论零存货模式在财务管理中的应用学位论文Word文档格式.docx

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zeroinventory，inventories，fundsutilization，Opportunitycost

引言

随着科技的日益发展，各个行业追求利润最大化，对管理费用，各种成本的消耗都有了严格的控制，实现开源节流为最终的目标。

而“零存货”的管理理念，却给企业带来的无比的希望，企业希望能减少人员的分配，原材料能在最短的距离和最短的时间内使用和加工，从而不产生在产品。

1．“零存货”的概述

1.1“零存货”的真正含义

“零存货”是一种特殊的库存概念，它并不是没有储备和没有存货。

所谓的零存货是指物料（包括原材料，在产品和产成品等）在采购，生产，销售，配送等一个或几个销售环节中，不以仓库储蓄的形式存在，而是出于周转的状态。

零存货并不是所谓仓库储存形式的某种或某些物品的储存量为零，而是通过科学方法，使用特定的库存控制方法，实现库存量最小化。

实现零存货，不但可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货占用资金和存货的老化、损失、变质等问题，而且最根本可以使成本降到最低。

所以“零存货”被公认为以仓库储存形式的某种物品数量为“零”，即不保存经常性存货，它是在物资有充分社会储备保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。

1.2国外见解

零存货可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术，实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且提高了相关生产活动的管理效率。

而丰田汽车之所以可以实现零存货，是基于“零”距离供应之上的。

采购的物料、在产品都是从最近距离的供应商采集回来的。

在丰田汽车这例子中可以看出零存货绝大部分的运用在于“多品种，小批量”的特殊的均衡化生产模式中，均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。

生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！

现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。

　设备快速装换调整的方法是SMED法，即“10分钟内整备法”。

把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。

为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。

丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。

这样，各员工，各部门各施其职，合理分工，使得丰田汽车的库存降到最低，实现“零存货”这一理念。

同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。

Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。

产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。

同理，亚马逊卓越网上购物商店原理也是一样的，根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

此后，零存货不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

库存管理一直是现代企业物流管理的一个核心部分，在国外大型企业中备受青睐，

1.3国内见解

长期以来，中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在单打独斗的家族传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。

1.3.1库存储量不合理，资金占用过大

根据分析提供的资料，一般情况下中小企业存货资金平均占用为流动资产总额的40%—50%，企业往往从最初的忽略存货的管理，不在乎存货占用资金的多少，发展到企业存货积压，流动资金严重短缺，无形中积压了大量资金，造成资金周转速度明显减缓，在一定程度上影响了正常的生产经营活动，控制存货成本困难，这是普遍存在的问题，也是长期困扰企业发展的难点。

例如：

某公司所属企业01—05年财务数据反映，由于存货变现速度慢，大量资金积压在存货上，迫使企业举债经营，资产负债率均达90%以上；

流动、速动比率也明显反映出无法保证生产经营所需物资和债权人的偿还能力，财务风险极高。

若本公司能在企业初期妥善管理存货，减少存货的堆积，尽量向零存货模式靠拢，财务风险也会相当一部减少了。

1.3.2存货管理不规范，造成账实不符，信息失真

部分企业由于不加以对存货管理，存货长年累月的积压，导致存货增多。

而对于存货的收发，资金的周转只着重于眼前的利益，忽视了企业长远发展，不做销售收入，不按实际结转存货产成品，收回货款做账。

这样周而复返，造成会计核算不清，成本不实，会计信息失真，账实不符。

1.3.3加强存量信息追踪分析，严格存货控制管理

中小企业之所以喜欢运用“零存货”模式，最根本是因为可以减少库存，减少成本，实现利润最大化，而企业要做到利润的最大化，当前最常出现的现状就是管理人员对存货库存量信息掌握不及时或过于自信，而导致对企业存货需求的预测比实际需求量大得多，使得存货占有资金率大大提升，流动资产却不能如期周转。

影响正常生产经营的进行。

因此，要加强对存货的储存实施严格监督和控制。

企业要根据自身经营特点，合理确定一定数量的基本存货为管理原则，勤进少购，以免大量资金积压在存货上，采用现代存货管理手段，及时了解追踪存货量的变化，详细分析并尽量使存货的存储成本、存货不足引起的短缺成本、订货、装运和提货成本三者之和为最低时，确定企业合理的进货批量和进货时间，要尽量在各种存货成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。

2．实现“零存货”必要性分析

2.1实现“零存货”带来的方便

2.1.1采用“零存货”方法，可减少存货资金的占用量，减少机会成本，提高企业资金的使用效率

传统的经营管理方式下，企业必须保存一定量的存货来保证生产经营的连续性，这样使得大部分流动资金被存货所占用，即存货的保存数量与存货的占用金额成正比。

以书上的例子为例，某公司2004年仅仅是外购半成品库存占用资金就突破4000万元，2005年1到4月某项产成品资金月平均达2570万元，当然，这只是一小部分，从这可以看出，存货占用了公司一大笔的流动资金，而这笔资金闲置在仓库里，假如不能好好利用的话，就会加大企业的机会成本，削弱利润。

相反，如果企业采用“零存货管理”的方法来对存货进行管理，企业存货当天用完，在生产经意活动结束后，存货的库存量接近为零，那么存货占有资金的份额也就相对减少，这不仅可以大大减少企业对存货的资金投入量，而且可以减少仓库积压。

而剩下来的存货占有资金，可以扩充到其他存货领域或者作其他的投资，以取得相应的投资收益，若公司采用“零存货”方法，将节约下来的资金作为有价证劵方面的投资，则可取的相应的利息收入，或将这品资金向其他企业投资，在每年年末也有可能得到一部分的利润，也可以将这笔资金用于本企业的扩大再生产，这样，企业不仅可以节约大量资金，而且还可以增加企业的净资产，为企业赚取更多的利润。

2.1.2采用“零存货”方法，可降低存货的储存成本和管理费用

储存成本一般指的是用来保存存货的仓库的占用费用，而储存的保管费用一般指的是保管人员的培训费、工资、福利等以及为了使存货在储存的时间内保证质量而发生的维护、修理费用。

并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正品，也就是说存货的数量越多，发生存货的储存成本和保管费用就越高。

而在基础会计中，让我认识到，用来存放存货的仓库，包括一些必要地设备、一起等的购置费用在每个受益的会计期间内都需要进行摊销的。

而这些费用都是为了保存存货而发生的，因此也属于存货的储存成本。

若企业采用“零存货”方法，由于存货量几乎为零，就不需要任何必要地设备和仓库了，从而避免的储存成本发生，减少固定资产的占用，降低储存成本。

对于存货的管理费用而言，存货为零，对人员的配备要求相对较少，甚至可以“零”人员管理。

从而看出，生产一定量的产成品的费用支出少，成本降低，不但可提高企业利润，而且市场的竞争能力也有所加强。

2.1.3采用“零存货”方法，可防止企业存货拍卖变现损失和跌价损失，保证了企业资金的正常流动及回收

在市场经济日益发展的今天，物价指数不断飙升，市场的不确定性日益增加，企业很有可能由于产品的不畅销或者产品改性，竞争企业的增多，而是暂时保存的存货变成长期保存。

而且存货时资产中流动性最差的资产，它不像其他的资产那样可以容易变现。

积压的存货一般都是一些不流行，被淘汰的原材料、零部件、半成品等。

若变卖也不一定找到买主，即使找到买主，由于产品的不畅销，导致买主不愿出高价收购，这导致企业蒙受不必要的损失。

对于积压的存货，得不到买主的大量收购，而由于无形的损耗，存货在储存过程中发生跌价损失，由于自然损耗，使得存货在长期储存中，会产腐蚀，生锈等自然现象，甚至更糟糕的是可能出现报废现象，不能再继续使用，由此可见，企业积压存货无论对其处理与否，企业都无法避免损失。

但若是采用“零存货”模式，企业的原材料、零部件、在产品都为零，当存货为零时，大大加大流动资产的流动性，当天购置当天使用，无论市场怎样变化，企业可以突然决定明天改用或停用产品，使积压的存货占有的资金能够容易变现。

2.2举例说明实现“零存货”必要性

由于2003年非典爆发后，市场上药物一时供不应求而让政府和国家更加关注药物的储存量和采购途径。

直到现在，随着医院管理理念的更新，药物“零库存”管理可以实现了。

众所周知，在医院还没实现“医药分家”之前，要药库储备了大量的药品，这些库存药品占用医院的大量资金，不但影响医院资金的正常周转，也增加了医院的运行成本。

而“零库存”理念的提出，对药物的管理和药物的占用资金都显得特别重要。

2.2.1药物停留在医院的时间越长说明资金利用率越低

据2005卫生局统计资料显示，全国卫生部门医院药品库存高达249亿元，占流动资产13%,周转天数接近54天，药品停留在医院的时间越长，说明资金周转越慢，资金利用率也越低。

药物是对人民的身体健康起到特殊的作用，药品的保质期更是人民关注的，降低药品库存，无疑是加快药品的流动，对药品的保质和降低药品占有资金都具有重要意义。

2.2.2实行“零存货”不在是神话

80年代，提倡药物库存周转天数不超过90天，80年代到20世纪末，要求不超过60天，进入21世纪，提倡药品库存天数在30天左右。

之所以能这么快地减少储存天数，原因之一是现在药品生产企业越来越多，药品经销企业有数万家，生产和经营的药品门类繁多，品种充足，规格齐全，而且出现供大于销的局面。

所以对于现在来说，在任何时候，任何条件下，药品生产和经营企业都能满足医院药品的需求。

为实现“零存货”创造了有利条件。

2.2.3医院取消药库好处多多

在没有“医药分家”的时候，医院的药库储存大量的药物，等于把药物生产和经营企业搬到医院，如今药品转到流通企业，医院盘活了资产，可以把这笔巨额资金转入经营周转，将为医院产生难以计算的效益。

减少库存，相当于降低了运行成本，而过去的药物要储存在大面积的药库中，还要设药品管理人员，现在甩掉药品药库后，既能减少药品管理人员，还能够腾出更多的医疗空间，降低医院的运行成本。

3．实现“零存货”模式的风险分析

3.1运用“零存货”遇到的风险

3.1.1单一供应源的风险

有些实现零存货策略的企业为了与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商稳定合作，一方面有利于长期的合作，另一方面有利与对供应商的控制，但有很多事实证明，单一供应源的选择会给企业实施零存货带来一定风险。

一旦缺货，机会成本就会随之增大，若果单一供应商不能及时供货，这样实行零存货的企业就无法组织生产，无法快速准确未客户供货，甚至不能履行合同，导致丢失订单，抑制长期发展。

其次，供应商可能反过来对价格、质量的控制，提出很多比合理的理由，破坏合作关系。

损失惨重。

3.1.2配送成本增加的风险

由于“零存货”要求库存为零，为了满足客户要求，往往是根据客户的订单即时发货配送，企业采用“多批次，少批量”的配送方式，导致运输次数，运输费用，管理费用增大，这么高的物流成本导致企业丧失市场竞争力，另一方面，由于客户需求不稳定，企业对客户的需求预测不准确，往往对配送产品有较大影响，对企业的声誉和盈利都造成较大的影响。

3.1.3交货期过长的风险

企业实行零存货就必须根据客户的订单组织生产，一般而言，这类企业没有一定的存货或者只有少量存货，实施零存货企业首先获得客户订单，然后组织生产，而客户需要早早就提出订货的要求，一个订货周期需要一段时间。

它不像传统的拥有大量产成品库存，所以对市场的反应速度较慢，也由于这一点，客户满意度降低，很容易给竞争对手有机可乘。

3.1.4供应链上下游企业合作的风险

由于企业实现零存货导致对供应链上的合作伙伴要求较高，实施零存货的企业要求供应商能准时，准量，准质量配送货物到企业中，对于客户也要有稳定的需求和及时的沟通。

而在现实合作中，有些意外事故的放生导致供应链不能如期进行。

例如供应商可能有些原因，不能及时供货，导致企业失去订单和信誉或者一次供货过多，使得企业库存增加，库存管理费用增加。

另一方面，客户订单临时放生变化，导致无法阻止有效生产等。

供应链上出现断裂，就很容易失去平衡，导致各家企业受到损失。

总体而言，“零存货”必定带来一定得风险，而且需要一定的管理成本作为支撑。

对于一个普通的企业而言，要做到多“多品种，少批量”的生产模式，是很难做到的，它需要开通很多条生产线，而产生的费用已经相对高了，但却不能生产太多的产品保存在仓库中随时变卖，这样付出的多，收获的少，很容易适得其反。

因此要实现库存管理整合化，集成化，计算机整合管理的沟通基础，是需要很大的成本的，还要配合计算机等高科技管理手段，才能实现的。

3.2实现“零存货”遇到的各种问题

3.2.1满足客户需求问题

“零存货”管理病史建立在存货的基础上，而是要大幅度满足客户的需求，要与客户有良好的沟通，尽量缩短交货日期，对市场需求要做出快速的能力，提高社会竞争力。

具体来说，原材料，零部件，在产品的生产和供求应该在本企业的附近，缩短搬运距离，节约时间，有效地节约运输成本。

3.2.2避免停工问题

实现“零存货”，最担心就是停工问题，因为它是单一生产，对于上下供应链都起到很大的影响，所以实习“零存货”的企业需要选择两家以上的供应商，保证供货质量，实现看板制等措施解决问题。

3.2.3折扣和价格上涨

传统的存货管理认为应持有存货以取得折扣，并预防未来的价格上涨，从而降低存货成本，而零存货认为即使不持有存货也能达到同样的目标，解决办法是与供货商签订长期的合同，价格定价在一个可接受的范围里，这样可以大大避免社会中价格浮动的危险。

4．实行“零存货”风险防范和应对措施

4.1“零存货”风险防范

4.1.1合理选择供应商

选择供应商，对于零存货企业而言，最重要是能准时、准量、准质那样供应原材料和外购件，一般说来，企业都是从众多家生产企业中挑选信誉度最高，管理制度健全，生产能力较强的的企业作为供应商。

而且需求方对质量和供货不断提出新的要求和帮助，这使得供应商不断地提高质量和服务成为可能。

为了避免这单一供应源风险，每类零存货企业应该选择两家以上供应商，这样一旦一家供应商缺货，也可以有个候补，能够及时收到原材料，保证客户的信赖度。

4.1.2实行合理地配送

企业首先要制定合理地配送计划，集中各个用户的需求，统筹安排，增加送货的次数，实施整车运输来提高运送效率，降低成本。

其次，企业也可以联合其他企业实现共同配送，已达到降低物流费用的目的。

最后，企业还可以选择第三方物流企业，这样可以缩减甚至取消自己的存货，也有利于降低物流成本。

4.1.3建立及时的、高效的信息平台

建立现代化电子商务平台，能给企业供给需求和内部信息及时传送到供应链上游，下游和企业内部，这样使企业能快速反应，加快运输步伐，增大成交量。

4.1.4建立高度柔性的生产系统

零存货除了需要采购的及时供应，还必须有高度柔性化的系统，能够根据订单时间、规模、品种、数量调整生产线和生产流程、进行快速转换，保证及时、准确地满足订单要求、所以，需要一套高度柔性的生产系统有利于企业的市场开拓，加强自身竞争力，有利于企业保证按时交货。

4.1.5供应链上下游企业的紧密合作

零存货企业要获得销售信息还是准确订单，都离不开下游的零售商和上游的供应商，保持紧密的合作关系对于企业发展而言是起到桥梁的作用的，与供应商对原材料和零部件发货信息的共享，生产企业生产计划信息共享，以及零售商制定促销计划，保证上下环节对生产和销售的一致理解。

4.2应对措施——推行适时制生产

适时制生产系统（JIT）指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化生产和销售过程，使从原材料进厂到产成品出厂进入市场的每个环节都能够紧密衔接，使整个企业生产经营中的各个环节能够像钟表一样相互协调、准确无误地进行运转，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益的目的这样一种先进生产管理系统。

4.2.1采用拉动式生产系统

在拉动式生产中，每一位工序的员工都致力于补充后续工序员工耗用掉的存货，这样有利于节约生产过程中的物料，杜绝浪费，禁止生产超量存货，当达到某个上限时，就停止生产，直到在产品取走再重新运作，这种系统下，需要各位员工团结一致，避免停工，保持各个机器良好运作，及时解决出现的质量问题。

4.2.2改变材料采购策略

“零存货”企业只与某几家的供货商建立良好的合作关系，这有利于供应商与企业达成一致的合作意见，供应商能准确定位企业所需材料的质量和批量，企业和供应商应付出更大的努力缩减原材料的存货。

4.2.3建立无库存的生产制造单元

无存货的生产制造单元，简单的说，就是仓库的两头，一边是产生完工产品，一边是放置待加工物料或在产品，不断减少工序中的在产品存货，目标使存货消失，实现无存货的生产制造单元。

4.2.4减少不增加价值成本，缩短生产周期

缩短生产周期，可以有效减少存货的积压，降低成本，生产周期由生产准备时间、加工时间、搬运时间、等侯时间和检验时间构成，而加工时间内从产品可以得到增值，应予以缩减。

4.2.5快速满足客户需求

缩短订单时间，及时应对客户的需求，增加企业在市场上的竞争力，提高适时制的生产效率一般保证合同规定时间内交付客户订购的高质量的产成品。

4.2.6保证生产顺利进行，实施全面质量管理

要从最根本的生产步骤中把关，把必要地工作做正确，保证质量，这样有效避免大量废品的产生，适时制需要全面质量管理的支持，质量是适时制生产顺利进行的保证，反之，零存货生产方式可以促进质量的挺高，相互得益。

5．总结

零存货是现代企业管理中最理想的状态，也是企业综合管理的体现，“零存货”的实现需要从采购，生产，销售各个环节紧紧相扣，其中不能出现停工待料等现象。

但也从很多企业中可以看出，“零存货”的实现还是存在着一定的风险和障碍的，而这些风险和障碍需要投入更多的技术和成本加以修补。

每家企业应积极思考和改良，不能盲目崇中，选取适当的管理方法。