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啤酒市场竞争策略分析（doc8页）

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啤酒市场竞争策略分析

2003年3月，中国国家统计局公布，中国啤酒产量在持续9年居世界第二后，2002年以2386.83万吨的产量超过美国2200万吨，位居世界榜首。

另据中国酿酒工业协会预测，2003年，中国啤酒消费量将达到2400万吨，中国已取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。

尽管如此，中国啤酒业所潜藏的巨大潜力仍为世界所瞩目。

据调查，目前我国啤酒人均年饮用量只有16升左右，与欧美啤酒发达国家100多升的人均年消费量相差6-7倍。

在我国城乡和农村消费市场，仍有大量的市场份额留待企业去开拓。

但令人不解的是，啤酒作为一种舶来品，东渡中国20余载，在消费空间理论上潜量巨大的条件下，理应是一个高速成长的新兴行业，而实际上啤酒业在历经了上世纪八、九十年代15-20%的黄金成长期后，到2002年需求增长已降为了6%，并非如业界传言所说的需求“井喷”。

如此看来，中国啤酒业在走过了分散型和初现型的行业发展阶段后，已正式跨入了行业转化期的发展阶段。

伴随着需求由高速成长走向日趋稳定，行业既有的竞争策略也将适势转型。

现行竞争界面分析

（一）竞争结构分析

有业内人士分析认为，按目前6家啤酒上市公司发展态势判断，未来中国啤酒行业将会存在三个梯队：

青啤和燕啤等位列第一；重啤等位列第二；兰州黄河、西藏发展和红河光明等为第三梯队。

而青啤和燕啤的高端对决对整个行业的发展又将有决定性的影响。

行业梯级的形成已暗示了市场内部潜藏着因实力不对等而可能导致的行业整合。

事实上，这种整合在行业内一直没有间断过。

与过去5年相比，5年前浩浩荡荡的800多家啤酒生产企业，到今天早已半数出局。

值得注意的是，中国啤酒企业的出局与其他行业如白酒、果饮不同，他们不是消亡于潜在的“空降”势力，也并非终结于可能的替代竞争，行业内在线竞争者的血腥拼杀，是他们黯然出局的最大主因。

因为潜在的“空降”势力的进入，面临着势力庞大的进入壁垒。

啤酒业的专项投资和固定资产的成本较大，为了尽可能的分担这部分固定成本，行业内均倾向于筑高产能以求规模化的成本效应，这无疑给新入资本设定了较高的成本结构；啤酒成熟消费市场如北京、上海等早已为几大巨头尽数瓜分，各种主力消费渠道也已被一一开拓，新入资本强行进入已不太可能；另外，其他一些半成熟或不成熟的二级市场，也早已为一些地域性品牌“得月”在先，市场容量的提升空间缓慢而且有限，新角进入必然会承受巨大的投资风险。

其实纵使新贵资本胆敢冒然一试，进入之后也会进退两难。

因为啤酒业的终端竞争早已白热化，有些过激地区甚至出现了专场专卖的不正当竞争，价格战非常激烈，新秀上台必然会招致既有竞争者的百般刁难，要在区域市场上真正站稳脚跟，其辛苦是可想而知。

而这时候新秀欲抽身退出，又岂是容易。

毕竟前期已支付了不菲的进入成本，这时候退出，不仅前功尽弃，而且由于后续接盘的人并不多，只能眼睁睁的看着资产贱价置换。

由此来看，啤酒业的高进入门槛，客观上阻止了新的竞争者进入，围城内的在线竞争者在不断扩容的行业内可以坐享市场成长所带来的稳定收益，但退出壁垒的相对较高和行业内日益恶化的竞争态势，也使得在线游戏者人人自危，极力避免可能的淘汰风险。

（二）竞争特征分析

据新生代调查数据显示，中国目前有21个全国性啤酒品牌，但真正有实力、拥有较高市场占有率的啤酒品牌不过几个，即使是占市场份额最大的青啤也不过是12.5%，行业的品牌分散特征显著。

据不完全统计，仅中国啤酒业青啤、燕啤、华润三大巨头2002年的产销量就占当年全国产销量的30%以上份额，而业界前十大企业的产销量至少占60%以上，但品牌与之相比，数目之多令人瞠目。

比如仅华润啤酒旗下，各种品牌加起来就不下20个。

这种发展态势与美国、日本、德国等啤酒发达国家的发展模式颇有不同。

美国79%的市场由3家大公司控制，日本市场则由5家主打，而中国目前有400多家啤酒厂年产20万吨以上的只有20多家，品牌集中度低，林林总总的地方品牌还大量存在，这一点与德国模式颇为相似。

随着市场并购整合的进一步深入，产能会进一步走向集中，尽管2002年市场产能的集中度已高达60%，但目前的迹象是这个数字仍然会进一步放大，这与美国模式又有契合。

因而业界的主流预测认为，中国啤酒市场的竞争特征极有可能是美、德两种模式的糅合。

这种判断是有其深刻的市场原因的。

中国啤酒的区域化特征一直颇为显著，这从外资啤酒的第一次全线溃退即可看出。

在中国，税收、就业是地方政府交给啤酒厂的两个必保，企业不能轻易关门或裁员，因为要安置工人；在生产环节征收每吨高达四五百元的啤酒税，其是地方政府的一大财源，如此之下，为保

市场细分度相当高，口味、品牌上也表现出明显的固定偏好，新品的特色定位未必能得到市场成熟顾客的认可和接受；二是即使新品特色定位有很强的市场优势，但市场推广的支撑资源如特色分销渠道、广告、公关宣传等不到位，也会导致新品上市的前功尽弃，现在市场上推出的诸如银杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等另类新品，尽管在产品功能上占据优势，但由于渠道碍于新品推广风险拒售以及企业的渠道定位推广的不力，成功者屈指可数。

（三）关键资源=竞争力？

企业的发展一般会历经三个发展阶段，第一阶段是要素驱动，第二阶段是投资驱动，第三阶段是创新驱动。

一般要素驱动是分散型和初现型行业特征下企业发展的常态，即行业内的企业常常会借助原料、技术等关键资源的稀缺来作为竞争活动中的“杀手锏”，这种状况在果饮市场表现的尤为显著。

但在啤酒行业，由于产业已趋于成熟，上游供应链系统在行业的发展过程中也开始壮大，另外，由于产业内的关键技术在行业内的扩散，原料和技术已不再是业内竞争的利器，这从近几个月来业内炒的沸沸扬扬的啤酒企业“断粮危机”和“甲醛风波”即可一见端倪。

2003年8月，燕啤在新疆高价秘购啤麦，将啤酒业“断粮危机”掀起了高潮，燕京是否涉嫌囤积原料，垄断上游产业链，这个问题让业内外人士浮想联翩。

事实上，原料之于啤酒企业已远远不如前期高速成长时原料青黄不接期那么重要。

以青啤为例，现在全球性啤麦危机，虽对企业的成本结构有所影响，但并不触及要害。

由于啤酒企业不可能实现大规模的包装利用，青啤的成本结构中，56%是包装成本，而原料大麦的成本仅占总成本的11%。

青啤内部人士估计，2003年原料价格上浮只会抬升成本至多两个百分点，青啤的整体成本控制能力将之消化是绰绰有余。

另外，深圳金威的甲醛炒作风波实是借行业技术缺陷发难，而这项技术如青啤、燕啤早在20年前就已具备，如今在行业内早已得到了极大的扩散，金威炒作实在是自讨没趣。

新型竞争思维转型

（一）市场开拓方式的转变

企业发展的要素驱动阶段，资金一向是一个重要的资源变量，当竞争中其他倚重资源弱化，资金优势突显的时候，企业便正式走入了投资驱动的轨道。

长期以来，啤酒市场“打市场”“买市场”和“借市场”一直相生相随，比较看来，企业在市场开拓上更加侧重于“打市场”，即将投资的重心偏重于占点设厂，硬性抢市，这在市场未发育成熟、竞争力量虚弱、市场尚有大片空白的时候，确实作用非常，但在现今啤酒市场的转化期阶段，继续沿用原有策略无疑会耗费企业大额的异地开拓营销成本，在现有的竞争格局下显然是地处不利。

因而近几年来，啤酒企业市场开拓更多的是依赖于“买市场”和“借市场”，由原来的独资转为现在的绝对控股和参股式的战略联盟。

而战略联盟的形式多见于一些跨国资本。

如美国AB公司参股青啤、南非啤酒集团SAB参股华润、比利时英特布鲁参股珠江等，其实，无论是控股还是参股，背后意图均只有一个，即以合资形式由原来的硬性强攻改为软化安抚甚或招降，在合资发展过程中，如果标的品牌发展不利，则顺势将之雪藏，取而代之以自己的主推品牌，如果其发展势头强劲，则可分享其壮大之利，同时借助其成熟的销售网络，也可让自己的主推品牌搭乘东风。

一个典型的案例是青啤，其在收购了厦门银城啤酒之后，银城品牌在市场上露面日渐稀少，目前在福建省内，青啤主推品牌是大白鲨啤酒，与银城啤酒早已毫无瓜葛。

另一个案例即是华润，在四川市场，华润和蓝剑曾是一对夙敌，经过近四年的贴身肉搏，华润才勉强“降服”蓝剑，华润雪花才得以在四川市场与蓝剑和平共处，共谋发展，这种“合争”关系较之传统的你死我活的“竞争”，显然更具有优势。

（二）市场开拓重心的转移

啤酒市场在历经了几次翻天覆地的行业大并购之后，市场竞争结构的催熟进程已大大跃升了。

行业并购的重点已由第一阶段的收购重组走入了第二阶段的并购整合，通过资源的合理对接来缓解并购所带来的食“骨”不化。

同时，近20年的啤酒文化的熏陶，中国啤酒市场主力消费群已走向成熟，在啤酒品类、口味、品牌、消费场合和频次上等方面已有了自己稳定的偏好，啤酒边缘随机消费者和域外非啤酒消费者所能产生的利润吸引力已大大减弱，市场主力开始把市场开拓的重心由前期市场版图的开拓转型于市场既定版图内消费者的消费潜量挖掘上。

这主要表现在以下两个方面：

（1）渠道创新

啤酒消费的渠道一直都比较固定，比如大众消费品牌大都借助超市、社区便利店、餐馆等大众型消费渠道走量，而一些定位中高端特别是高端品牌则较多依存酒店、酒吧等高档娱乐消费场所进行分销。

近些年，啤酒消费通路特别是超市等新型零售业态虽然发展迅速，但相较啤酒品牌的分散度而言，啤酒消费通路仍是一种相对稀缺资源，这导致了近年来通路竞争日益恶化，通路费用激增，终端“专场费”“店庆费”等名目层出不穷。

鉴于这种状况，不少企业在避开传统通路竞争，拓展新兴啤酒分销渠道上进行了创新。

如重啤，从2002年8月开始，重啤在重庆市石桥铺、大坪、沙坪坝、开发区等社区，先后建立了多家品牌连锁超市，到2003年底，重庆主城区将覆盖130家，预计提升重啤在当地产销量的1/3。

此外，重啤还自办了多家酒吧，并计划在2—5年内建成两条酒吧经济带，以借助其稳步晋身高端。

这些自营渠道的开拓，虽然前期投入成本较高，但仍不失为啤酒通路创新的一种美妙尝试，当然，如果其能在自营渠道的筹建上注重吸收外界资本，以合同契约的形式来实现对终端渠道的操纵，对分散前期的投入风险也是不无裨益。

（2）增值创新

顾客增值是针对顾客让渡价值而言的，其主要表现在产品价值、产品价值、形象价值和人员价值四个方面。

注重从顾客让渡价值的整体层次上以实现顾客增值，而不是仅仅局限于从促销让利和直接降价的手法来吸引顾客，这是市场转入成熟期市场操作手法的一大阶跃。

如2002年4月，青啤与招商局物流公司签订了协议，青啤销售将逐步移交物流公司承运，这样可以加快啤酒运输速度，保持啤酒新鲜度，直接提升了产品价值。

另外，青啤太原面向市场各个环节推出的“零风险”服务，将免费服务电话印在每瓶啤酒上，青啤业务员负责保证辖区内终端商品陈列整齐，并帮助终端加速走货，也是变相将提升后的服务和人员价值融入到顾客的总体价值中的典例。

值得一提的是，终端是产品销售的临门一脚，也是企业产品价值表现的一个集中平台，很大程度上，顾客对产品价值的整体评价，是集中在终端卖场塑造上的，因而现在啤酒企业的竞争，很多已经把注意力放在了终端卖场的建设上，一般而言，加强终端卖场要注意三个方面：

一是品牌终端展示力，主要通过抢占货架最佳视觉点或设计产品堆放造型来实现；二是品牌终端吸引力，包括在超市、餐馆入口悬挂品牌POP、广告招贴、宣传条幅等；三是终端亲和力，即通过营造卖场气氛来实现产品的口碑传播，其可以利用促销小姐，有奖销售等形式来展现

高端白酒，欲往何处？

有业内人士认为，目前，中国高端白酒市场的竞争主体可以粗略的分为四大阵营：

五粮液、茅台两大主品牌处在第一阵营；以水井坊、酒鬼、国窖1573、金剑南等为代表的强势品牌处于第二阵营；以西凤·天长地久、大成明窖精品系列等为代表的次强势品牌处于第三阵营；第四阵营则属于杂牌军的弱势品牌的势力范围。

高端白酒，正在一场传统和新锐的角逐中涅磐。

而在这种涅磐中，疯狂和理性，迷茫和觉醒相生相随。

高端白酒的竞争格局，正日益呈现出一种显著的正态分布：

两极反常，中端稳定。

“水至清则无鱼”，长久以来，高端白酒的市场竞争一直很透明，少有中低端白酒市场的喧嚣。

但随着近几年市场面和政策面的逆转，高端白酒板块开始大幅盘整。

行业竞争的规律是，大凡高端市场如阳春白雪，一直鲜有人问津，而如今白酒行业却一反常态，棋走偏门，逆市而上，这多少给人一点隐忧。

高端白酒呼唤竞争，但目前是竞争格局太过反常：

该进的进来了，不该进的也进来了。

近几年随着人均GDP的节节攀升以及中产阶级的扩容，高端白酒消费的主力市场已蔚然成势。

据中国酿酒工业协会白酒分会的一份《中国白酒行业发展报告》显示，在白酒产品中，高中低档次的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”型，高档酒的比例较小，为20%，但所创造的利润却是最大，为50%，而中档酒的产量和利润均为35%。

由此看来，高档白酒市场可谓是寸土寸金，趁现在高端竞争市场尚欠成熟之时，迅速切入，已成为了众多白酒厂家的共识。

其实，出于白酒业界众所周知的原因，很多厂家押注高端实是出于无奈。

毕竟，税制已成现实，前些时业内一度风传的调税风波，现在已基本尘埃落定。

据国家税务总局有关人士表示，白酒消费税“进行修改”一说纯属空穴来风，他们从没打算过对白酒消费税进行修改，白酒企业不能将业绩下滑完全归结为税收政策，应该从企业自身的经营能力，以及人们消费习惯的改变等综合因素来看待这个问题。

既然事已至此，多说无益。

白酒企业面临的抉择是死守低端，还是强攻中端，亦或赌身高端，或者干脆调出白酒业界，寻求多元化的发展？

暗自斟酌，低端非规模不可为图；中端主体市场大，利润也可观，但全国多达37000多家白酒企业早已觊觎良久，战况空前激烈，要从中分一杯羹谈何容易；多元化？

也并非不可为，这几年，茅台、五粮液、古井贡、剑南春等不就纷纷踏身异域吗？

只可惜状况并不乐观；当下，惟一一块未染战火风尘的土地，就只有高端了，不敢说成功在握，但水井坊等新秀上市的成功，已搅得不少白酒企业抨然心动，证明机会还是有，我何不……。

于是，高端白酒的战幕便正式拉开了。

但任何行业高端市场的竞争，向来是非强者不可为。

“陈立就列，不能则已”，白酒行业要跻身高端，靠的不仅仅是市场运作的出神入化，还需要企业雄厚坚实的资金、技术、酒文化的支撑。

长期以来，高端白酒市场不乏“白酒英雄”，但真正相对长寿型发展的又有几何？

据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业商品销售调查统计显示，2002年，白酒十大领先品牌继续主导着白酒市场，其市场综合占有率、市场销售份额和市场覆盖率分别为白酒类商品的52.50%、63.72%和45.04%，这种品牌集中化趋势说明白酒业的整体发展还是比较理性的。

行业竞争的规律是，“曲高和寡”是高端市场的显兆，白酒业的理性发展必将淡化高端市场暂时的不理性。

毕竟，强者的游戏，并不是每个人都能玩得起。

因此，每一个局中人都应扪心自问，我是强者吗？

我又应怎样成为强者？

第一阵营：

品牌提升

白酒高端第一阵营由茅台、五粮液领衔当无争议。

如果说茅台、五粮液市场运作的手法是差强人意，那么其得天独厚的资金、技术、酒文化则令众多白酒企业望尘莫及。

也许是“高处不胜寒”，这几年，茅台、五粮液纷纷策马扬鞭，在业内掀起了一场轰轰烈烈的品牌大热身。

五粮液的品牌战略是进行多品牌延伸，占领各档细分市场。

这种战略本身并无可非议。

因为五粮液的品牌资产存量非常可观，不进行品牌延伸，实是对品牌优势资源的闲置和浪费。

为了避免品牌延伸对主品牌的稀释和连带风险，其启用多品牌战略，的确是明智之举，但多品牌战略的最大弊端便是要耗费企业大量的资金和管理资源，为了尽可能将资源耗费减少到最小，五粮液创新性的开创了地区品牌联营策略，即五粮液将自己开发收购的品牌运营权采用“买断品牌”的方式，交给代理商或地区流通企业运营，五粮液则退身为OEM的角色。

其实，这种深为业内人士所诟病的品牌延伸策略也并非一无是处，只不过五粮液操之过急，在各档细分市场的定位上过分重叠，造成了同一品牌家族的“左手打右手”的竞争，最近轰动业内的五粮液品牌大瘦身，即是五粮液出于整肃品牌格局的需要。

品牌的发展总是遵循一个先发散延伸后收敛提升的过程。

与五粮液品牌发展模式迥异的是，茅台的品牌战略是“一品多牌，多品开发；一业为主，多种经营”，茅台主攻高端，立足在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大，竞争相对较弱的市场，以获取更大收益，而不追求产量和销售额上的地位。

但近年来，茅台似乎有些浮躁，最显著的是“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”的上市，这两个品牌与茅台的高端品牌定位有差异，但却采用主副品牌叠加的联合策略，如果两者也定位高端，此法并不为过，反而能推动新品上市，但一高一低的定位差异，极易造成“品牌跷跷板”效应，这对其“国酒”的高档形象影响颇深。

五粮液和茅台，作为高档白酒的领军品牌，尽管拥有丰富的品牌资源，但在品牌资源的开发利用上，也不免过失频频，可以预见，五粮液品牌瘦身后，风姿将更显卓越，而茅台却似乎仍在迷雾中徘徊，如何坚持和强化自己的定位，如何巩固和提升自己“国酒”的招牌，茅台还需一段时间的思考。

不过总体来看，五粮液和茅台战略发展的不稳定，是否意味着两者对未来高端白酒战略发展趋势的迷茫呢？

其实，晋身于高端市场，尽管市场容量有限，但作为企业策略性产品的发展空间，已是绰绰有余。

像“五”“茅”这样第一阵营的强势主角，如果认为自己在国内高端白酒市场已没有多大调升空间，即在国内几个主要的高档白酒市场已拥有绝对的市场占有率和绝对的品牌忠诚度，其可以挥师国外，寻求异域市场。

据世界著名的市场调查公司AC尼尔森的一项调查显示，全球食品饮料在2001年有9类产品的增长幅度超过了10%，其中精制酒精饮料的增势最猛，达到了30%以上，这说明白酒特别是高档白酒已不在仅仅是中国人的最爱，它同时也正成为世界人的新宠，而“五”“茅”的国酒之名早已声扬四海，挺军国际市也只是顺水推舟。

然而事实上，“五”“茅”在国内高端白酒市场上还远没有达到绝对权威的程度，毕竟，即使是同一目标市场，其主体的需求差异也是多元化的。

如设宴、送礼、自用……，不一而足。

而对于“茅”“五”这样的特级选手来说，最现实的取向便是开发极品酒，尽管这些他们已有尝试，但相对于“路易十三”“轩尼诗”等顶级名品，还相去甚远。

如何进行顶级品牌的市场运作，如何构建极品酒的渠道模式，这都有待于“五”“茅”等一线品牌的积极探索。

二三阵营：

品牌发展

像水井坊、国窖1573、西凤、大成明窖等品牌之所以身居第二、三阵营，一个重要的原因是其资源实力特别是酒文化方面不如五粮液、茅台的积淀深厚，尽管他们市场运作手法非常高超，但无奈白酒是一个资源倚重型行业，相比于人造名牌，市场更看好那些自然发展起来的“绿色品牌”，因而，处于二、三阵营的白酒企业当务之急就是摸索如何做品牌，如何通过市场运作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以缩短品牌成长周期。

在前不久一次研讨会上，有一个专家曾引用过这样一个结论，在对日本前100强的企业调查中，一权威调查机构惊人的发现，将经营重点放在提高劳动生产率减少成本上的公绩效最差；将经营重点放在开拓新市场上的公司绩效一般；将经营重点放在增加产品质量和其附加值的公司绩效较好；而将产品增值与市场开拓完美结合的公司绩效卓越。

这对处身二、三阵营的白酒企业发展多少有点启示。

毕竟，第一阵营的“五”“茅”之所以能长期稳定的获取可观收益，说明他们高端的发展模式上已经拥有了一套自己的体悟，而二三阵营就目前来看，虽然发展态势比较稳定，但难说将来就不会出现重大的战略失误。

从水井坊、国窖1573、酒鬼、大成明窖的发迹史可以看出，这些企业大多拥有雄厚的资金、技术和市场运作得能力，同时也不乏令人称道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上与“五”“茅”始终略逊一筹。

长期以来，他们把经营重点一直放在产品增值上，特别是酒文化营造上，如西凤的“天长地久”、剑南春的“大唐华章”、水井坊的“酒之尊者”、国窖1573的“诚信立市”等，而在异域市场开拓上却始终棋差一招，他们大都打着浓厚的地域烙印，扮演的只是区域强者的角色，远不如“五”“茅”品牌全国性、甚至国际性般的名泽四方。

因而二三阵营的企业发展，应强化市场开拓的功能，与产品增值相结合，联合推进品牌发展。

第四阵营：

品牌创建

应该说，高端白酒市场发展的不理性，最集中的表现在第四阵营里。

这一阵营的队伍参差不齐，有原来一直在中低端拼杀的二三线品牌强攻高端；有名不见经传的业界新秀空降高端；也有业外资本收购兼并借壳高端的。

他们较高端领域强势品牌相比，不论在资源积淀还是在市场运作方面都存在较大差距，这集中地反映在其品牌的弱势上。

难以想象，一个弱势资源支撑的弱势品牌在高端市场能有多大的品牌号召力。

但既来之，则安之，第四阵营的当务之急就是创建一个有影响力的品牌。

正如前面所谈到的，高端市场充其量只能作为一个企业的策略性产品的腾挪之地，它难以支撑一个正常企业利润的脊梁。

如果企业只是想借高端产品来提升企业的整体形象，也不失为一计良策。

若企业果真意欲如此，在高端品牌运作上，其可以启动一些非常规的手法，通过战略合作等形式嫁接企业发展高端产品所亟需的战略资产，如资金、技术、市场运作等，甚至还可以将文化引水入渠，即依附强势企业推动品牌上市，但这要求企业必须具备良好的资源结构，否则也是一场空梦。

如茅台对其合作伙伴提出的条件是，第一：

产品工艺相近，便于采用统一的质量标准；第二：

品牌有基础，有上升空间；第三：

企业有营销实力，有创新性的市场战略。

这种要求也许有点苛刻，但对那些真正有实力的新秀，这又算得了什么呢？

当然，如果企业并不满足于在高端市场作秀来装点门面，其也可以加重高端产品这一策略性分支的筹码。

但若全方位攻击，未免自不量力，企业要创建一个属于自己的个性品牌，就必须努力寻找高端白酒的细分市场，先站稳脚跟后图谋长远。

如湘酒鬼，一开始其市场定位不是跟随者，而是补缺者，它采用市场差异化策略，通过文化和情感路线并首先取道首都文化界切入市场，它的品牌战略从文化立业、文化竞市、文化情感营销上无一不浸透着“文化”理念，这与五粮液和茅台的“王者”气质是截然不同的。

从目前市场最新走势来看，随着高端白酒礼品诉求地位的日见旁落，新的产品诉求如“绿色”“健康”“喜气”开始风生水起，第四阵营的白酒企业若能抓住此发展契机，也未必不可能在小市场中占有大份额