工程项目管理丛培经Word下载.docx
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2．项目的分类
项目的种类应当按其最终成果或专业特征为标志进行划分，包括：
投资项目，科学研
究项目，开发项目，工程项目，航天项目，维修项目，咨询项目和IT项目等。
分类的目
的是为了有针对性地进行管理，以提高完成任务的效果水平。
对每类项目还可以进一步分
类。
工程项目是项目中数量最大的一·
类，既可以按专业分为建筑工程、公路工程、水电工
程等类项目，又可以按管理者的不同划分为建设项目和施工项目等。
凡最终成果是“工
程’’的项目，均可称为工程项目。
建设部将工程项目按专业划分为10余类，把专业施工
企业划分为60类。
3．建设项目
一个建设项目就是一个固定资产投资项目。
固定资产投资项目又包括基本建设项目
（新建、扩建等扩大生产能力的项目）和技术改造项目（以改进技术、增加产品品种、提高
质量、治理“三废”、劳动安全、节约资源为主要目的的项目）。
建设项目的定义是：
需要
一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产
为明确目标的特定性任务。
建设项目有以下特征：
（1）建设项目在一个总体设计或初步设计范围内，是由一个或若于个互相有内在联系
的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理的建设单位。
（2）建设项目在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。
约束条件有以下三
方面：
一是时间约束，即一个建设项目有合理的建设工期目标；
二是资源约束，即一个建
设项目有一定的投资总量目标；
三是质量约束，即一个建设项目都有预期的生产能力、技
术水平或使用效益目标。
（3）建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。
即一个建设项目从提
出建设的设想、建议、方案拟订、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、施工一直到竣
工、试运行和交付使用，是一个有序的全过程。
（4）建设项目按照特定的任务，进行一次性组织。
表现为建设过程的一次性实施，建
设地点的一次性固定，设计单一，施工单件。
（5）建设项目具有投资限额标准。
只有达到一定限额投资的才作为建设项目，不满限
额标准的称为零星固定资产购置。
4．工程施工项目
工程施工项目（简称施工项目）是施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全
过程中完成的项目。
施工项目具有下述特征：
（1）工程施工项目是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。
（2）工程施工项目是以建筑业企业为管理主体的。
（3）工程施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
从上述特征来看，只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务，才称得上工程施
工项目（后文均称施工项目）。
由于分部分项工程的结果不是施工企业的最终产品，故不能
称做工程施工项目，而是工程施工项目的组成部分。
二、项目管理与工程项目管理
1．项目管理
项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质鼍、所规定的时限、所批准的费用预
算）所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。
因此，项目管理的对象是项目。
项
目管理的职能同所有管理的职能均是相同的。
需要特别指出的是，项目的一次性，要求项
目管理具有程序性、全面性和科学性，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。
项目管理是知识、智力、技术密集型的管理。
2．工程项目管理
工程项目管理是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。
包括建设项目管理，工
程设计项目管理和工程施工项目管理。
工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设
进行全过程和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产
品。
它是一门综合学科，应用性很强，很有发展潜力。
三、工程项目管理的分类
由于工程项目可分为建设项目、工程设计项目、工程咨询项目和工程施工项目，故工
程项目管理亦可据此分类，分成为建没项目管理、工程设计项目管理、工程咨询项目管理
和工程施工项目管理，它们的管理者分别是建设单位、设计企业、咨询（监理）企业和施工
企业。
建设工程项目管理企业可以接受建设单位的委托进行建设项目管理。
1．建设项目管理
建设项目管理是站在项目法人（建设单位）的立场对项目建设进行的综合性管理工作。
建设项目管理是通过一定的组织形式，采取各种措施、方法，对投资建设的一个项目的所
有工作的系统实施过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以达到保证建设项目质
量、缩短工期、提高投资效益的目的。
广义的建设项目管理包括投资决策的有关管理工
作，狭义的建设项目管理只包括项目立项以后至交付使用的全过程的管理。
2．工程设计项目管理
工程设计项目管理是由设计单位自身对参与的建设项目设计阶段的工作进行自我管
理。
设计单位通过设计项目管理，同样进行质量管理、进度管理、投资管理，对拟建工程
的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图
纸和说明书提供实施，并在实施的过程中进行监督和验收。
所以工程设计项目管理包括以
下阶段：
设计投标、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控
制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计控制与监督、竣工验收。
由
此可见，工程设计项目管理不仅仅局限于设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收
阶段。
3．工程施工项目管理
工程施工项目管理有以下特征：
（1）工程施工项目的管理主体是工程施工企业。
建设单位和设计单位都不进行工程施
工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建
设项目管理，不能算作工程施工项目管理。
（2）工程施工项目管理的对象是工程施工项目。
工程施工项目管理的周期也就是工程
施工项目的生命期，包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工准备、施工、交工验收
及用后服务等。
工程施工项目管理的任务包括进度管理、质量管理、成本管理、安全管
理、环境管理、合同管理、资源管理、信息管理、沟通管理、风险管理、组织协调等。
工
程施工项目的特点给工程施工项目管理带来了特殊性，主要是生产活动与市场交易活动同
时进行；
先有交易活动，后有“产成品”（竣工项目）；
买卖双方都投入生产管理，生产活
动和交易活动很难分开。
所以工程施工项目管理是对特殊的生产活动、在特殊的市场上进
行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是一般生产管理难以比拟的。
（3）工程施工项目管理要求强化组织协调工作。
工程施工项目的生产活动的单件性，
对产生的问题难以补救或虽可补救但后果严重；
参与施工人员不断在流动，需要采取特殊
的流水方式，组织工作量很大；
施工在露天进行，工期长，需要的资金多；
施工活动涉及
到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等。
以上原因使工程施工
项目管理中的组织协调工作艰难、复杂、多变，必须通过强化组织协调的办法才能保证施
工顺利进行。
主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力
使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。
工程施工项目管理与建设项目管理在管理主体、管理任务、管理内容和管理范围方面
都是不同的。
第一，建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的建设工程项目管理企
业；
工程施工项目管理的主体是施工企业。
第二，建设项目管理的结果是取得符合要求
的、能发挥应有效益的固定资产；
工程施工项目管理的结果是把项目施工搞好并取得利
润。
第三，建设项目管理的内容是涉及投资周转和建设的全过程的管理；
而工程施工项目
管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。
第四，建设项目管理的
范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有工程；
而工程施工项目管理的范围
是由工程施工合同约定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。
4．工程咨询（监理）项目管理
工程咨询项目是由咨询单位进行中介服务的工程项目。
咨询单位是中介组织，它具有
相应的专业服务知识与能力，可以接受建设单位的委托进行项目管理，也就是进行智力服
务。
通过咨询单位的智力服务，提高工程项目管理水平，并作为政府、市场和企业之间的
联系纽带。
在市场经济体制中，由咨询单位进行工程项目管理已经形成了一种国际惯例。
工程监理项目是由监理企业进行管理的项目。
一般是监理企业受建设单位的委托、签
订监理委托合同，为建设单位进行建设项目管理。
监理企业也是中介组织，是依法成立的
专业化的、高智能型的组织，它具有服务性、科学性与公正性，按照有关监理法规进行项
目管理。
监理企业是一种特殊的工程咨询机构。
它受建设单位的委托，对设计和施工单位
在承包活动中的行为和责权利进行必要的协调与约束，对建设项目进行投资管理、进度管
理、质量管理、合同管理、信息管理与组织协调。
实行建设监理制度，是我国为了发展生
产力、提高工程建设质量和投资效益、建立市场经济、对外开放与加强国际合作的需要。
第二节工程项目管理的基本内容和方法
一、基本内容
（一）工程项目范围管理
工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实
现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。
工程项目的范围既包括其产品的范围，又包
括项目工作范围。
工程项目产品范围决定了工程项目的工作范围，包括各项设计活动、施
工活动和管理活动的范围。
工程产品范围的要求深度和广度，决定了工程项目范围的深度
和广度。
工程项目范围管理就是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程中所涉及
的活动范围进行界定和管理的过程。
它主要包括5个过程：
（1）启动一个新的项目，或项目的一个新的阶段。
（2）编制范围计划（或规划），即工程项目可行性研究报告推荐的方案、各种项目合
同、设计、各种任务书、有关范围说明书等。
（3）界定项目范围，即工程项目范围定义。
该过程把范围计划中确定的可交付成果分
解成便于管理的组成单元。
（4）由投资人或建设单位等客户或利益相关者确定工程项目范围，也称为范围核实，
即对工程项目范围给予正式认可或同意。
（5）控制项目范围的变更，即在工程项目实施的过程中，控制工程变更，包括建设单
位提出的变更、设计变更和计划变更等。
以上过程是相互联系和相互影响的，甚至发生一定程度的搭接。
在工程项目启动后，
以上工作会从大到小不断反复进行，形成大环套小环，小环、大环一起转的工程项目实施
过程。
在这个过程中，范围的控制是重要的，通过控制及时纠偏或及时确定（或调整）各项
活动范围，直至工程项目交付使用。
（二）工程项目组织管理
“组织”有两种含义，即组织机构和组织行为。
组织机构是按一定的领导体制、部门
设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形
式，可以完成一定的任务，并为此而处理人与人、人与事、人与物的关系。
组织行为也即
组织活动，指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，所进行的活动过程。
组织职能
是通过两种含义的有机结合而实现的。
工程项目组织管理，是指为实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计、建立、
运行和调整。
组织系统的设计与建立，是指经过筹划与设计，建成一个可以完成工程项目
管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门、责任和权
力，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通，实现组织目标。
高效率的
组织体系的建立是工程项目管理取得成功的组织保证。
组织运行就是按分担的责任完成各
自的工作。
组织运行有三个关键：
一是人员配置；
二是业务联系；
三是信息反馈。
组织调
整是指根据工作的需要和环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率，
对原有组织系统进行调整或重新组合，包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修
订和废止，责任系统的调整，以及信息流通系统的调整等。
工程项目管理组织机构的建立程序是：
首先采用适当的方式选聘称职的项目经理；
其
次是根据工程项目组织原则和工程任务（目标），选用适当的组织形式，在企业的支持下组
建工程项目管理机构，明确责任、权限和利益；
再次，在遵守企业制度的前提下，制订工
程项目管理制度。
不同的工程项目管理，其组织机构是不相同的。
（三）工程项目管理规划与决策
规划是定出目标及安排如何完成这些目标的过程。
通常规划应形成书面资料。
进行规
划的目的是指出努力的方向和标准，减少环境变化对任务的完成造成冲击，最大限度地减
少浪费。
规划可以导致较高的绩效。
工程项目管理必须很好利用规划的手段，编制科学、
严密、有效的工程项目管理规划，通过实施该规划达到提高工程项目管理绩效的目的。
在
进行工程项目管理规划时，大致应按下列内容和程序进行工作：
（1）进行工程项目分解，形成由大到小的项目分解体系，以便由细部到整体地确定管
理目标及阶段控制目标。
（2）建立工程项目组织体系，绘制工程项目组织体系图和信息流程图。
（3）编制工程项目管理规划文件，确定管理内容、方式、手段、目标和标准，明确管
理点。
工程项目管理规划既是对合同目标的贯彻，又是进行管理决策的依据。
决策的工程项
目管理目标，是工程项目管理控制的依据。
工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工
程项目管理规划目标的实现。
（四）工程项目目标控制与组织协调
目标控制是工程项目管理的核心内容。
控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。
1．工程项目控制目标的内容
（1）施工项目管理控制目标包括：
进度、质量、成本、安全和环境目标。
（2）建设项目管理与工程建设监理控制目标包括：
功能、投资、质量和进度目标。
2．工程项目目标控制的基本理论
（1）工程项目目标控制的概念。
所谓目标控制，是指在实现计划目标的过程中，行为
主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠
正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。
从这个定义可以看出，工程项目
目标控制问题的要素包括：
工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数
据、纠偏措施、纠偏行为。
工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终
目的是实现合同目标。
因此可以说，工程项目目标控制是排除干扰、实现目标的手段，是
工程项目管理的核心，如果没有控制，便谈不上工程项目管理。
（2）工程项目控制原理。
控制的需要产生于社会化的生产活动。
法约尔把它作为管理
的职能之一，其原意是指：
注意是否一切都
按制定的规章和下达的命令进行。
1948年，
美国的诺伯特·
维纳创立了控制论，并应用
于蓬勃发展的自动化技术、信息论和计算
机，使控制论发展成为一门应用广泛、效果
显著的现代科学理论。
控制的基本理论
如下：
1）控制者进行控制的过程是：
从反馈
过程得到控制系统的信息后，便着手制定计
划，采取措施，输入受控系统，在输入资源
转化为产品的过程中，对受控系统进行检
查、监督，并与计划或标准进行比较，发现
偏差进行直接修正，或通过（报告等）信息反
馈修正计划或标准，开始新一轮控制循环。
这个循环就是我们通常所说的PDCA循环
（见图1-1）
2）要实现最优控制，必须有两个先决条件：
一是要有一个合格的控制主体；
二是要
有明确的系统目标。
3）控制是按事先拟订的计划或标准进行的。
控制活
动就是要检查实际发生的情况与计划（或标准）是否存在
偏差，偏差是否在允许范围之内，是否应采取控制措施
及采取何种措施来纠正偏差。
4）控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。
5）控制是针对被控制系统而言的。
既要对被控制系
统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控
制。
要素控制包括人力、物力、财力、信息、技术、组
织、时间、信誉等。
6）提倡主动控制，即在偏差发生之前，预先分析发
生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。
7）控制是动态的，见图1-2所示。
这是因为，在控
制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发
生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态
控制。
8）控制是一个大系统。
工程项目控制系统见图1-3。
该系统包括组织、程序、手段、
措施、目标和信息6个分系统。
其中信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。
3．工程项目的沟通管理与组织协调
（1）工程项目沟通管理
沟通就是信息的交流，沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和
其他一切管理者最为重要的职责之一。
项目沟通管理就是确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集、
分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。
项目利益相关者之间良好有效的沟通是组织效率的切实保证，而管理者与被管理者之
间的有效沟通是各种管理艺术的精髓。
沟通可以是口头的或书面的，也可以是面对面的，还可以使用媒介，如电话、传真、
E-mail等。
在传统的项日管理中，项目进展报告、备忘录是基本的交流方式。
而在电子通
讯技术如此发达的今天，沟通方式更足多种多样。
沟通过程就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接收者的过程。
项目沟通管理包括
以下过程：
1）沟通计划编制一一确定项目利益相关者的信息需求和沟通需求；
2）信息发布一一项目利益相关者可以及时得到所需要的信息；
3）绩效报告一一收集并发布绩效信息，包括状态报告，进度测量和预测；
4）管理收尾一一产生，收集和发布阶段或项目完成的信息。
（2）工程项目组织协调
组织协调是沟通的一种手段，是指正确处理各种关系。
组织协调为目标控制服务。
组
织协调的内容包括：
人际关系、组织关系、配合关系、供求关系及约束关系的协调。
工程
项目管理的协调范围是根据与工程项目管理组织的关系的松散与紧密状况决定的，大致有
三层：
一层是内部关系，是紧密的自身机体关系，应通过行政的、经济的、制度的、信息
的、组织的和法律的等多种方式进行协调；
二层是近外层关系，指直接的和间接的合同关
系，如施工项目经理部与建设单位、监理单位及设计单位等单位的关系，都属于近外层关
系，因此，合同就成为近外层关系协调的主要工具；
第三层关系是远外层关系，这是比较
松散的关系，如项目经理部与政府部门、与现场环境相关单位的关系就是这一类。
这些关
系的处理没有定式，协调困难，应按有关法规、公共关系准则、经济联系规章等处理。
如
与政府部门的关系是请示、报告、汇报、接受领导的关系；
与现场环境单位的关系则是遵
守有关规定，争取给予支持等。
（五）资源、合同、信息和风险管理
1．工程项目资源管理
工程项目资源是工程项目得以实现的保证，主要包括人力资源、材料、设备、资金和
技术（即5M）。
工程项目资源管理的内容包括三项：
（1）分析各项资源的特点。
（2）按照一定原则、方法对工程项目资源进行优化配置，并对配置状况进行评价。
（3）对工程项目的各项资源进行动态管理，使资源与项目的需求始终保持平衡和相互
适应。
2．工程项目合同管理
由于工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，且交易活动持续于工
程项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。
合同管理是一项执法、守
法活动；
市场有国内市场和国际市场。
因此合同管理势必涉及国内及国际上有关法规和合
同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。
为了取得经济效益，还必须搞好索赔，
讲究索赔的方法和技巧，提供充分的索赔证据。
3．工程项目信息管理
现代化管理要依靠信息。
工程项目管理是一项复杂的现代化管理活动，更要依靠大量
信息及大量的信息管理活动。
而信息管理又要依靠计算机进行辅助。
人类正在步入信息时代，我们必须注意和研究信息时代的经营管理的变化及其对工程
项目管理的影响。
信息时代的管理要有两项基础建设，一个是设备的信息化建设，一个是
人和组织的知识化建设。
一个硬件，一个软件，两者缺一不可。
信息时代的管理要建立在
两个基本变化之上，一个是企业战略和策略的变化，一个是企业价值观和文化的变化。
一
个外变，一个内变，两者缺一不可。
所谓战略和策略的变化也有两个方面：
一个是从单纯
的技术驱动转变为市场、技术双重驱动；
一个是从追求利润最大化转变为利润最大化及企
业价值最大化同市场份额之间找平衡点。
再一个是从单纯追求规模效益转变为在追求效益
中处理好多快好省的关系，寻找新的效益突破口。
信息时代的管理需要用重新构建公司的
观念对衡量当代企业的基本范畴进行重新审视。
这些范畴包括质量、服务、技术和效
率等。
信息时代的企业，应具备以下基本特点：
第一，它将有一个以市场为中心的明确的目标和策略。
信息化使企业可以直接从市场
的每一个顾客那里得到需求信息，以便明确地提高设计、生产、供给和服务水平。
需求和
供给之间明确而直接，规模无比巨大。
它将是有史以来最节省的需求与供给的关系，也是
最有效率和效益的关系。
第二，它将有一个以人为中心的价值观和企业文化。
第三，它将有一个以效率和效益为中心的不断变革的制度和程序，因为市场的变化不
断地通过信息化通道促使企业不断变化。
总之，市场、人、效率和效益，这就是信息时代企业管理的核心。
工程项目管理也应
当围绕这个核心进行变革。
4．工程项目风险管理
项目风险是发生之后对于项目欲创造的成果产生不利后果的不确定性事件或者条件。
风险管理是系统地识别和分析项目风险，并采取应对措施的过程。
项目风险管理主要
有风险管理规划、风险识别、
升级会员 