ERP选型招标实战详细笔录经过老董倾力力作Word文档下载推荐.docx
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当然这些道听途说的信息要经过对比和验证，因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。
小王问老黄，用什么证明ERP厂家的汽配行业经验？
老黄说，投标书其实就是ERP厂家的介绍信，投标书中的成功客户列表不足以证明什么，这里面是真是假、有多少水份也许只有ERP厂家自己知道。
考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准，并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。
2调研
通过对公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面的比较，老黄和小王推荐了三家外资厂商V、Q、I进入下一轮的业务需求调研。
这天，老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会，并大体介绍ERP的市场格局。
整体来讲，国外软件占据高端市场，本土软件占据中低端市场，国外软件行业化程度高，本土软件通用性好，且价格有优势。
这个会议是通报，而不是让大家确定谁入围，所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可，不要求大家表态。
通报会结束后，老板的意见很明确，不能光在国外厂家中选，要增加几个国内厂家，顺腾不排除选用国产软件的可能。
老黄也表明了不同观点，项目管理都有时间、成本和质量三个约束，入围的厂家越多，项目的周期会越长，耗用的时间和精力也越多。
各家进行业务需求调研和产品演示的过程雷同，大家看多了眼花，再加上疲惫，参与的热情就会削减。
其实在IT圈内这么多年，各厂商的产品是怎么一个情况，老黄都知道个八九不离十，老板时间宝贵，项目经理理应把好前关，推荐五六家给老板看显得有些多了。
但老黄也理解老板的想法，多看看才放心，把国内软件厂家拉进来可以拉低价格，毕竟价钱方面哪个老板都很在乎。
于是，接下来老黄和小王邀请V、Q、I、U、D五家供应商，每家安排2天的现场业务需求调研。
在老黄来顺腾之前，Q就到顺腾做过几次培训，他们跟踪这个项目很久了，小王和他们人很熟，因此是偏好Q的，老黄早就看得出来，所以在各家来调研之前，老黄在项目组会议上专门强调:
1.要摆正位置和心态，我们是客户，更多的是我们挑选他们，而不是他们在挑选我们。
2.虽然来的顾问都是西装领带，名片上的头衔不是“首席”就是“资深”，谈话中不时夹杂英文和专业术语，以证明他们的重视和专业。
但不能被这外在的东西唬住，不能以貌取人，不要先入为主、轻易下结论。
3.要有胸怀，放下成见，对各厂商应一视同仁、公平公正。
但也不能太老实，人家要什么资料就给什么资料，问什么就告诉他什么，牵涉到公司机密的，或与项目无关的，比如老板的个人情况、内部人事关系等一概不能透露。
4.供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近，现阶段不宜让供应商与老板有过多接触，以免有损公平。
随后，老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及祝贺信，约定时间让顾问来公司调研，同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。
一般是按照各部门调研的时间安排，先介绍本部门的基本情况和业务流程，然后顾问针对需求点进行询问，业务部门回答和阐述。
最后，各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问，并说出对系统的要求和期望。
调研间隙，老黄带顾问去车间参观，让他们对公司生产情况有个初步认识。
老黄经历过数次招标选型，他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研，防止信息人为传递失真，给后期实施带来麻烦。
但实际上，厂商都会安排售前顾问或方案顾问来调研。
售前顾问打头仗，一般都是见多识广、能言善辩的高手，不但能讲产品，还能提供管理咨询，借助其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。
有的售前顾问忽悠有余、诚信不足，吹嘘他们的产品什么都能做，或者先问客户想怎么做，然后告诉客户他们能提供相应的服务，这是个比较狡猾的售前技巧。
而有的顾问则会依据客户的需求，告诉他们什么能做，什么不能做，什么需要变通一下去做。
特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理、必要不必要，询问客户需求的深层目的，因为很多客户根本不明白自己的需求，不知道为什么要这个需求。
这就是优秀顾问的价值，不会一味地迎合客户，而是不但考虑到客户当前需求，还考虑到客户未来的需求，以及客户目前还没意识到或考虑到的需求，进而带来管理上的改善和提升。
老黄深知，同样的软件用不同的人来实施，效果可能完全不同，如同一支钢笔，用的人不同，写的字就不同。
老黄感到自己肩上的责任很重，他知道顺腾不仅仅是在找一个合格的ERP软件，更是在找一个长期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服务，帮助顺腾走得更远。
3演示
调研结束后1～2周，老黄让各厂商出具调研报告和项目建议书，接着进行产品演示。
在产品演示之前，项目组还准备一些基础资料给这5个ERP厂家，如几个典型的产品BOM和工艺路线,这样在系统中演示更有针对性。
老黄召集公司领导、部门经理和项目组开会，对产品功能评分表逐项审核。
老黄强调了一些注意事项:
1.ERP项目是个全员工程，不仅仅是IT项目，更是业务部门当主角的项目。
各业务部门是ERP的使用部门，最了解自身需求，最有发言权。
所以各业务部门在供应商产品演示时，要积极提问，重点看其产品功能能否满足自己的需求，满足程度如何，并做好记录和总结，当场不要给予什么评价。
2.要善于并敢于打破砂锅问到底，只有前期沟通充分、了解深入，后期合作才融洽。
签订合同后，双方才会成为拥有共同目标的利益共同体，这个目标就是确保项目成功。
3.要注意时间掌控，注意兼顾全局，不要因为一个问题没搞懂而影响整体进度，在顾问演示之后留一部份时间集中答疑。
产品演示重点是看需求的解决方案，在系统中演示一下即可，如果延伸展开来讲，时间根本不允许，具体细节需要在实施阶段才能完全呈现。
4.要认真负责地对照打分，评分表和得分情况严禁透露给供应商，并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字，交回项目组汇总。
老黄知道，让使用者、关键用户和内行人选择软件是选型的重要原则，不能让不理解ERP的人员去选择ERP。
就这个问题，小王还与老黄争辩过，有人说参与选型的人越多越好，有人说不要太多，其实管理永远没有标准答案。
按顺腾目前的情况，不懂的人瞎掺和，人多嘴杂，风险大、效率低。
老黄觉得比较可行的是先民主再集中，选型的过程要公开、透明，和老板及业务部门沟通好，要了解他们的想法和需求。
接下来是各家产品演示，在时间安排上，一般按供应商调研的顺序进行，各家时间间隔不能太长，否则观众容易淡忘，难以比较。
为了细致地考察各家产品功能的适用度，每家安排了两天的产品演示时间，产品演示时间难免与大家本职工作有冲突，所以，老黄采取演示到哪个功能模块，通知相关业务部门参加的做法，同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽可能全程参加，因为这毕竟是一个免费的学习和培训机会。
但很多业务部门往往不重视这一过程，觉得是分外之事。
老黄心里明白，产品演示如果老板不去，其他经理就会应付，而要老板一整天时间在场，更是困难。
ERP项目就象别人常说的重要但不紧急的事情，等签了合同、投了钱，老板就不得不重视了。
真的是这样吗？
老黄不敢乐观，他只知道目前上ERP时机不好，公司还没准备好，基础管理没有理顺，变革的氛围和观念还未形成，特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大，老板对项目过问的更少了，他甚至担心ERP项目就此搁浅。
4评价
现实和理想总有差距。
就拿这个产品功能评分表来说，做得很细致，但参与评分的部门经理和骨干未必有时间、有能力去对照评分，不是每个人都热衷参与，不是每个人都能看出门道。
尽管是每家厂商两天的产品演示时间，但系统太大，评分表上列举的功能点未必都能讲到。
通常，一个问题背后涉及到很多制造业和ERP基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以前没接触过，在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的，况且，一整天全程参与而中途不离开的更是寥寥无几。
几家厂商陆续来演示，起初大家热情很高，但看得多了也厌倦了，参与的人越来越少。
再加上评分表设计太过复杂，很多人更是无从打分，甚至乱打分，或找人代打分。
所以，老黄觉得不能那么机械，打分只要几个项目组骨干参与即可，其他的人就靠感性评价，可以公开投票。
静下来，老黄时常琢磨，评分带有太多主观性，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是相互倾轧。
设计评分表时还有段小插曲，小王给产品功能评分表上加了一条:
“是否有10家以上汽配行业成功案例”，老黄嘴上没说，心里好笑，这岂不明摆着给Q公司加分吗？
最终，这条改成了“是否专注于汽配行业、在该行业的投入力度如何”。
小王还提了一条“是否提供源代码”，老黄认为也没有必要，就像人们买车没必要让厂家提供造车的技术工艺图纸一样。
源代码是厂家的核心知识产权，给别人了他卖什么？
如果厂家真的把源代码给我们了，意味着以后出了问题就不能找他们了，他们也可能不想再发展这款产品了，才会把即将过时的技术开放给大家。
老黄不是那种心胸狭窄、认为教会徒弟饿死师傅的人，只是希望在制定评分规则时能够简单、有效，另外就是公正。
通过这一轮打分，老黄发现项目组内部“人心散了，队伍不好带了”，团队中存在小团体。
看过大家的评分表，项目组一位骨干对V供应商极为不满，竟然没有打分，建议直接淘汰，还有个别人的打分带有明显的偏见，明明能够满足的功能，却得了零分，是出于故意还是出于无心？
当然这只是个别现象，大多数评分者还是客观的，对产品功能打分也只是衡量供应商的一个方面，并不是全部。
产品演示结束了，进入第二轮实施服务陈述及报价的供应商要从五家中选出三家，做业务的人消息都是很灵通的，没有入围的供应商难免会有情绪，有些甚至会向公司领导说情或告状，把水搅浑来寻找机会，有的则愿立下军令状，实施不成功不要钱，而且赔偿损失。
老黄安排小王给入围的三家供应商发出正式通知函，新一轮的战斗又开始了……（第二部分待续）
第二部分--局中热战
上期讲到，民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，将进入下一轮选型。
1前三甲晋级
只有站在客户立场想问题的厂商，才能赢得客户信任。
老黄有几天在外出差，小王打电话告诉他，Q公司换客户经理了，原来跟这个单的客户经理要辞职了。
果真，没过两天，新接手的客户经理打电话说来拜访老黄，以前的客户经理是个女的，现在换成了个男的。
老黄寻思着，干嘛这个时候换客户经理，是真辞职，还是换个更厉害的接着忽悠？
小王还转达Q公司想把他们的产品演示放在最后，老黄说:
“各家演示时间是统一安排的，而不是他们想什么时候就什么时候，我们要有主体意识，况且产品演示是在需求调研过去一个月以后，Q公司没有理由说准备时间不够。
”
Q公司客户经理在产品演示前一天，没有预约就来到顺腾。
老黄最烦别人逼迫他去做一些事情，于是让小王去接待，自己只是在快下班时才去打了个招呼。
老黄认为，客户不能被供应商牵着鼻子走，在签约前对方都这么牛气，难受的日子还在后头呢。
业内有句流行语:
“ERP厂家一流人才在销售，二流人才在实施，三流人才在服务。
”做项目这么久，老黄见过不同类型的销售，一类是简单的推销+忽悠，一类是比较老道的做业务出身的销售。
老黄觉得真诚是相互的，只有站在客户立场想问题，才能建立良好的关系，正所谓做生意就是做关系，卖产品就是卖自己。
在第一轮的选型中，重点考察的是供应商的基本面和产品面，总体来说，I公司是技术型公司，市场宣传较少，由原厂实施，人员少而专。
其优势是产品功能强大，技术架构（基于同一SOA平台的组件技术）先进，拥有完整、集成的产品体系。
U公司是本土ERP领导厂商，资本雄厚、渠道广、客户多，研发和市场舍得投入，产品通用性功能好，符合中国商务环境及操作习惯，但行业侧重不明显。
Q公司广泛参与国际汽车行业组织，在汽配行业经验丰富，积累了大量客户，但技术不够开放，开发维护人员难找，更致命的是产品不支持实际成本计算，产品线不够完整。
D公司专注制造业，产品功能简单实用又不失灵活，产品线齐全，性价比高。
V公司产品线完整，产品功能全面、简单易用，价格合理和能快速上线是其优势。
各家都非常关心自己的得分，纷纷打电话询问，就像一开始都很关心项目预算一样，老黄淡淡地回复，产品功能评分只是一个方面，还要经过综合平衡，最后谁能进入下一轮由老板说了算。
老黄加了几天班，写了各家的产品对比分析报告，又召集总经办、各位经理和项目组成员开会，对上一阶段的选型工作进行总结和通报。
之后，大家分别对每个供应商进行了点评和投票，从评分和投票结果上看，进入前三甲的供应商是I公司、D公司、V公司。
2内部困扰
企业要有主体意识，内部达成共识是前提。
像老黄这种“空降兵”遇到的困惑，以及变革思维与企业文化惯性的冲突，是暗藏在很多企业中的信息化“绊脚石”。
从五家里面选三家供应商进入下一轮的实施服务陈述及初步报价，远没有当初想象的那么简单。
对I公司和D公司，大家意见比较一致，分歧就出在V公司和Q公司上。
小王力荐Q公司，但Q公司在产品演示时表现得非常糟糕，若不是他们的首席顾问在旁边打圆场，演示几乎进行不下去，另外，产品功能有几个致命的缺点。
老黄心里明白，Q公司和小王相识已久，他们将宝押在小王身上，自选型开始Q公司的人员从来没有主动和老黄联系过，连邮件也是直接发给小王，连抄送给老黄都没有。
老黄找小王谈过，后来Q公司主动给老黄打电话了，老黄知道小王和他们通气了。
再后来，Q公司发邮件通常是直接群发给项目组以及公司领导，按理说小王和老黄才是内外联络人，很明显，Q公司已经很清楚顺腾内部的人事和联络方式了。
产品对比分析报告给了老板后杳无音信，老黄先找自己的直接上司--常务副总沟通，但常务副总太忙，每天找他签字的人都排起长龙，约他就像挂专家门诊。
老黄又多次跟他的秘书约时间，也都因为种种原因爽约。
老黄又去找常务副总的哥哥--总经理，也没有得到明确的答复，只是说不管最终选谁，都希望它能够拥有其他几家的优点，言下之意就是:
别人没有的功能，这家要有，别人有的功能，这家要更好。
老黄心里苦笑，谁都想花最少的钱办最好的事，但一分价钱一分货，ERP同样没有完美的，只有相对更合适的。
老板太忙，忙得没时间管项目，但也不授权，也许是怕授权而失去控制。
产品演示和项目组会议，老板不参加，也就不了解，不了解也就不拍板，不拍板下一步工作如何去推？
老黄一筹莫展。
为了让老板拍板，很多时候，老黄不得不把前期工作的来龙去脉重新给老板讲一遍，甚至这些工作要重新来过，这样很累，效率也低。
他不只从一个人那里听说，顺腾上ERP的真正动机是为了申报高新技术企业，拿到政府的资金扶持。
老黄知道，民营企业朝令夕改是常事，特别是在目前全球金融危机冲击下，很可能会取消或推迟投资信息化项目，也许是老板不好明说;
但从另一个方面讲，危机也意味着机会，这个时候生产任务不忙，问题浮出水面，正是修炼内功、夯实基础、完善管理的绝佳时机。
金融危机对汽车行业的冲击已经产生了连锁反应，顺腾的订单比前几个月少了几乎一半，不少设备闲置、工人放假，就连管理人员，公司也提出精简计划。
有的人主动另谋高就，项目组的小石就是其中之一。
项目组关键人员的流失是造成项目风险的重要因素，需要赶快找一个合适的人补充到项目组中。
小王推荐小熊，后来老黄才知道小熊原来是小王的老乡。
老黄想起项目组成员是在他来之前，由小王牵头组建的;
想起小王第一次对他表示不满是因为他和小石走得太近，而老黄当时并未注意到小王和小石宿怨已久。
如果系统没选好，使用部门必然怨声载道，如果项目失败，自己这个项目经理无疑是罪魁祸首。
老黄深知，这个项目对供应商来说不过是一个单的得失，而对顺腾来说则影响深远，风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。
但成功需要天时、地利、人和，目前，好像这三点都有问题。
种种事实证明，信息化建设并不是纯技术性工作，人际关系、组织结构都是需要梳理的，只有排除内部困扰，才能清除信息化绊脚石。
3取经之道
考察供应商的典型客户要带着问题，不能走马观花，更不能没有原则地“随风倒”。
矛盾归矛盾，问题归问题，但老黄没有明确得到老板指示之前，工作还是要想办法往前推。
他一边组织内部培训，讲ERP原理和项目管理，一边安排核心项目组成员去参观供应商的典型客户。
尽管每个客户应用深度和广度都不同，但为了使参观拜访更具成效，老黄召集项目小组，准备了调研的问题清单，带着问题去做有针对性的沟通和考察。
调研问题清单中每个部门提了六到七条问题。
其实，不是看问题的数量有多少，问题太多也就没有重点了；
况且这种接待对供应商的典型客户来说是额外的义务工作，如果提太多问题，在那么两三个小时内是不可能面面俱到的。
Q公司安排去一家外资汽配企业参观，不过只在会议室座谈，不让去车间现场。
有厂家在场，客户能说什么呢？
更让大家不爽的是，厂家人员插话太多，而且在客户介绍的时候还不时走上去耳语几句。
可以想象，这次参观收获甚微，大家悻悻而归。
老黄想到从供应商提供的典型客户列表中指定客户，在不事先通知供应商的情况下突击拜访，防止厂家和客户达成默契，但这样很难操作。
如果在座谈时让厂家回避，防止客户碍于情面无法客观回答问题，这好像也不太现实，弄不好还有损双方的信任。
可行的办法是和典型客户交换名片，通过MSN、邮箱、电话等私下联系，最好成为朋友，或许会探听到更有价值的信息。
老黄又联系了D公司，客户的IT经理是做了准备，用PPT洋洋洒洒介绍了选型和实施全过程，以及应用D公司产品后的良好效果，最后还带老黄一行去车间参观。
大家说这次拜访比上次收获大，但老黄觉得如果能让系统的使用部门，也就是各业务部门来座谈一定比IT经理或项目经理更有价值。
当然，参观规模接近和业务类似的公司会更有可比性，但这样的公司通常是竞争对手，竞争对手一般是不让你参观生产现场的。
参观ERP厂家也是调研的一个环节，软件公司一般在比较高档的写字楼或软件园，办公条件很好，但这不是老黄一行了解的重点，他们参观供应商公司主要是感受他们的实力和企业文化，了解服务体系，因为选择了合适的供应商只是成功的一半，更大的挑战是后面的实施和服务，显然靠顾问不如靠服务体系。
另外就是和供应商高层以及实施顾问会面，学习实施经验，争取最好的资源支持。
闹心的事情好像一桩接一桩。
老板受一家供应商之约，在参观了一个客户之后，回来对老黄说，公司目前工程部新项目问题很多，客户抱怨也最大，觉得还是先上PDM更好，小王在一边不停地附和表示赞成。
这可不是普通的项目范围变更，这可是信息化的战略和方向性问题。
老黄咨询了很多业内朋友，还写了几千字的报告给老板，对先上ERP还是先上PDM的问题进行阐述，中心意思是先上哪个要看企业最迫切需要解决的问题，以及物料种类多少、工程变更是否频繁。
目前根据顺腾的实际情况建议先上ERP，作为生产型企业，应先把生产物流理顺，况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。
其实，先上哪个都可以，都有成功的例子，关键是条件是否成熟，准备是否充分。
如果同时上ERP和PDM，势必牵涉更大的人力和财力，空喊容易，问题是谁来做，有没有时间和精力去做？
老板看后只是点头，但没有表态。
4梳理职责
信息化应用效果跟很多因素有关，企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等因素都是变量，很多是不可控的。
要理清职责，才能让信息化之路更通畅。
这一个多月，老板的精力没有放在ERP项目上，老黄虽然着急但于事无补，总是催促又担心引起老板误解和反感。
这天，老黄终于找机会和老板深谈了一次。
老板表态自始至终地支持老黄，只是前一段又是客户评审又是机构改革，实在太忙，ERP项目的事关心太少，还让老黄谅解。
对于老黄和小王的分歧，老板仍然希望两人能够继续合作下去，并表示愿意出面劝解。
其实，强扭的瓜不甜，冲突已经给双方心里造成了隔阂，后来老黄主动找小王平心静气谈过几次，但效果保持不了几天。
人与人一旦有了隔阂，重拾信任竟然如此困难，而一旦失去信任，合作也就瞬间崩塌。
老黄心里明白，老板不是法官，别指望他主持什么正义，永远都是两利相权取其重，两害相较择其轻。
但现状就是如此，只有一个办法缓解矛盾，那就是划清职责，让小王负责网络和OA，老黄负责ERP。
对于老黄的提议，老板初步表示同意。
随后，老黄详细汇报了项目的进展和面临的困惑，也说了ERP项目是一把手工程，所有ERP项目的成功经验表明老板的重视和实际参与是前提，老板的信任就是最好的激励。
老黄表示，如果觉得顺腾基础性管理还跟不上，先买个小型ERP更适合，用几年再换也划得来;
反之，本着适度超前的原则，多花点钱买个更完善的系统，带动和提升一下管理也未尝不可。
如果目前顺腾在资金、时间等资源不能保证，或者老板还没有下定决心，干脆就不要上ERP，如果决定要上，就要决定让哪几家进入下一轮的实施服务陈述和报价，老黄建议根据大家的评分以及平衡一下小王的意见，让I、D、Q和V四家公司进来，每家安排半天的时间。
老黄知道，如果到最后选的是Q公司，他这个项目经理只该悲愤离去，人一走别人说什么连申辩的机会都没有了。
如果选择其他三家，他还是愿意继续干下去，作为职业人，尽管也有其他公司向他抛来橄榄枝，但他不想过于偏信某一家，这是招标选型之大忌。
跟老板的深谈还是有一些效果的，供应商来讲实施服务，老板都来参加，经理们也都不敢怠慢，老黄觉得挺欣慰，刚开始他担心大家认识不到位、参与热情不高，项目最终变成几个人的事，目前的形势又让他有了信心。
第三部分--功夫在戏外
招标选型并非一锤子买卖，需综合考虑厂商的实施能力、二次开发能力等要素。
本期延续上期，从实战的角度，用故事的形式将某企业ERP招标选型中
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