者（单个或多个组成的集体或小组）

b。

决策的过程：

由多个步骤组成

c。

决策的目的：

为了解决问题或利用机会d.决策的原则遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。

f.决策的依据管理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息,作为决策的依据.但在收集信息是要进行成本-收益分析.

g.决策的类型

（1）按时限划分：

长期决策和短期决策

（2）按决策的对象：

战略决策、战术决策与业务决策（3）按决策的主体：

集体决策和个人决策（4）按决策的起点:

初始决策和追踪决策（5）按决策涉及的问题:

程序性决策和非程序性决策（6）按环境因素可控性：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策.

按决策的层次划分为：

战略决策:

影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。

战术决策：

执行过程中在组织内贯彻的具体决策。

业务决策:

日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。

按参与决策的人数划分

个体决策：

最终方案的选择仅有一个人决定，决策主体是人，也成独裁决策。

优点：

决策迅速;

缺点:

信息有限，方案较少，多靠直觉和经验.

群体决策：

为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整个过程.优点:

更多信息、更多选项，更具合法性。

缺点：

需要时间长,责任不清楚。

按重复性划分：

程序性决测:

按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。

又称重复性决策.

非程序性决策：

解决不经常出现的、非例行的问题所进行的决策。

又称一次性决策。

按环境因素的可控制度划分：

确定性决策：

在稳定的条件下进行的决策，决策这知道自然状态的发生。

每一备选方案都只有一种确定无疑的结果.

风险性决策：

方案的实施可能会有几种不同的结果，每种情况出现的概率是可以确定的.

非确定型决策：

在不稳定条件下进行的决策，方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果发生的可能性均不确定。

决策过程:

1）发现和明确问题2）确定目标3）设计方案4）评价和选择方案5）实施方案6）监督评估决策效果.

2、决策理论

人性假设、决策目标、信息要求、主要方法。

2、科学决策的方法和技术

定性决策方法：

决策者根据自己掌握的信息，通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法.主要有一下两种方法—头脑风暴法和德尔菲法

头脑风暴法：

将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言,也称为脑激荡法。

德尔菲法：

用来听取有关专家对某一问题或机会的意见，首先设法取得有关专家的合作,然后把要解决的问题分别告诉专家们。

。

也成专家意见法。

匿名性、反馈性、量化收敛性。

征询表的处理复杂、突出的创意可能被舍弃、专家不愿意改变自己的观点.

四、计划

1、目标

定义:

指组织或者个人期望在未来达到的一种状态或者能取得的成果。

按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标；

按具体化程度分为总目标、战略目标、行动目标。

SMART特性：

目标一定要具体明确;

可以度量或测量；

可以实现；

目标之间相互关联；

时间限定.

目标的多重性:

大多数目标包括生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。

目标的作用：

计划决策的基本依据、激励员工的重要手段、分工协调的准则【绩效考核发的客观标准。

2、目标管理MBO

什么是目标管理:

是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

1）目标明确，建立一套完整的目标体系2）组织实施，上级和下级共同参与目标的选择和如何实现目标达到一致意见3）有明确的完成期限4）反馈绩效，不断将实现目标的进展情况反馈给主管或者个人，以便他们能调整自己的行动。

目标管理的过程和步骤:

1）制定组织的整体目标2）目标的实施3）成果评定4）目标管理有效性的评价

3、计划概述

含义：

就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

普遍性、目标性、首位性、完整性、强制性与创新性。

计划的要素:

5W1H：

what做什么（具体任务、活动内容）；

why为什么做（目的、意义原因）；

when何时做（时间进度安排；

where何地做（空间地点落实）;

who何人做（落实到人）；

how如何做（手段、措施、途径）

4、计划的分类

按计划的形式分类：

1）目的或使命2）目标3）战略4）政策5）程序6）规则7）规划8）预算

按职能分类：

将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划..等

按效用分类：

4、计划的制定

计划工作原理

a.限定因素原理b。

许诺原理c.灵活性原理d。

改变航道原理

制定计划的步骤

估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评估各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划.

制定计划的方法

滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、投入产出法、计量经济学法。

五、组织

1）组织的含义:

根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构.

2）组织工作:

根据组织的目标，将实现组织所必须进行的各种活动和工作分类、归并，设计出合理的组织结构、配备相应的人员,分工授权并进行协调的过程。

3）组织结构：

组织为了协调及控制成员的活动，以及实现组织目标而创设的结构体系。

4）描述组织结构的三要素：

复杂化、规范化、集权化。

5）组织结构的形式

机械式结构：

设有严格的等级层次，决策高度程序化、权利高度集中化和操作高度标准化.

有机式结构：

相对分散、具有灵活性和适应性的组织。

6）组织结构的类型

直线型组织结构

各级主管对其直接下属有直接职权，一个人一个头儿;

结构简单，权力集中,责任分明，命令统一。

对管理者的依赖性比较强；

决策缓慢；

部门协调差。

适用与那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用与现场作业管理.

职能型组织结构

组织内直线主管、职能主管并存，均有权向下级下达命令指示,下级人员接受上级的双重领导。

适用管理分工较细的特点，能充分发挥智能机构的专业管理作用。

易造成管理混乱，妨碍组织的统一指挥，横向联系差。

不利于培养上层管理者。

在相当稳定的环境下，职能型结构可能是最理想的选择。

直线职能型组织结构

将管理机构和人员分为直线智慧部门和人员及职能部门和人员两类.

领导集中、职责清楚、秩序井然，工作高效，组织有较大稳定性。

下级部门的主动性和积极性受到限制,缺乏沟通，不利于集体决策。

适用性:

对中小型企业适用。

事业部组织结构

特点:

集中决策,分散经营，总公司集中决策，事业部独立经营。

更好谋划,适应性强.缺点：

管理成本大，本位主义较强。

矩阵结构

把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。

打破了一个员工一个头的命令原则，是一个员工属于两个甚至两个以上的部门.

有助于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各组织职能部门之间的协作。

处理不当会造成意见分歧,可能会出现多头指挥现象。

适用性；

需要集中各方面人员参加完成的工作项目,咨询广告公司.

二、落实组织权利

权利与职权:

权利是指一个人的影响决策的能力;

职权是一种合法的权利，与职位有关。

职权的类型—直线职权、参谋职权、职能职权.

直线职权：

指给予管理者指挥其下属工作的权利,这种职权关系从组织最高层贯穿到最底层,形成指挥链.

职能职权:

来自直线人员的授权，有权对业务部门下达命令，

参谋职权：

为直线职权服务的顾问性质的职权.

三种职权的关系：

直线指挥、参谋建议、直线有大权，职能有特权.

授权与分权

授权的意义：

上级把权利委任给下级组织过程。

授权的过程：

任务的分派、权利的授予、责任的明确、监控权的确立。

一般原则：

统一命令、职权与职责对等、责任不能委任、等级链原则、信任、监督考核、胜任。

分权:

分权是把决策和计划工作中的权利委任给下级部门和机构的过程，授权是对人而言的，分权式对组织机构而言的。

六、领导

1、领导概述

领导含义:

社会生活中,具有影响个体或者集体，在特定的结构中通过示范、说服命令等途径,动员下属实现群体目标的过程。

管理者与领导的区别

管理者

领导者

职权、影响力

正式授权

自发形成与职位无关

管理对象

组织下属

群体中的追随者

管理职能

计划、组织、控制

指挥协调激励

管理方式

后面鞭策

前面带领

关注点

正确的做事

做正确的事

领导权利

法定权利-组织规定奖励权利—利益刺激强制权利—惩罚威胁专家权利—专业特长表率权利—个人魅力

领导素质及方式

出众的品格渊博的知识健康的身心集权型民主型任务型关系型兼备型

2、领导理论

领导品质理论传统与现代

领导行为理论

A.领导行为的连续统一理论，从专制型到民主型,存在过渡形式.

B.勒温理论

专制领导作风

民主领导作风

放任领导作风

权利定位

以力服人

群体以理服人

每一成员

特点

领导独裁

灵活群体讨论

无布置无检查

效率

中等

最高

最低

C.领导行为四分图

四种方式中，高组织和低体贴的效果最差.

3、领导权变理论

A.菲德勒模型认为有效的领导不仅在于他的个性，而且在于各种不同的环境和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境具体分为三个方面。

领导者与被领导者的相互关系职位权利任务结构

当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”，当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”；

当一个领导的风格或者方式与情境不相适应时,解决的办法是改变情境，或者替换领导。

B。

领导生命周期理论

生命周期理论认为,如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示-推销-参与—授权

C。

路径-目标理论

领导行为的四种类型

指导型：

让下属知道期望他们的是什么,以及完成工作的时间安排。

支持型：

十分友善,关心下属需求。

参与型：

与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议.

成就取向型：

设定富有挑战的目标，要求下属有水平的表现.

七：

激励

1、概念:

指通过影响人们的内在需求,使人有一种内在的动力,朝着所望的目标前进的心理活动过程。

2、内容型激励理论：

研究什么因素能激励员工努力工作来提高工作效率的理论。

马斯洛需要的五层次论

生理需要（衣食住行）安全需要（保护自己免受身体和感情伤害）社交需要（友谊爱情和归属）尊重需要（自尊荣誉地位）自我实现需要（成就感）

3、ERG理论（奥尔德弗1969年提出）

他把人的需要分为存在关系和成长三类

存在需要：

关系到人的机体的存在或生存,包括衣食住行。

关系需要：

指发展人际关系的需要

成长需要:

指个人自我发展和自我完善的需要

八、控制

为了确保组织既定的目标，按照一定的标准，对组织各项工作进行的检查、监督、纠偏等管理的统称。