上海浦东发展银行战略人力资源管理变革Word文档格式.docx
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结汇、售
汇；
买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；
自营外汇买卖；
代客外汇买卖；
资信调查、咨询、见证业务；
离岸银行业务；
证券投资基金托管业务；
全国社会
保障基金托管业务；
经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其
他业务。
截止到2008年底，全行总资产规模已达13094.25亿元人民币、各项存款余
额9472.94亿元人民币，本外币贷款余额6975.65亿元人民币，实现税后利润
125.16亿元人民币，并在上海、杭州、宁波、南京、北京、温州、苏州、重庆、
广州、深圳、昆明、芜湖、天津、郑州、大连、济南、成都、西安、沈阳、武汉、
青岛、太原、长沙、哈尔滨、南昌、南宁、乌鲁木齐、长春、呼和浩特、合肥、
兰州、石家庄等地设立了开设了32家分行，机构网点总数增至491家，并在香
港设立了代表处。
3.2浦发银行人力资源管理的现状
由于浦发银行的人力资源管理制度是建立在传统的国有商业银行基础之上，
因此银行内部传统人事管理的色彩仍然比较浓厚。
近几年来，浦发银行虽然在推
进人力资源改革方面投入一定精力，进行了很多有益的尝试和探索，但由于人力
资源问题的历史性、不可预估性及受外部环境和内部条件的制约，仍然不可避免
的存在一些问题。
浦发银行人力资源管理的现状主要体现在以下几方面：
1．人力资源管理理念与方法系统传统色彩浓厚
目前，浦发银行的人力资源在管理理念与方法上仍旧较多的承袭了传统的人
事管理。
人力资源管理的重要职能仍然是处理日常事务，地位相对低下，各项活
动主要是围绕“事”为中心而展开的，即以劳动关系为核心进行管理，资本的价
值居于人的价值之上，注重于本部门的工作绩效而忽略整体的战略。
2．招聘与选拔系统正在调整与优化
相对于国有商业银行，浦发银行的优势之一在于没有历史包袱，但是也带来
了人员缺乏的缺陷。
由于其员工主要依靠招聘获取，收时间、精力、资源等的限
制，在人员数量方面比较精简，往往一个员工同时负责数个岗位的工作。
在人力
资源的招聘方面，浦发银行能够以相对于国有商业银行更具吸引力的薪资报酬吸
引更优秀的管理和技术人才，并开始逐步引进国内外金融行业优秀的管理和技术
人才，因而其人才结构要优于国有商业银行。
同时初步建立了相对科学的、系统
的人才选拔指标。
3．培训与开发系统不够完善
由于员工组织设计与工作分析的不清晰，目前，浦发银行人力资源培训与开
发仍旧主要依赖于岗位培训等传统手段，还未建立起基于岗位工作目标的重要岗
位适应性培训，员工工作岗位的定期轮换制度也还处于起步阶段，没有达到成熟
和广泛运用。
培训与开发的内容仍然以业务技能培训为主，不能根据客户的需求
而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。
培训与开
发的形式也还相对单一。
4．绩效与考评系统逐步规范
目前，浦发银行的绩效考评工作已经建立初步的基础，正处于逐步规范的过
程当中。
在工作分析的基础之上，对不同岗位和职级员工的职责进行了初步界定，
对不同职级、岗位和类别的员工分别建立考评标准，以定期的方式对员工进行绩
效考评。
5．薪酬与激励系统改革日渐深化
浦发银行过去的薪酬与激励制度是实行总量控制，但总量控制虽然对目标进
行层层分解，却未能与经营绩效完全挂钩，不利于调动员工的积极性，可以说，
这种管理办法与浦发银行企业化经营的原则日益矛盾，需要进行变革。
目前浦发
银行开始对薪酬与激励系统进行改革，其重点在于实行工效挂钩，根据银行利润
计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水
平。
同时按照多劳多得的原则，实行梯级累计制度，适当向高素质、高贡献的优
秀员工倾斜。
3.3国外商业银行人力资源管理的现状
国外商业银行发展已久，已有了长达数百年的历史。
在其漫长的发展过程中，
逐步形成了满足战略需求，适应市场变化，动态调整的人力资源管理体系。
显然，
其人力资源管理体系，尤其是战略人力资源管理体系，较之国内的商业银行要成
熟、高效的多。
因此对国外商业银行人力资源管理进行分析，并于国内商业银行
的现状进行对比，将有利于浦发银行解决人力资源管理体制中存在的问题，并明
确今后改革与创新的方向。
国外商业银行人力资源管理的现状主要表现在以下几
个方面：
1．人力资源管理理念与方法系统的分析
国外商业银行是以“白领、骨干、精英”为主的典型的智力密集型企业，因
而非常注重“人”的因素，将“人”置于企业的其他资源之上，重视员工的个人
能力。
同时以日本银行为代表的海外银行，强调企业文化的重要性，注重将企业
目标与个人目标相结合，努力营造精神振奋、共同协作的工作氛围，提高企业凝
聚力。
2．招聘与选拔系统的分析
国外商业银行的招聘与选拔机制是建立在战略分析、组织设计和工作分析的
基础之上，通过市场化的方式完成的。
首先进行战略分析和战略规划，根据企业
战略发展以及业务流程的需要，进行各个岗位的工作分析，然后根据详细的岗位
说明书来配置人力资源。
在招聘与选拔当中，不以学历为惟一或最重要的条件，
而是偏重于工作能力和工作经验。
还有的银行专门建有人才研究中心，专门研究
人力资源市场。
3．培训与开发系统的分析
国外商业银行将“人”看作最重要的资源，强调以“人”为中心而非“事”
或者业务为中心的培训哲学，因而大都十分愿意在员工的培训与开发方面进行投
资。
其培训与开发的内容具有明确的针对性，强调对不同职级、层次、类别的人
制定不同重点的计划。
而且培训与开发的形式多样，内容丰富，途径繁多，具有
相当健全的培训机制和培训体系。
4．绩效与考评系统的分析
国外商业银行多数采用成熟的目标管理（MBO）方式，每年年初都首先制定
出总体目标，然后层层分解，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，
通过主管与下属的有效沟通，帮助每一个员工制定出个人的工作任务和目标，签
订工作任务说明书，年终则根据签订的工作任务说明书对员工进行绩效与考评，
并对员工进行指导和培训，帮助员工提高自己的个人绩效。
5．薪酬与激励系统的分析
国外商业银行的激励手段多种多样，通常采用综合激励的方式，运用企业文
化、工资、奖金、福利、荣誉、晋升等多种手段激励员工。
注重员工职业行为需
求与企业总体目标相统一，引导员工自发的为企业拼搏。
国外商业银行员工的薪酬多数是在职务和市场平均水平的参照下由劳资双
方谈判决定。
其薪酬设计多数会合理拉开差距，使之具有强大的激励作用，而且
十分注重福利。
另外，国外商业银行在对员工个人进行薪酬与激励的同时，也很
重视对其工作团队的激励，强调团队工作的力量配合。
3.4浦发银行与国外商业银行的人力资源管理对比分析
根据以上对浦发银行与国外商业银行人力资源管理的现状分析，可总结出浦
发银行在人力资源管理上与国外商业银行存在的一系列差距，如表3.1所示。
3.5浦发银行的人力资源管理存在的主要问题分析
由以上内容看出浦发银行与国外商业银行在人力资源管理上存在的差距是
相当大的，造成这一系列差距的因素是多方面的，浦发银行自身的原因，也有社
会的原因，就目前看，浦发银行人力资源管理机制同全面融入全球市场的目标相
距甚远，其存在问题归纳起来主要有以下几点：
1.人力资源管理的理念与方法缺乏战略性
人力资源管理的理念与方法决定着企业的人才政策，而人才政策又决定着企
业的选人、用人、留人和育人等人才工作，所以说，战略性的人力资源管理的理
念与方法是企业做好人力资源管理的前提。
但目前，浦发银行的人才观念还比较
落后，主要表现在对人才不够重视，没有把“人”的地位提升到足够的高度，这
导致在人力资源管理与开发方面只有一切微观制度和措施，基本没有战略可言，
更没有形成系统的体系。
人力资源部门还没有完全摆脱计划经济时代的影响，对
现代的人力资源管理缺乏科学的认识，工作中仍然采用传统人事管理的做法，仅
仅是挂了一个新颖的牌子。
2.人力资源管理的组织管理机制缺乏效率
在组织管理机制上，浦发银行更多的继承了传统国有商业银行“大而全”的
组织结构与运行机制，这使得浦发银行的组织系统严重缺乏效率。
首先，人力资
源管理的框架体系尚未建立，管理的制度化和标准化程度较低，仍有许多功能远
未完善，尤其是在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，违背市
场规律，难以有效发挥人才管理的整体效能；
其次，浦发银行的管理层次过多使
得信息传递速度变慢，无法根据快速变化的客观环境来及时、准确的调整自己的
经营策略；
第三，缺乏客观的技术基础、成熟的人才管理技术和完善的工作流程
实践，这些问题都造成浦发银行资源浪费现象严重，内部人均生产率降低。
3.培训与开发系统缺乏整体性
知识经济时代，知识更新和技术发展的频率不断加快，员工必须不断地学习
新的知识才能跟上客观形势的发展，银行领域亦然，而且往往越是优秀的员工越
注重自身的“再充电”。
浦发银行缺乏对员工的培训与开发，没有建立自己的人
才培养机制，而仅依靠从外部招聘来解决人才短缺问题。
如果优秀员工认为自己
工作几年之后可能会知识老化，脱离于时代发展的潮流，丧失竞争力，就有可能
脱离浦发银行，这就造成了人才流失的加剧。
国外商业银行能够提供经常性的培
训与开发，吸引了很多国内商业银行的人才。
这不能不给我们以警惕。
4.缺乏职业生涯规划
人才往往不仅仅注重自身目前所能够的得到的薪酬福利，而且十分注重自己
所可能得到的职业发展机会，包括充实知识、技能的培训机会、学习机会、发展
机会等等。
而这方面恰恰又是浦发银行人力资源管理中较为薄弱的一环。
由于缺
乏员工的职业生涯规划，就无法将个人目标与银行的总体目标进行有机结合，也
就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，不仅使得员工个人的发展
受到限制，更导致无法充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。
5.薪酬与激励手段不健全
这主要体现在以下几个方面：
首先，浦发银行对人力资源投资不足，难以充
分有效地激活人力资源，难以充分发挥激励机制的作用；
其次，“重学历，轻能
力”，“重压力，轻激励”等落后的、粗放式的管理手段使得浦发银行的人力资源
管理缺乏活力；
再次，激励机制僵化，激励渠道单一，等级和岗位脱离等等。
这
些问题都严重抑制了员工的积极性。
第四章浦发银行战略人力资源管理变革动因研究
4.1浦发银行人力资源面临的外部挑战分析
金融部门是国民经济的命脉，而银行业又是金融业的核心。
过去一段时间，
银行业相较于那些开放度很高、竞争比较充分的行业，曾经受到较多的政策保护，
对于国外商业银行都有比较严格的准入甚至限制条件。
但是加入WTO之后，随着
我国日益融入世界经济，就要求我国的银行业从有限开放转向全面开放，从强调
基本安全转向符合国际规范，从有限的国内竞争转向激烈的国际竞争，因而就不
可避免的会面临来自外部的各个环节的激烈挑战。
具体就浦发银行而言，其人力资源管理所面临的外部挑战具体表现为以下几
（一）面临人力资源流失带来的挑战
加入WTO之后，浦发银行在人力资源方面也经受着经济全球化带来的挑战，
人力资源现状与融入经济全球化进程存在较大差距。
则主要表现在以下几个方
面：
一是缺乏懂管理、会外语、熟悉国际经营规则的“领头羊”式人才；
二是
缺少大量熟悉业务、精通外语的高素质员工；
三是缺少能在海外独当一面、经营
企业的“领军”式人物。
而由于前文所指出的，浦发银行与不少外资银行在薪酬
福利、职业生涯规划以及提升培训开发机会等方面仍存在较大差距，这无疑对浦
发银行的一些中青年业务骨干构成了相当大的吸引力，可能会使得原本就十分匾
乏的高级人才不断流失，从而直接削弱浦发银行的竞争力。
多年以来，为满足银行规模扩张的需要，浦发银行通过接收毕业生、社会招
聘、委托培养、后期岗位培训等方式储备了众多业务骨干人才。
这批优秀人才是
浦发银行赖以生存和发展的宝贵财富和关键资源。
但是由于种种差距，加上外资
银行在雇员本地化方面积累了许多成功的经验，为了更快、更好地开展业务，外
资银行必将在员工的聘用、培养上大多坚持本土化战略，即除了少部分中高层管
理者由其总部派出，其余的员工都立足于本土招聘，因而很多外资银行都把目光
着重投向我国的商业银行。
其争夺的目标就是我国各商业银行中众多“价廉物美”
的高素质劳动力，即国内商业银行中有业务经验、客户关系、社会关系的业务骨
干，商业银行外派归国人员，受过良好教育的大学毕业生、研究生，中国留学生。
众所周知，浦发银行的总部位于我国的金融中心上海，显然面临着更大的压力。
而且，随着外资银行业务的逐步开展，其高层管理人员也必将逐步实现本土化，
以最大限度放大员工本土化的优质效应，届时浦发银行的压力将会倍增，将不得
不面对沦为外资银行人才培养基地的尴尬局面。
（二）面临战略变革、业务快速发展与创新的挑战
随着知识经济、信息化时代的到来，银行客户对服务的需求越来越个性化、
多样化，单纯依靠传统的存贷业务已经远远不能满足客户日益增长的需求。
在这
样的环境下，浦发银行也应顺应时势，转变思路，进行战略变革。
有研究者发现，
中间业务比例的提高以及收益的提高将会有利于银行降低经营风险，从而避免因
传统业务而产生的恶性竞争。
事实也证明，随着生产技术的不断提高，大力发展
中间业务正逐渐成为各个银行的发展趋势，许多国际知名银行企业的中间业务收
益甚至已占到了总收益的60%以上。
因此浦发银行应当将未来的发展战略定位于开发技术含量较高的，以理财业
务为代表的中间业务，而彻底放弃盲目追求规模的发展思路。
然而发展中间业务
需要大量高素质的业务开发人员和技术研究人员，才能不断开发出适应客户需求
的产品，并及时准确的将产品送到客户手中。
同样也需要对各种理财产品有着较
高操作能力和管理能力的、具备较高素质的其他人员作为辅助，并及时对金融产
品作出操作。
但就目前的情况而言，浦发银行人力资源的数量和质量都远远不能
满足未来发展的需要。
（三）风险管理要求不断提高带来的挑战
随着世界经济一体化、金融全球化进程的不断推进，以及金融资本的全球配
置，金融业以及商业银行的地域壁垒正被日渐打破，不同国家和地区、不同背景
的商业银行及其他金融机构往往相互结成战略联盟，通过优势互补来取得额外利
润。
这样做的后果就是，国际金融市场空前裂变，新型金融产品不断涌现、骤然
猛增，这导致国际间接投资在超大规模发展的同时，也潜伏着巨大的金融风险。
同样的道理，加入WTO之后，我国金融管制的逐步放开，意味着越来越多实
力强大的外资金融机构和银行将进入国内市场，成为国内商业银行的竞争者与合
作者，但无论是竞争还是合作，浦发银行都将面临更多的风险。
这就要求浦发银
行必须尽快、尽早建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。
在人
力资源方面，就要求浦发银行能够获得大量有较高索质的风险管理人员及国际化
人才，并善加利用。
但目前，浦发银行的风险管理尚处于起步阶段，无论是内部
控制制度的建立，风险管理的经验，还是比较成熟的高素质人才的获取和利用，
都还没有取得显着的成效。
因此，浦发银行在培育和使用风险管理人才及国际化
人才方面面临着较多的压力。
（四）面临金融电子化建设带来的挑战
互联网的日益普及，加上计算机信息技术的迅猛发展，使网络银行大量涌现，
并且由于便捷、快速、低成本等优势，其交易量逐年增加，并日益改变着人们的
交流沟通方式与生活方式。
美国的一份调查表明：
在1998年末，通过家用计算
机获得银行金融服务的家庭约为七百万左右，而到2000年底，这个数字已经猛
增到1830万。
在欧洲，目前也已经有超过1200家金融机构提供网上银行服务。
可以说，电子化正日益成为各家银行创新产品、抢占市场的重要手段。
面对电子
化对传统金融业的冲击，国内银行业也不甘落后，纷纷成立庞大的研究、开发队
伍进行银行信息系统建设和改造。
现阶段我们的社会已经逐步进入e时代，对于银行业而言，能否拥有先进、
便捷的服务方式，对于吸引和保留客户是十分重要的。
浦发银行也在积极开发具
有自身特色的服务和技术，加快信息化进程。
虽然浦发银行在服务技术上已经取
得了一定成绩，然而，由于历史、管理体制和技术水平等诸多因素的影响，信息
系统建设和改造工作的难度是巨大的，需要许多相关系统的支持，人力资源管理
系统就是其中不可或缺的组成部分。
但总的看来，浦发银行科技开发人才的数量
和质量远远满足不了自身发展的需要，仍然有待大力提高。
4.2浦发银行人力资源面临的内部阻力分析
在未来战略形成之前，必须首先对浦发银行内部的环境进行评估。
浦发银行
外部环境的变化，必然引起内部因素出现新的状态，这种新状态不仅给战略人力
资源变革变化带来了压力，而且也带来阻力。
（一）经营理念与思维带来的阻力
变革经济学的研究结果表明，人们对经济与社会系统及其转变的相对无知，
将导致变革改革的不确定性和不稳定性，并进而引起人们对任何形式的大规模的
制度改造运动都产生强烈的反感和抵触情绪。
基于此，浦发银行实施战略人力资
源变革最大的障碍在于思想上的障碍，在于内部员工对变革的不了解和不理解，
在于管理者对变革可能遇到的困难缺乏足够的估计和认识。
要去除这些思想上的
束缚，可能要比单纯舍弃一个营业网点难得多。
因此，浦发银行在变革期间首先
要克服的内部阻力就是来自各级管理层及广大员工的思想障碍。
浦发银行实施战
略人力资源变革，首先必须高度重视对广大干部、员工的“思想改造”。
（二）经营体系与结构带来的阻力
浦发银行实施战略人力资源的变革，其实质内容是优化组织结构，以人为中
心改进资源配置模式。
因此，变革的过程必然表现为组织结构的重新安排、组织
流程的重新设计、资源的重新配置和各种利益的重新分配。
当然，实施战略人力
资源的变革并不是没有成本的，有时甚至可能会带来暂时的业绩倒退，因此，必
然会招致来自各方面的阻力，这种阻力可能表现为三个方面，即治理结构、组织
结构、经营结构的调整中遇到的阻力。
因此，浦发银行在实施战略人力资源的变
革，进行组织调整的过程中，必然会遇到内部原有结构的各种阻力，这种阻力有
时会给变革带来极大的困难和挫折。
（三）管理模式与制度带来的阻力
传统计划经济体制下商业银行的经营模式和运行机制等，虽然历经数次变
革，但仍然不同程度地影响着浦发银行的战略制定和日常运营，使之带有金融管
制时代所特有的、纵向直线条管理模式的痕迹。
这种计划经济体制下的管理制度
存在已久，根深蒂固，已经在浦发银行各个环节的运行管理中留下了深深的烙印，
势必会给浦发银行实施战略人力资源变革带来阻力。
（四）经营团队与人才带来的阻力
浦发银行实施战略人力资源变革，人才是关键。
浦发银行要成为一家资本充
足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，需要包括营销、研
发、技术、客户服务、财务等各个环节的，大量新型专业人才的支持。
这就要求
浦发银行必须要在尽短的时间内尽快完成人才的数量、质量储备和结构调整。
“该
进的进不来，该退的退不出”，这恐怕是来自浦发银行内部最大的阻力。
而人才
储备不足，必将会导致最终变革的失败。
因此，需要将人才储备和结构调整提到
战略角度考虑，以减轻浦发银行的变革痛苦。
4.3实施战略人力资源管理变革是提升竞争优势的必然选择
竞争优势是指一个企业为了成功必须获得和维持某种对其竞争者的优势。
根
据竞争战略理论，企业的竞争优势反映在产品与服务上必须具有有价值、稀缺性、
不可复制性和难以替代性等特点。
笔者认为，浦发银行作为特殊的企业，其竞争
优势主要体现在以下几个方面：
首先，鉴于金融机构的高风险性，浦发银行的竞争优势必须严格建立在风险
管理的基础之上，诸如资产负债管理、风险管理这样的基础性管理能力是构建浦
发银行竞争优势的前提条件。
其次，提供具有特色的超值金融服务，满足客户群的一般和特殊需求，是竞
争优势的重要的外在表现。
最后，对于产品同质性较强的银行来说，必须通过不间断的动态创新，方能
使自己在产品和技术方面永远保持优势地位，因此动态创新是形成和保持浦发银
行竞争优势的根本所在。
而作为知识和创新载体的人力资源是组织创造价值的源
泉，竞争优势的形成有赖于银行员工的知识、技能和信念、行为。
战略管理大师迈克尔·
波特提出：
人力资源管理可以通过降低成本、增加产
品和服务的差别为企业获取竞争优势。
事实上，企业竞争力的外部表现形式是具
有竞争力的产品或服务，而企业竞争力的创造源是企业内部的员工。
战略人力资源管理正是通过“人力资源管理实践-以员工为中心的结果-以组
织为中心的结果-竞争优势”的方式直接或间接地为企业获取竞争优势。
很多学
者从竞争优势和核心竞争力出发，阐明激发人的潜力是形成企业核心竞争力，较
长时间保持竞争优势的源泉之一。
Boxall和Steeneveld追踪考察英国工程咨询
业后发现：
战略人力资源管理作为组织资源，是企业可持续竞争优势的来源，
因为它是其他企业
升级会员 