员工满意第一顾客满意第二Word文档格式.docx

员工满意第一顾客满意第二Word文档格式.docx

《员工满意第一顾客满意第二Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工满意第一顾客满意第二Word文档格式.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

满意的前提,首先是先让自己的员工满意，而“海底捞”可以说员工满意的管理思想做到了极致。

先看看“海底捞”的薪酬，这里员工的底薪是１６００元，还有效益奖、服务奖、全勤奖等等。

如果她做的好，到了十四级，就可以多两百的提成，在“海底捞”做的最好的一个月能挣三千块。

对于同行业来讲，什么叫有竞争力的薪酬，这就是比别的餐馆高了整整一倍，老板还担心员工流失吗，不会吧，外面的人挤破头都想进来。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。

老板张勇在附近的北京华腾园租了６套大三居作为集体宿舍，地板铺的瓷砖，全部家具、家电齐全，还装了空调，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。

不仅如此，“海底捞”还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；

如果是夫妻都在“海底捞”，可以安排住一个房间。

最让人叫绝的是，他解决了员工的后顾之忧。

“海底捞”本是四川简阳的一家火锅店，老板却在当地赞助了一家学校，“海底捞”员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。

另外，张勇对员工除了薪酬外,还想到了他们的家人,让他们父母每月还能领到400元钱，他说：

“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。

如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他们干不好，父母就会骂他们。

”尽管如此丰厚的福利和员工激励制度使“海底捞”的利润率缩水很多。

张勇却不在意这些：

“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：

第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。

”

至于说在激活员工的热情方面，“海底捞”的点子就更高！

比如他们推出的“金点子排行榜”，就充分尊重了员工的才智。

“海底捞”分公司的董事长办公室墙上,贴着一张“金点子排行榜”。

经理介绍，这就是“海底捞”特色服务思想火花的来源。

每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200-2000元不等的奖励。

手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。

创业15年来，“海底捞”的员工提出了200多个特色服务项目：

“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。

”一顾客在QQ空间上写道。

推出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200-2000元。

而且谁的点子出得好,就让谁带头去干……

“海底捞”的这些作法叫什么？

叫员工第一,顾客第二,老板们第三！

老板排在最末干什么？

当然是当好“后勤部长”啦！

也就是说,应当首先使员工满意，只有员工热爱工作并以工作为荣，他们才能更好地服务于顾客。

若员工达到了满意，他们会想方设法地去满足顾客的需求，热情真诚地对待顾客，为顾客提供优质地服务。

从而提高了顾客享受服务的表面与潜在总价值，并使顾客节省了来“海底捞”消费的时间成本和体力精力等总成本，最终使顾客获得价值最大化，使顾客因满意而成为回头客，再由回头客变为忠诚顾客。

“海底捞”之所以“以员工第一”做的道理，其实很简单。

因为每天与顾客打交道最直接、最频繁的人，就是我们的员工。

如果我们公司对他们切身利益漠不关心，使他们不满意，这些真正在第一线为顾客服务的人，会把对公司在工资、福利等不满怨气都撒在顾客身上，结果尽管我们一再强调让顾客满意也是无济于事的，顾客满意只能是空中楼阁。

而且员工们服务的质量好坏则直接关系到顾客满意度的高低。

假若一个顾客感到满意了，他会更多地来重复消费，并会较长时间地对你的服务保持忠诚，他会不断购买你推荐的其他服务以及提高购买服务的等级,增加消费的单价。

顾客会对亲朋说你的好话，而且较少注意竞争品牌的广告，并对价格不敏感,还会向你提供有关改进服务的好主意。

这样一来，由于使老顾客交易达到了习惯化和依赖感，就比你发展新顾客节省了更多的销售成本。

很多事实证明“恋旧式”的服务，会让企业的内部员工满意度提高的同时，使外部顾客满意度也会“水涨船高”。

“海底捞”正因为懂得如何照顾好那些正在“照顾”顾客的人，才收获了如今的顾客青睐之果”

这方面，国外企业也有许多宝贵的经验。

例如，英国维京集团就很明白这点。

该集团的员工们曾收到了一份惊奇大礼-----老板买岛送员工。

公司老板理查德?

布朗森不惜花费200万英镑的巨资，在澳大利亚买下一座热带岛屿，作为公司员工的度假胜地。

这是一个25万平方米的小岛，靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸。

小岛形状酷似心形，当地人给它起了个好听的名字-----“缔造和平”。

据说，布朗森原准备将这里作为他的私人度假地，然而在获悉集团的航空公司竟然创下了230%的利润增长率之后，决定将小岛献给大家。

现在，小岛上只有几座简单的木屋。

建成后，这里将成为最先进的度假休闲中心，除了各式水上运动，这里还会有网球场、林间跑道等。

再比如,日本住友商社为达到员工满意,甚至提出让商社员工食堂“酒店化”,职工宿舍“宾馆化”的口号。

近年来，日本的一些企业的经营思路和经营方式也有了一个新发展,即在CS的基础上，把ES员工满意列为一条重要标准。

他们认为，顾客满意的企业并不保证就一定是卓越的企业，只有员工满意的企业才能走向辉煌。

事实证明，一些企业虽令顾客满意，有时却是用牺牲员工权益的方式来达到的。

这样的企业事实上也难长期坚持到令顾客满意。

因此要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。

讲到这里突然使我联想到二战时期一个真实朴素的故事：

那是一个风雪交加的夜晚，英国苏格兰军团的军士长普林提斯带领手下30多士兵，刚刚结束了一天的军训后在赶回军营的途中，被一场暴风雨档住了。

又冷又饿的他们在黑暗中突然发现了远处有农场微弱的灯光。

于是他们敲开了农场主的大门，请求一顿晚饭和在其谷仓里宿营，因为他们这次军训完后，马上就要开赴东南亚前线参加缅甸战争。

主人答应了并很快为他们做好热乎乎地晚餐。

于是，普林提斯军士长命令士兵们6人一组轮番进餐厅进餐……直到所有士兵就完餐，军士长最后才坐下来吃饭。

这时，农场主人9岁的儿子好奇地问：

“你为什么最后才来？

你不是他们的头吗？

”军士长这样回答：

“先让兵吃饱，才能仗打好！

”半个世纪过去了，80多岁普林提斯军士长又一次以一个游客的身份来到农场，一切都旧貌换新颜了。

在一座大楼门前，他向一位60岁左右的男子问路时讲述了半个世纪前的那个夜晚……“先让兵吃饱，才能仗打好！

”那位男子突然打断了他，并一字不漏背出这句话。

原来他就当年那个小男孩。

“小男孩”告诉他，那个夜晚的10年之后，他接手了父母这个农场，现在的农场生意已经是当初的4倍。

“我一直记得你在餐桌上对我说过的话，”他回忆道“即使在收成不好时，我也会努力保证在我这里工作的人得到他们所需要的东西。

因为你知道，他们过得不好，我也会挨饿，他们挨饿对我是没任何好处的。

据一项研究表明，员工满意度每提高5%，会连带提升1.3%的顾客满意度，同时也使企业效益提高0.5%。

这说明企业的顾客满意与员工满意关系相连。

在酒店业，每当员工满意度达到78％，便会有80％的顾客满意度；

即员工满意度每增长1％＝顾客满意度提高0.22％。

国外的一项汽车服务统计更精确：

只要员工满意，服务准确无误。

就意味着每一位上门----购车忠诚顾客，将带来33.2万美金的终身价值；

同理，一位快餐忠诚顾客的终身价值是4000美金，而非每次8美金。

所以，他们的服务目标是顾客终身价值管理。

从这些实例和数据当中我们不难看出让员工满意对企业的发展是多么重要，无论是“海底捞”还是英国维京集团，都有一套衡量员工满意度的指标，用它来规范满意度管理的有效运作，使之落到实处

这个工作应从以下几个方面考虑：

1.工作环境

工作环境对任何一个人来说都是考量工作舒适度的重要指标之一，如果一个人的工作环境不能达到要求，你很难要求他心情舒畅地工作，因为如果工作环境太差的话，他根本无法提起兴趣，无法心情愉悦地做事。

在这里，经理应该考虑员工的工作环境的舒适度，考虑员工所需要的设备器材是否已经配备齐全，比如微机、打印机、网络等等，这些东西在现代化的公司算不上什么奢侈品，都有条件达到，但是没有或者性能不好将很大程度地影响员工的心情和工作质量。

问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。

2.薪资制度

与过去信奉得到的依赖付出的一样，现在的企业更愿意信奉付出依赖于得到的。

从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。

企业是一个不断做大的蛋糕，员工是这块蛋糕的制作者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，经理应该在蛋糕不断被做大企业盈利不断增长的情况下认真考虑如何和员工分享蛋糕的问题。

分享蛋糕的问题就是薪资制度的建立和健全问题。

这是个敏感的问题，也是个难以解决的问题，很多经理倍受其困扰。

员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。

经理必须给员工一个清晰的付出依赖于得到的薪资路线，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。

只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。

3.职责是否清楚

责权利相统一是管理的基本原则，也是保证员工满意的最为根本的要求。

责权利中任何一点的失衡都将打破这个平衡，使员工落入不公平的逆反情绪当中，产生抱怨和不平，影响员工的士气和心情，导致工作效率的下降和满意度的降低。

作为这个要求，经理要做的就是给员工出具一份职责清楚，权限明确，标准确定，内容详尽的职位说明书，告诉员工各自的职责所在，让员工的工作有所依据，在其位谋其政负其责，真正担当起职位赋予的职责和权力，使管理落实到人。

这是人力资源管理的基石，也是衡量员工满意度的基础，这个工作必须得做，而且必须得做好，否则，满意将无从谈起，混乱将不可避免。

4.考核政策是否清晰

在许多的企业，关于考核的政策与规定都是十分模糊的。

很多政策员工根本不了解，也不理解，经理与员工之间没有就考核目标和考核程序的沟通，很多的操作都是由经理一个人完成，至于考核什么，为什么这样考核，考核的结果又是什么，考核的结果做何用途等与员工关系密切的内容员工根本不知道，一切都是暗箱操作，都是经理的单方面行动。

这样的考核方式肯定不能得到员工的认可，尤其是这些考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，谁都想弄个明白，谁都想知道自己的考核结果以及这些考核结果的来由，毕竟不明不白的考核结论是无法接受的，更是无法得到员工的认可和满意的。

所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。

5.工作程序是否合适

许多员工绩效水平不高并不是员工不愿意做也并不是员工没有能力做好，其中很多的原因是因为一些工作程序出了问题。

因为程序烦琐，因为程序不对路，导致了员工的工作热情收不到效果，导致了员工效率的低下，如果有这种情况存在的话，员工肯定是无法满意的，非但不满意，还会有情绪，闹别扭。

所以，经理应该花一些时间对工作的程序进行一些调查，对工作流程进行一些再思考，看看是否存在不合理的工作程序，是否有需要改进的地方，以使工作流程更加方便员工操作，为员工提供更多的便利，保证员工的努力收到成效，产生效益。

6.人际关系是否融洽

人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种手段。

因此，经理必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。

通过员工满意度指标体系的构建，经理可以在管理工作中占据主动，以不断满足员工的需求，达到员工满意度最大化的目标。

这样，你将不断改善自己的管理技能，不断提高管理水平，不断得到员工的认可，逐步成为高绩效的经。

联邦快递的创始者弗莱德.史密斯有一句名言，“要想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走。

”我想加一句就是，“要想让客户的腰包跟着你走，首先要让你的员工的心跟着你走，然后让他们的优质服务跟着你走”只有员工满意了才可以产生像华为公司总裁任正非先生所说，员工和我们两股对立的力量同时作用，相反相成。

就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。

整个企业一条心朝着共同的目标前进！