华为美能达的绩效考核秘诀Word文件下载.docx
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久而久之,职能部门的考核逐步流于形式化……
如何样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?
如何样保证职能部门的考核顺利推行?
华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启发。
华为:
将指标量化为具体步骤
“我与同事的上升空间和年终奖励看起来更多的是依照上司的心情而定”
确定关键业务指标
绩效考核难,职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时,作为人力资源部负责聘请工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为关于孙维如此的人,只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,聘请成功率及新聘职员的离职率等考核指标差不多可不能显现在孙维的工作范畴之内,定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关怀。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了埋怨:
“我与同事的上升空间和年终奖励看起来更多的是依照上司的心情而定”。
孙维期望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵明白中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。
情况微妙地发生了变化,2001年前后,孙维发觉,工作指标越来越细化了,任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月,孙维拿到的要紧考核指标有三项:
一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求,二是完成人力资源治理工作,三是完成对某销售部门新进职员的入职培训。
能够看出,这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的进展,人力资源部必须提供人员数量、质量支持,对HR考核的是聘请率的对应,人员是否按时到位?
新聘职员素养是否符合业务需求?
新聘职员会否在短时刻内离职?
这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责,职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是专门紧密,但每个岗位依旧有其突出奉献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说,作为人力资源经理,他的日常工作是保证部门的正常运行。
“那个地点面会细分出专门多量化的指标来,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源治理成本削减多少等等。
”
第三个指标基于流程或客户,职能部门是保证生产销售部门服务质量的,与这些业务部门组成完整的流程,假如某部门提供的服务质量没有跟上,可能就会造成业务部门的滞后。
“假如没能及时完成对新进职员的入职培训,确信会阻碍销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
目前,在华为考核职能部门的关键业绩指标,一样是按这三个方一直确定。
“‘聘请成功率’及‘新聘职员的离职率’代替了原先的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。
努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化,孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情形。
孙维开始接到写打算书的工作安排。
“月初先把该月打算要做的工作列出来,月底看完成情形。
”孙维说:
“不仅如此,许多往常没有见过的细化指标也显现在我的工作打算书里。
在他的工作打算书中,“聘请成功率”及“新聘职员的离职率”代替了原先的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外,许多之前难以考核的定性指标也逐步量化,比如实施公司HR信息的治理或上报提交。
“这是人力资源部的一个常规工作,每个月都做,有时候可能信息全然就无须改动,也要报上去,原先的考核指标是:
你报依旧没有报?
这是纯定性的,作为上司,只有是与否的二个定性的选择。
这在操作过程中明显有不尽合理之处。
”孙维举例说,“比如,有时候可能按时报上来了,但数据有一些小差错,你如何衡量?
有时候可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?
后来,考核孙维的那个指标也实现了数字化,分解为“职员人力资源信息与实际情形的吻合程度”、“职员信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标,把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估,如此,对职员的工作要求就一目了然,HR信息定时上报的情形得到了完全改变。
值得注意的是,在华为,考核推行的步骤也被量化了,实施强制分布原则,分为ABCD四个档次,规定每年底,属于最低D档级的不得少于职员数的5%,治理人员不得少于10%。
一般职员和基层治理人员(三级主管以下)季度考、中高层治理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。
假如属于D档的,晋升与薪酬都会受到阻碍。
美能达:
自上而下的执行文化
“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化。
层层分解量化后的定性指标
“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。
这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的体会总结。
在美能达公司,对职能部门的绩效考核统称为“方针目标治理”,上至董事长,下至人力资源部的一般职员,都会有一个专门详细的“方针目标”打算、目标值、实施状况及总结。
在某一年度初,该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大,充实组织”,作为公司要紧职能部门之一的治理部,在那个基础上制定了自己的部门方针目标:
工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化;
促进和充实新人事制度的成效。
在那个目标的基础上,治理部开始制定详细的目标值,分配到各个相关职员。
”任捷告诉牛津治理评论(oxford.icxo),“上述制定的规范和提高治理部后勤业务的目标,部门制定的实施步骤包括操纵后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品,在不阻碍物品申领和使用的前提下,追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。
这些指标落实到职员个人后,对每个职员的目标后勤部门要求均以数据来表示,如库存削减,必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标;
完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作,估量将会达成什么样的成效等。
“每个考核周期,职员都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细说明自己为了完成那个目标采取了哪些措施、达成了什么样的成效,同时还要总结缘故。
执行力是保证
分解考核指标尽管颇费周折,但最难的,还在于执行。
任捷举例说,完善人才评判体系、培训体系和升职评判手段,治理部尽管下达了指标及详细的实施手段,最后考核时,负责人会说明采取了哪些措施进行了改善,但这些措施都取得了什么样的成效?
职员评判如何?
是否达成了起初制定目标的预期目的?
这些环节往往极易被忽视。
在美能达公司,每个月总经理都要牵头开“方针目标治理会议”,各部门经理需要提交报告,汇总自己的目标完成情形,定期发表这些情形,讲解自己本月做了什么工作,达到了什么样的成效,这种会议在美能达叫做“方针目标治理发表会”。
每半年还要做一次汇总、开一次发表会,年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情形。
徐可(化名)是治理部总经理,整个部门都要依照徐提出的方针目标提交数据,其中包括治理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包,采购成本的降低等,而在考核周期终止后,则需要汇报库存量削减百分之多少,是否达成零库存?
后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。
同时还要阐述清晰下一时期的方针目标是什么,也要求用数据的形式详细说明。
”徐可说。
这种让职员充分参与的执行,也在一定程度上推动了考核的成功。
比如某考核年度,任捷有一个考核目标是“治理体制强化,创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”,在考核的时候,主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来,并用一个清晰的箭头显示:
取得了进步依旧停滞不前,抑或是退步了。
在个人方针治理报告上,任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成那个目标,目标达成的缘故是什么,什么缘故有些实施措施没有达成预期成效等。
哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针治理报告上一目了然。
“那一次我印象专门深刻,职员的损害频率比同期要高,一个大大的向上的红箭头,表示我在这项工作方面做得不足,为此我做了大量的调研与总结。
”任捷说。