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企业组织制度设计

本书结合当前中国企业的现状，系统讲述了企业组织制度设计的方法、步骤及注意事项，并详细...第一章企业管理制度设计技巧

1如何定位企业管理制度　以下主要从几个方面介绍怎样定位和审视企业内部管理制度：

　1．基础制度的形式类型　　

企业管理有三个层次：

①高层管理，即对企业业务和资源在整体上的一种把握和控制，包括组织架构、资源配置和企业战略等；②中层管理，即业务管理中的控制、组织和协调，决定了企业各种业务是否能有效地开展；③基层管理，即业务处理的过程管理。

基础管理是分布在基层管理中但又跨越三层管理，能够影响企业全局的管理活动和事务。

因此，基础管理制度包括以下形式划分：

①管理手册。

它阐明方针和目标，描述管理体系构架和要素，是整个体系运行的总纲；②程序文件。

是运行方法的具体描述，是开展各项管理工作的控制程序，是体系的主体，是管理手册的量化和细化；③作业指导书。

它是各项具体管理活动的指导性文件及相关工作记录表单，是控制程序的支持性文件。

　2．基础制度设计的标准步骤　　制度设计部门需要在明确分工和完全清楚设计目的的情况下，按照以下步骤操作：

（1）明确制度制定的依据、时机的选择是否明智、制度需要达到的目的等。

（2）提炼企业文化使命、企业精神、企业作风、质量方针、服务理念等价值理念，在调查分析的基础上，经过各相关部门的充分讨论。

（3）设计管理制度（含程序、表单）草案，反复修改后由高层管理者审定。

（4）试行、修订后全面推开，同时根据运行情况制定配套措施。

3．管理制度需要员工的认同　　管理制度的定位不能仅仅源于管理者的主观期望，它必须得到管理制度约束的对象—广大员工的认同，与员工的利益和期望相适应，这是根源于管理制度的设计预期和执行成本必须紧紧依赖员工的认同这一理念。

因此，只有消除了员工中存在的制定制度是对员工的“威胁”的情绪，才能最大限度地实现制度设计的目标。

要达此目的主要从以下几个方面入手：

（1）制度避免单纯强调惩罚。

例如，有的企业规定完不成定额，就会有某种形式的处罚；如果在考核评价中处于落后状态，就会影响到未来的晋升与工资水平等等。

惩罚是需要的，但只强调惩罚，企业肯定是管理不好的。

（2）管理制度体现倡导的工作标准和管理模式，不能造成人际关系紧张。

组织中人际之间的相互关系（上下级之间，部门之间，直线人员和参谋人员之间）是否存在信任和合作是能否调动员工积极性的主要条件，组织内部人际间利益的竞争会使员工感到是对自己的最大威胁。

（3）管理制度对员工的自我实现、成长路线、个人安全或情绪产生不利的影响时，员工就会感到威胁的存在。

　　这些现象产生的制度原因，主要是企业传统的管理控制体系设计存在多种标准，如成本控制标准、预算标准、工作绩效标准等，这些标准形成对员工的多重压力。

在管理者看来，如果建立了压力结构，仍有不服从的现象，那就只好增加压力。

此外，传统控制体系的责任制度往往是只包含对员工没有达到标准的一套惩罚办法，而缺乏对达到或超过标准的激励办法。

在这种情况下，员工就会更加对抗规章制度，使之失效。

这又会导致管理者采取反应式的管理措施，设法制定出更严格的规章制度，结果势必耗费巨大的管理成本。

另外，员工对制度的抵抗情绪也会阻碍正常的企业文化的形成。

　4．规范企业内部管理环境和条件　

　管理制度的定位不是仅仅源于管理者的主观期望，它必然受管理制度的推行环境—企业内部管理环境和条件的限制。

因此，在制度设计的最初就需要在企业中创造规范的制度环境和条件，减少将来制度执行中可能遇到的阻力，避免管理制度扭曲。

　　要使管理制度符合管理者最初的设想，必须具备下面两个规范：

（1）编制的制度是规范的，符合企业管理的科学原理、符合企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则。

（2）实施管理制度的全过程是规范的，它也要求全体员工的整体职务行为或工作程序是规范的。

只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果偏离管理者的最初设想状态。

总之，以上分析使我们看到管理者首先要清晰地定位管理制度的设计类型和步骤，然后根据企业的员工情况，审定合理的制度预期。

最后，要整治规范企业内部的环境，让管理制度在合适的环境中生存下来，并进而推动环境的改善。

技能点2如何规范制度设计要求　　

主题词企业内部管理制度•制度设计技巧•制度设计规范　　适用情景当需要规范内部规章制度的设计时，查看此技能。

　　7技能描述　　许多企业并不是疏于制度的制定，而是制度繁多杂乱，政出多门，相互抵触，结果是形同虚设。

建立一套体系完整、内容合理、行之有效的管理制度，应注意遵循以下要求：

　　?

对制度制定者的要求　　具体包括：

要了解国家法律、社会公共秩序和员工的风俗习惯；要熟悉企业各部门的业务及具体工作方法；要有较好的文字表达能力和分析能力；要做到公正、客观。

　　同时，制度的制定、执行和监督是由不同的人员分别负责的，这是最为核心和关键的要求。

　　?

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对制度内容的要求　　具体包括：

制度所依据的资料必须全面、准确，能够反映生产经营活动的真实面貌；制度体系要完善、科学；不能违反国家法律和公德民俗；要根据实际需要设计相应条款；要明确、翔实、便于理解；要以发挥激励作用为目的；要充分考虑员工的意见，和员工达成共识。

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基础制度与职能制度一体化　　内部管理制度中的基础制度和职能制度是关系密切、相互影响的。

例如，基础制度明确了员工有参与企业管理的权利，在人事职能制度的评估和考核的体系中就要加以体现，在提升、培训和薪酬制度设计中就要体现对此种人本管理体系的量化激励，将企业对员工的尊重和支持落到实处。

再如，进攻性战略管理除了在管理制度中通过对企业的事业部授权外，在财务、营销等职能制度中也要有所倾斜和侧重。

　　因此，企业内部管理制度要明确规章制度的制定、审批程序与权限、修改程序及权限、废止程序及权限、培训及实施过程、下发及管理、定期修订、制度数字化管理；要达到系统、规范、有效的要求；要有的放矢地进行规范等。

　　战略是企业发展的蓝图和宗旨，是企业使命的展开和具体化，是企业经营活动所要达到的水平和要求取得的成果的具体化。

分析企业战略对基础管理制度的导向作用，主要包括以下几个方面：

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基础管理制度必须支撑战略规划　　企业为生存和发展需要而制定了系统性、专业性相统一的规章制度，要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动和工作。

如果没有这样规范性的制度，企业就不可能正常运行并实现发展战略。

同样，处在职能层面的产品战略、质量战略、技术战略、投资战略、品牌战略、人力资源战略等管理内容因为更加错综复杂，更加需要专业的管理制度提供规范的控制和评估。

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战略规划融入管理制度　　企业使命是设计战略规划、创建优势竞争格局的指导思想和依据，并确保战略战术的有效实施。

企业使命作为企业管理制度的基础内容早已为广大企业所接受和了解。

　　企业在战略规划中提出的提高生产效率、降低成本、增加市场份额等内容，如果与原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序在不同程度上发生冲突，此时就有必要重塑企业机制，改造原有企业管理制度中不适应的内容。

通过这样的战略导向设计使企业的一切行动和经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致。

只有这样企业的发展才能形成一种合力，才会取得更好的经济效益。

　　?

战略实施中的制度设计　　战略固然重要，比战略更为重要的是如何实施战略，如何对企业的发展道路、资源配置、竞争优势的营造以及核心能力的培植等重大问题作出整体部署。

　　首先要恰当调整组织结构。

在选择企业发展战略实施中的突破口，规划生产、营销、财务和人事等战略都需要调整组织机构，重新划分职能部门。

同时，根据发展战略更新业务流程，为企业运转的各个环节建立合理的规范和工作规范。

这些规范都需要用书面形式明确。

另外，更加重要的是建立新的适应企业发展战略的企业文化。

因此，企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。

　　总之，企业管理制度是否系统、完善和严密，不仅体现着企业间管理水平的差异，更体现企业管理者在生产经营及其管理过程中对企业发展战略的理解和把握程度。

制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计的方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的这也是管理制度存在的意义。

而各种制度内容的相互联系和匹配的形成则是在制定和实施企业战略中形成的。

　　主题词企业内部管理制度•制度设计技巧•发展历程角度驾驭　　适用情景当需要随着企业的发展而调整管理制度时，查看此技能。

　　7技能描述　　

按照企业生命周期理论，企业的发展会经历初生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的经营特点和制度建设都要遵循周期规律。

对企业发展的各个阶段管理制度的变化分析如下：

　1．单一型企业　　

（1）初生期。

此时的企业，消费者和供应商对其都不了解，缺乏竞争地位，销售渠道和售后服务系统尚未形成；产品批量小，技术不完善，特色不显著；组织结构不稳定，制度不健全，除了严密控制库存和现金外，往往没有成文的制度或规定，没有人力资源管理体系，经营管理不规范，企业围着创业者运转。

此时，除了确定生产经营的主次顺序，创立品牌外，重要的就是建立科学的管理体制，使领导行为制度化。

　　此时，按照宜粗不宜精的原则，根据经验的积累不断出台实施细则即可。

（2）成长期。

此时的企业完成了由赚到钱向会赚钱的转变，经历了企业服从创业者到创业者服从企业的跳跃。

此时，除了要建立合理的组织结构，制定计划管理外，建立完善的规章制度体系被提上重要日程。

例如，人力资源管理制度必须规范“举贤不避亲”、“用人唯亲”等难以“定量”的问题，同时需要与其他制度配合，通过合理的制度机制推动企业发展。

　　（3）成熟期。

此时的企业依靠各种规章制度惯性运转，开始失去灵活性和创新精神。

企业容易出现以管理培训和管理控制代替管理发展的情况。

此时，企业除了唤醒变革意识、形成解决问题的管理队伍、分散经营外，管理制度的设计必须本着激发创业精神的原则，更加注重人本管理和柔性管理，逐步去除僵化的管理制度。

也以人力资源管理制度为例，此时的特点是在成熟的制度约束下，妥善解决“例外”问题，为企业带来活力和创新。

　　（4）衰退期。

征兆是企业在行业和市场中落伍，生产能力过剩，资金短缺。

此时，企业制度齐备但做事效果却不尽如人意。

要打破常规，通过不断地强化危机意识，通过建立创新奖励制度来激发和提高创新能力；通过容许尝试和失误的制度鼓励创新，避免保守；通过重树创业精神，推动管理制度的全面改造；通过强化咨询顾问制度来激活企业等。

2．集团型企业　　在以上介绍的后两个时期部分单体企业经常会发展为集团型企业。

此时企业的经营上会面临由产品经营向资本经营的转变，组织上则由单一管理到集群管理的转变。

此时的制度规范主要侧重于决策制度的转变。

通过选择母公司的管理模式，建立统一领导、分级管理的原则。

　　为发挥集团优势需要在制度上做到以下一些统一：

统一的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性；统一的企业标准和规章制度，保持集团步调一改；统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；统一财务管理系统，保持控制体系的一体化；统一人员的招聘和任用，保持人事、组织制度体系的一致；统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、人员招聘、社保、法律咨询、重要社会关系处理等服务；协调子公司经营者与母公司的利益，建立一致的激励体制。

　　总之，中小企业发展到一定阶段之后，管理问题成为制约企业发展的主要障碍，这是一个普遍存在的现象。

解决途径同样需要通过制度化的方式来解决，而企业成熟阶段的缺乏创新等痼疾则往往也是通过制度的创新来解决。

因此，根据企业发展的历史特点可以设计稳健型或开拓型的管理制度，管理者必须灵活掌握。

企业文化常被细分为四个层次，包括核心的价值观、信念等企业精神层次；管理制度层次；行为层次以及外围的企业形象层次。

企业文化积淀对基础管理制度有着深远的影响，在制定企业管理制度时，管理者应当充分地考虑到文化因素所产生的作用。

　　?

使管理制度平滑地融入企业文化　　只有正确处理企业管理制度和企业文化内在的关系，做到各司其职，对于提高企业管理的质量具有重要意义。

从企业文化演进的角度来看，管理制度的约束可以在企业中逐渐形成文化氛围，当部分管理制度逐渐褪去强制的色彩时，管理者的制度设计技能中要恰当地体现“为“与“无为”的关系，即把制度约束的范围限定在最小最有效的部分。

也就是说，明智的管理者经常积极倡导和培养企业文化，并着重用其解决问题，而不是一味地制定管理制度。

另一方面，当企业推行新的管理理念和企业目标时多是率先由管理制度的变革入手。

例如，管理组织结构变革尽可能体现在各项制度规定中是十分重要的，通过构造一个使各管理功能相互联系、相互作用的管理结构以及与其相适应的企业管理制度，可以大大提高管理的效率。

　?

避免管理制度与企业文化脱节　　从来源上讲，企业文化包括由外部引入和企业内部的不断总结和升华两个方面。

其中管理理念和企业行为层面显著地体现其自发形成的特点。

但在管理制度的层面，则带有很强的“跨越性”。

所以说，管理制度虽然在设计上相对容易些（甚至可以部分“照搬”别人的）,实施中由于带有强制性也容易看到实际效果，但是，如果管理制度与整个企业文化脱节，就要防止企业文化中的无形部分与有形的管理制度发生碰撞。

否则，往往难以实现管理者的初衷。

管理者早已认识到，除非您是抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，否则，如果不能把管理制度的要求变成员工的自觉行动，就会使管理制度变成管理者的“文化”，并造成恶性循环；只有当制度内涵已被员工自觉接受并自觉遵守时，制度才能真正变成一种文化。

同时，由于脑力劳动所占的比重越来越高，其效率的高低很大程度上取决于员工的自觉性和责任感。

因此，企业的规章制度已经成为企业文化的一种载体。

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重视管理制度对企业文化的推进作用　　管理制度通过对企业中可考核和评估内容的规范和约束，推动着企业文化等不可考核内容的建设。

只有将管理者倡导的企业文化建立在有效的管理制度之上，才能够发挥企业文化时时处处约束员工行为的作用。

例如，企业制定严格的质量管理制度，会推动“质量第一”的企业文化；企业建立实力雄厚的研发机构，会推动“技术至上”的企业文化等等。

　　总之，以管理制度为核心的企业文化对外可与品牌建设、形象传播和公关事务相结合，增强企业的竞争力和持续发展能力；对内是凝聚员工的精神力量，它能提高管理效能并增进团队协作能力。

7技能描述　　管理制度制定后首先就要执行，否则就会发生制度失效的情况。

大多数情况下某些管理制度之所以难于执行的缺陷在设计过程中已经孕育了。

下面分析一下制度设计与执行之间的关系：

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制度内容影响执行　　制度内容缺乏预见性，不具有科学性、连贯性和可操作性，例如定位不合理，无配套的制度解释等原因都会影响制度执行。

此时，主要是通过加大宣传力度，提高员工对制度的认识，同时创造良好的环境和方法，例如引进人才，提高培训等，来加强制度的推行和实施。

　　当然，制度设计中应该防止顾此失彼、治标不治本等问题，也就是说，制度的系统规划以及不断创新完善，要在对原制度基本框架不变的前提下及时地补充修订，当然，在原有的制度已成为障碍的情况下就要突破原有框架。

　　?

制度内容中缺乏执行措施规定　　传统的企业管理制度从本质上讲是围绕企业集中统一领导而设立的制度。

这种制度的最大缺点是缺乏对劳动者个性及平等经济利益要求的把握，因而推广的阻力过大而形成制度虚置。

更重要的是，因为缺乏明确的权责划分及度量考核指标等制度执行的保证措施，以致造成企业内部出现诸多矛盾和不协调现象。

　　例如，一旦制度执行过程中出现了问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度。

这种现象的产生就是由于缺乏合理的执行措施造成的。

更为严重的是，有的制度的执行不仅仅是失效，更是带来了某些意想不到的负面效果。

例如，某地出现了一种危害羊群的野生动物，政府为了保护这个对当地来说属于重要产业的养羊业，鼓励人们捕杀这种野生动物。

措施规定，每个居民必须带一个该动物的耳朵交差，以示成绩。

结果，为了获得更多的“耳朵”，许多人在家中开始喂养这种野生动物。

　　总之，制度执行的前提是制度必须合理完善而且符合实际，这就要求在制度设计的过程中要不断创新设计理念、设计方法和设计技巧。

同时也要看到，管理制度的执行效果更是由多种因素综合促成的。

　9牢记要点　　管理制度的有效执行要求：

　　_制度内容可执行　　_为制度执行提供保证措施　　一个家族企业的老板希望改变很多亲戚朋友依附于他的局面，请咨询公司为企业建立“正规”的管理制度。

　　经过3个月的诊断，6个月后咨询公司为该企业制定了一套完整的管理制度并正式颁发。

在接下来3个月的实施过程中，亲戚朋友依附的局面并未改变，却殃及一般员工，很多能干的“外姓人”纷纷离去，销售额也下降了一多半。

咨询公司的制度设计竟以失败告终。

　　出现这种情况的原因是咨询中所建立的管理制度缺乏可执行环境。

对这家企业来讲，其经营的基础是人情加亲情。

例如需要地方政府的税收优惠政策，需要地方领导在销售方面的帮忙，甚至在面临财务紧张时需要银行贷款等问题，这些都是通过人情方式解决的。

　　这种非正规的经营方式和环境，决定了这些亲戚朋友人情化的经营意识。

因为什么样的环境培养出了什么样的人，由这种人情加亲情环境培养出来的人，自然将制度视为管“外姓人”的，而对“本家人”无约束力。

若不设法改变或是无法改变这些人的管理意识，就是有了再好的制度，也无法指望这些人能很好地执行下去，而且矛盾会不断加剧。

　　抛开任何管理制度本身都会存在问题不谈，由“外脑”帮助该企业建立的管理制度试图彻底改变企业现状，在薪资体系、考勤制度、人事奖惩制度、销售制度、企业文化等各种制度层面同时在企业改革，往往会使企业积存的多种问题一起发作，难于消化，根本不能实现改革的初衷。

因此，只有正视其人情关系的存在，然后制定渐进的措施逐步加以实行，才可能达到建立完善制度体系的目的。

.　主题词企业内部管理制度•制度设计技巧•制作过程规范　　适用情景当需要强化权威规范制度的内容和格式时，查看此技能。

　7技能描述　　在规章制度的设计修订中，明确了需要规范的事务、规范化的程度、所要达到的目的和制度的制约机制后，就进入到制度的撰写阶段。

此时，需要掌握的技能有：

　　1．制作者的有效组织　　可由高层管理者提出指导性意见，确定制度的基调，并确定具体的负责人员。

制度制定人员要吸收职能部门的员工，负责完成管理制度的拟订、修改以及后期的监督执行。

同时，要保证制度相关者的有效参与和认知。

　2．制度体系的合理完善　　

（1）制度的分类管理　　①按内容分，包括基本规章、作业流程、报表图表、岗位责任等。

不同的制度有不同的写作方法。

　　②按业务领域分，包括组织经营制度、人力资源管理制度、企划营销制度、企业研究开发制度、生产管理制度、客户服务制度、行政总务制度、信息化工作制度、财务会计制度等。

（2）制度的密级管理一般分为三级制：

通用类，对保密性无要求；机密类，限制在中层经理和相关工作人员范围内；绝密类，限制在少数高层管理者和相关人员范围内。

　　（3）按制度的颁发层级，可以分集团、分公司等。

3．制度内容框架统一设计　　内容架构常采用“一般规定—具体制度—附则”的模式，在行文中采用“定义+列举+其他”的方法来设计。

（1）目的：

编制依据、适用范围、管理制度的实施环节和程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系。

（2）主体内容：

包括制度针对的客体以及责权利规定。

　　（3）附件（含附表）和相关制度（与此制度密切相关的制度体系内的其他制度）。

　　（4）控制制度实现的方法及程序：

包括行政措施、精神措施、经济措施等。

4．制度格式标准化　　制度使用名词、编号等应该统一规范，以适应企业信息化管理的需要。

同时，公文上的字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等也需要明确的规定和模板。

　　制度的制作要求内容完整、格式规范、标识一致、记录清晰并明确规定各制度的必备要素等。

　9牢记要点　　制度制作的技能方法有：

　　_制作者的有效组织　　_制度体系的合理完善　　_制度内容框架的统一设计　　_制度格式的标准化　

　某企业的规范化管理委员会由下述人员构成：

　　一级：

主任由公司董事长兼任。

委员由总裁、财务总监、副总裁构成，同时产生执行委员。

　　二级：

主任由公司总经理兼任。

委员由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任，同时产生执行委员。

　　三级：

主任由厂长兼任。

委员由副厂长和各部门负责人兼任，同时产生执行委员。

　　规范化管理委员会下设工作小组，人员构成如下：

组长由执委兼任。

组员由各职能部门经理和有关业务骨干担任。

　　规范化管理委员会职责如下：

　　1．为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员构成；　　2．定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；　　3．讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；　　4．负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突以及发布违规事件的处理意见；　　5．每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。

　　.

　7技能描述　　在我国的企业中，中小规模的企业占大多数，这些企业的制度建设有着很多特殊之处，应因企而异，不可一概而论：

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中小企业应实施制度化管理　　首先，中小企业往往处于不稳定的发展时期，业务扩张但模式多变。

与此相适应，公司的员工和组织机构也处于很不稳定状态。

　　其次，由于中小企业多是实行所有者对企业的直接控制，随着企业发展和所有者能力的局限，部分企业会面临是否引入职业管理人的问题，此时也会发生产权制度和管理制度的双重变革。

另外，企业的个人管理阶段如果不能及时转变到依靠流程协作的科学管理阶段，难免会出现多种问题。

比如，对某些员工的工作情况无法了解，某个项目的进展情况不能及时掌握，部门间的合作效率低下，费用开支突然增加了很多却不知道做了什么等等。

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中小企业制度建设的核心内容　　中小企业的管理制度建设重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而应该放在提升企业的基础管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。

　　首先，大多数家族企业实行的家长式决策在提高决策效率的同时也带来决策的不科学风险；由于组织制度灵活和家族成员参与管理就难以避免出现多头管理，谁说了都算，造成员工无所适从的情况。

这时就需要通过加强沟通，明确责权，建立科学有效的决策机制，同时加强战略管理，形成制度化的决策机制。

　　第二，中小企业的人力资源制度建设是尤为迫切的。

人才的无序流动和流失、用人唯亲、选拔人才没有客观标准等，在中小企业可以说屡见不鲜，尤其是任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境，使企业留不住有本事的人才。

此时，设计科学合理的赏罚管理制度，用法治取代“人治”，降低因能人变更在企业中产生的风险。

　　第三，推进企业应用先进管理技术提高管理水平，建立信用管理制度和加强信用管理，健全会计制度，加强财务管理，使中小企业抗击市场经济风浪的能力大大增强。

　　第四，中小企业由于成长历史较短，规范管理的环境尚未形成以及任人唯亲等原因，造成规章制度往往不起作用，而喜欢用关系和命令代替制度，使制度形同虚设。

此时，建设民主管理制度是减少家族式控制，摆脱集权管理和亲情管理窠臼的最好办法。

同时要规范业务流程，避免在日常管理工作中，在交接环节、工作安排和落实任务时，仍依靠原始的工作习惯，口头传达，没有记录，一旦出现问题，便会查无实据，分不清责任。

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中小企业的严格制度和温情管理　　严格中小企业的制度管理，并不是说仅仅依靠严格的制度就能达到管理有序的目的。

中小企业的重要特点是提倡温情管理，通过任务和感情与员工建立长久关系。

但温情管理不