第9章 绩效考核与评价文档格式.docx

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从公司的管理看，在企业经营权与所有权“两权分离”的情况下，由于委托人与代理人的利益不对称和信息不对称，委托人无法准确知道代理人是否做出了最优决策，其行为是否符合委托人的最优利益。

进行绩效考核与评价可以为出资人行使选择经营者的权利提供重要依据，可以加强对企业经营者的监管和约束，同时，也为有效激励经营者提供可靠依据。

从战略层面来看，绩效评价与组织的战略目标相连，绩效评价可以将企业的战略使命转化成具体的目标和评价指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来。

企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

另外绩效评价对于员工的行为具有很强的导向作用，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

第一节传统的基于财务指标的绩效考核与评价

企业绩效是指一定经营期的企业经济效益和经营者业绩。

企业经营水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。

经营者业绩主要指经过经营者在管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。

企业绩效评价包括了企业经营效益和经营者业绩两个方面的评判。

从20世纪初至50年代，绩效考核与评价始终以会计基础的评价指标为主，其优点是数据易于获取，并且由于会计数据要受公认会计原则的制约，因而具有可比性。

再则，自从1929—1933的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上，而不是用于改善为企业内部管理决策和控制服务的信息方面（Atkinson等，1997）。

应用最为广泛的评价指标是利润、投资报酬率（ROI）和权益报酬率（ROE）。

一、基于利润的绩效考核与评价

企业的目标之一在于实现利润，因此财务控制是必不可少的。

以利润为基础的绩效计量指标主要有营业利润率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、每股收益等等。

下面着重介绍几种比较常用的评价指标。

（1）销售净利率，是指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取的能力。

销售净利率，又称销售净利润率，是净利润占销售收入的百分比。

销售净利率=净利润/销售收入×

100%

该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。

（2）总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额的比率。

总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额X100%

它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，用以评价企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标。

（3）每股收益即每股盈利，指税后利润与股本总数的比率。

是普通股股东每持有一股所能享有的企业净利润或需承担的企业净亏损。

基本每股收益=归属于普通股股东的当期净利润÷

当期发行在外普通股的加权平均数

若公司只有普通股时，净收益是税后净利，股份数是指流通在外的普通股股数。

如果公司还有优先股，应从税后净利中扣除分派给优先股东的利息。

每股收益通常被用来反映企业的经营成果，衡量普通股的获利水平及投资风险，是投资者等信息使用者据以评价企业盈利能力、预测企业成长潜力、进而做出相关经济决策的重要的财务指标之一。

基于利润的绩效考核与评价的局限性在于：

（1）采用单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企业的总体财务状况以及经营成果。

许多对企业经营管理有着重要影响的非财务因素难以进入财务报表并进行可靠的财务评估。

如客户与合作伙伴为公司创造的价值。

（2）可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益。

（3）评价环节单一。

基于对过去经营数据的评价，只能获取滞后指标。

即便对于过去的行动，财务绩效评价也只能评价企业经营活动的一部分而不是全部。

二、基于杜邦分析的绩效考核与评价

（一）杜邦分析法的原理

杜邦分析法（DuPontAnalysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。

具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

其基本思想是从评价企业的权益净利率出发，利用各主要财务比率指标间的内在有机联系，将指标层层分解，将反映企业盈利状况的总资产净利率、反映资产营运状况的总资产周转率和反映偿债能力状况的资产负债率按其内在联系有机结合起来，并将这些比率进一步分解为资产、成本、费用等各会计要素，形成了完整的指标体系。

在这个指标体系中，权益净利率是分析的出发点，也是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。

通过分析指标变动的原因和趋势，可以帮助投资者通过财务分析做出投资决策，帮助经营者通过财务分析进行绩效评价。

从而可以在企业的经营目标出现偏差时，能及时查明原因并加以修正，以改进企业管理。

因此，杜邦分析法是企业有效的管理工具。

权益净利率=资产净利率×

权益乘数

=销售净利率×

总资产周转率×

权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数。

表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高，一般会导致企业财务杠杆率较高，财务风险较大。

权益乘数＝资产总额/股东权益总额=1/（1-资产负债率）。

总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率。

总资产周转率（次）=营业收入净额/平均资产总额

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。

一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快。

权益净利率的分解如下图9-1：

图9-1权益净利率的分解图

（二）杜邦分析法的局限性

从企业业绩评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。

主要表现在：

1.短期性。

由于杜邦分析法主要采用的指标是短期财务结果，因此可能会诱使企业管理层采取一些短期行为，忽视了企业最为重要的中心工作——企业长期价值创造。

这些短期行为包括削减研发费用等，这样虽然会使得企业的短期利润增长，却给企业的长远发展带来不良后果，损害企业的未来发展能力。

2.时效性。

由于财务指标主要反映的是企业过去的经营业绩，对影响企业经营的新因素无能为力。

但在目前的知识经济时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。

3.忽视现金流信息。

杜邦分析法采用的资产负债率利用了资产负债表的信息，销售净利率利用了利润表的信息，总资产周转率利用了资产负债表和利润表的信息，但是遗憾的是杜邦分析法没有利用现金流量表的信息，不能够有效地反映企业的现金流状况。

在市场经济条件下，企业现金流量在很大程度上决定着企业的偿债能力和盈利能力，如果企业的现金流量不足，现金周转不畅，现金调配不灵，将会影响企业的生存和发展。

第二节基于价值观念的绩效考核与评价

从价值判断的主体上看，企业存在两种不同的价值导向：

股东价值导向和利益相关者价值导向。

股东价值导向的观点认为，股东是企业的所有者，企业的首要任务是为股东创造价值。

在股东价值导向下，企业绩效评价表现为股东利益至上的评价模式。

利益相关者理论则认为，企业是利益相关者的合约，这些利益相关者包括投资者、管理者、员工、顾客、供应商、政府、社区，甚至还包括环境和后人，他们都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风险，因此企业不仅要关注股东利益，还要促进相关者利益的均衡和发展，企业目标不再是惟一地追求股东利益最大化，而是按照持续性和协调性的原则，为利益相关者创造持续发展的价值。

在利益相关者价值导向下，企业以可持续发展为根本目标，企业绩效评价表现为利益相关者共同利益的评价模式。

一、基于股东价值取向的绩效考核与评价——经济增加值

（一）经济增加值产生的背景

20世纪80年代以来，股东价值观念在美国掀起了第二次浪潮，“价值基础管理”和“股东价值分析”这些观念更加深入人心。

企业管理思想的改变同时也影响着传统企业业绩评价方法的改变。

于是在这种背景下，美国先后出现了几种新的企业业绩评价方法，其中最引人注目和应用最广泛的就是EVA（EconomicValueAdded）方法。

EVA的产生并不是一项全新的创造，它吸收了剩余收益概念的“合理内核”。

EVA的理论源于诺贝尔经济学家默顿·

米勒（MertonMiller）和弗兰科·

莫迪利亚尼（FrancoModigliani）1958-1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

EVA指标是由美国纽约斯特恩·

斯图尔特（Stern&

Stewart）咨询公司针对剩余收益指标作为单一期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月《财富》杂志上完整地将其表述出来。

管理学之父彼得·

德鲁克在哈佛商业评论上的一篇文章中指出：

“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。

”EVA不仅是一个全面的绩效衡量指标，还是一个全面财务管理的框架、一种经理人的薪酬激励机制。

从本质上说，EVA管理是基于价值的管理，它指出了创造财富的真正关键所在，是一种变革性战略。

美国的可口可乐、通用电气、联邦快递，德国的西门子公司、新西兰电信公司和新西兰航空公司等企业巨人都采用了EVA并取得了可观的效果。

（二）EVA的定义与计算公式

1.EVA的定义

EVA就是企业一定时期经过调整的税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的差额。

EVA不仅对债务计算成本，而且对股权资本也计算成本，实际上就是一种机会成本。

如果得到的EVA是正值，说明企业产生的收益大于其占用资产的成本，大于0的部分是为股东创造的剩余价值；

如果为负，表明企业在耗费自己的资产，股东财富受到侵蚀；

如果为0，表示企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

即只有企业创造的利润超出这些成本后有余，才是真正为投资者创造了财富。

2.EVA的计算公试

EVA＝税后净营业利润—加权平均资本成本×

投入资本

其中：

税后净营业利润等于税前净营业利润减EVA税收调整；

加权平均资本成本率相当于同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所获得的收益率；

投入资本是企业投入使用的全部资本，包括股权资本和债务资本。

税后净营业利润=营业利润＋利息支出＋少数股东损益＋递延所得税负债余额的增加＋各种资产减值准备金额的增加＋资本化研究开发费用－资本化研究开发费用在本年的摊销－EVA税收调整

加权平均资本成本=税后债务资本成本×

债务比例＋股权资本成本×

股权比例

税后债务资本成本=税前债务资本成本×

（1－所得税率）

股权资本成本是基于“资本资产定价模型”即：

股权资本成本=无风险收益率+风险收益率=Rf＋β×

（Rm－Rf）

Rf表示无风险收益率，β表示单个股票变动率与市场投资组合回报风险的衡量值，Rm表示市场组合收益率。

斯图尔特提到的可能对税后净营业利润的调整项目达到160多项，调整的数量越多，计算的结果越精确，但是计算也就更复杂更艰难。

因此，必须在精确性和复杂性之间进行衡量和选择。

在实际操作中，大多数企业将调整数量限制在5～10项。

一项调整是否重要可以参考一定的标准，如：

这项调整是否对股东财富有影响，能影响管理者的决策，调整所需的资料是否容易取得等等。

（三）EVA的评价

EVA的优势在于：

（1）能够更加真实的反映企业的经营业绩，维护股东正当权益。

EVA考虑了全部资本成本，只有考虑了股权资本成本，才能计算出真正的价值溢价，反映企业的真实盈利能力，准确地衡量了股东财富的增加与否。

只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为股东创造了财富。

（2）提高了会计信息质量。

传统的评价指标如会计收益是在公认会计准则的基础上计算出来的，因此在某种程度上存在着会计信息失真，可能会歪曲真实经营业绩。

而EVA是在财务报表基础上，对相关会计信息进行了必要的调整，尽量消除会计准则所造成的扭曲性影响，从而更加真实、更完整地评价企业的经营业绩。

（3）能够一定程度减轻短期行为。

EVA着眼于企业的长期发展，而不像净利润那样仅仅是一种短期指标，鼓励企业经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究与开发等。

这样在一定程度上能杜绝企业经营者短期行为的发生。

（4）EVA是一种新型的企业价值观。

EVA绩效的改善是同企业价值的提高相联系的，EVA为经营者提供了一个考察企业的新角度，可以为企业业务的经济规律有一个更清晰的了解，使他们能够做出更好的决策。

EVA的缺陷在于：

（1）EVA在计算时进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。

根据EVA的原理，为了消除会计信息的失真，需要对按照公认会计原则编制的财务报表进行调整，目前，计算EVA需要作高达160余项的调整，这需要操作者对EVA与原来按照公认会计准则编制的财务报表之间存在的差异有比较准确的理解，还要有比较高超的调整差异的技术水平。

因此，我们认为这种对会计利润的调整并不符合成本效益原则。

（2）不同规模企业之间的EVA无法简单地进行比较。

EVA作为一个数量指标，对于经济效益的反映是有缺陷的，由于效益既可以是投入与产出之差，也可以是投入与产出之比，而EVA是一个绝对值指标，只能反映经济效益的大小，而不能体现经济效益的相对高低。

尤其在对不同规模的部门或企业进行比较时，很难判断EVA较高者是因为具有较高的效益水平还是仅仅因为具有较大的资本投入。

（3）EVA仅能揭示影响经营绩效的财务动因。

EVA指标评价体系对非财务动因重视不够，认为财务资本是驱动企业成长的主要因素，而非财务资本如人力资本、客户资本、创新资本等都是由财务资本驱动的，而这些非财务资本恰恰是促使企业成长的重要内在因素。

（4）EVA没有考虑企业的现金流量。

现金流与企业价值基本是正相关的，即使EVA值很大，但若现金流小于0，那么企业价值也不能达到最大化；

另外，当企业的EVA大于0时，现金流量未必能够满足企业销售增长所需的资金，那么企业未来的价值增长将受到阻碍。

（5）EVA指标在识别风险上存在不足。

EVA值任然是以会计利润为基础计算的，而会计利润很容易被经营者操纵，为了提高EVA值，经营者很可能使用虚拟交易等手段提高利润，这就加大了企业的经营风险。

另外，经营者可能为了获得即期的经济利益，放弃开发周期长却具有更大盈利能力的项目，损害了企业的长远利益。

（四）基于EVA绩效评价的案例分析

中国电信集团公司成立于2002年，是中国特大型国有通信企业，连续多年入选“世界500强企业”，主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

截至2008年底，拥有固定电话用户2.14亿户，移动电话用户3544万户，宽带用户4718万户，集团公司总资产6322亿元，全年业务收入超过2200亿元，人员67万人。

2011年3月31日，中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。

2006年中国电信进行引入EVA绩效考核的试点，为了探索建立能促进企业长远价值增长的全面EVA管理体系，EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手，从评价体系、激励制度、理念体系等方面提出建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于企业价值最大化的管理机制。

1.建立EVA分析评价体系

建立以创造企业长期价值为导向的绩效考核体系。

通过与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，实现目标考核管理。

同时，通过对行业和竞争对手的分析、从企业经营角度发现影响价值创造变动的因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业的正确引导。

不断实践、修正、完善，最后各个部门达成共识，建立一个完备的、适用的、合理的且易于执行的EVA考核统计指标体系。

2.建立以EVA为核心的激励机制

基于EVA来计算经营者奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，可以采取当期支付与延期支付相结合的办法，避免经营者短视行为，激励经营者规划有利于企业长期可持续发展的计划。

将EVA激励机制融入到公司价值管理体系中，充分发挥EVA激励方案（如建立年薪制）的有效性，鼓励公司内部合作，实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到公司整体利益最大化。

3.建立价值创造的公司理念

对企业核心员工进行EVA知识培训，促使公司内部对EVA理论的认同，并开展广泛且深入的沟通，使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，从而建立鼓励价值创造的公司文化，形成“一切财力资源的使用必须有利于增加EVA，一切人力资源的配置必须有利于创造EVA，一切管理工作的开展必须有利于改善EVA”的观念、文化与习惯。

2006年，企业的税后净营业利润为237亿元，资本成本为198亿元，经济增加值为39亿元；

2007年，税后净营业利润为242亿元，资本成本为242亿元，经济增加值为0亿元；

2008年税后净营业利润为8亿元，资本成本为228亿元，经济增加值为﹣220亿元。

集团公司近三年整体EVA水平波动较大，未来持续改善难度较大。

2007年由于执行新会计准则引起投入资本增加导致EVA下降，2008年由于C网收购导致EVA下降。

2009年以后集团整体EVA水平将会得到一定改善，但短期内实现EVA快速由负转正挑战较大。

根据上述集团低水平的EVA，你如何提升中国电信的EVA？

二、基于利益相关者价值取向的绩效考核与评价——绩效三棱镜

（一）绩效三棱镜原理

针对传统的绩效评价体系都过于强调股东利益的缺点，以及平衡计分卡存在的不足（只考虑了股东、员工和顾客三个利益相关者），Neely和Adams等人提出了绩效三棱镜体系。

它是一种典型的利益相关者价值取向的绩效评价模式，受到了许多优质公司的青睐。

它使企业明确各种结果与其驱动因素之间的逻辑关系，还使企业清楚知道一方面的行动都会对它前后方面结果所造成的影响，实际上大大的拓宽了企业的视野。

企业要实现可持续发展，首先必须清楚地知道企业的利益相关者及其需求；

然后据此制定战略，通过战略实施将价值传递给利益相关者，为了实施战略，必须建立能够有效地发出命令和执行命令的流程；

为了保证流程的顺利实施，必须具备相应的能力；

最后，公司在为利益相关者创造价值的同时，也必须与利益关相者建立良好的互动关系，获取利益相关者对企业的贡献。

因此，由这五个面组建而成的三维图形，其本意为日光经过三棱镜的折射而显示出七彩颜色，企业的经营环境也由经过三棱镜的折射而反映企业各利益相关者的需求，从而企业可以据此来管理并对结果进行评估。

绩效三棱镜包括相互联系的五个构面，对于每一类利益相关者，都需要从这五个方面进行绩效评价:

利益相关者的满意（三棱镜的上层）:

清楚制定谁是企业的主要利益相关者?

他们的愿望和要求是什么?

利益相关者的贡献（三棱镜的底层）:

企业想要从利益相关者那里获得什么?

战略（三棱镜的侧面）:

企业应该制定什么战略来满足利益相关者的需求，同时也满足企业自己的需求?

流程（三棱镜的侧面）:

企业需要什么样的流程才能有效地执行自己制定的战略?

能力（三棱镜的侧面）:

企业需要什么样的能力来顺利地运作这些流程?

绩效三棱镜的结构图如下图9-2所示：

（二）绩效三棱镜评价指标体系

企业的主要利益相关者有：

投资者、客户、供应商、雇员和政府社区。

1.投资者方面的评价指标

（1）投资者的满意：

净资产收益率、每股收益、资产利润率、权益净利率等。

（2）投资者的贡献：

净资产增长率、资产负债率、利息费用水平、红利水平、信用机构负债水平等。

（3）战略：

销售收入增长率、市场占有率增长、产品收益率、研发费用、资本支出水平、员工生产率、资本成本等。

（4）流程：

新开发产品或服务的销售额、新市场或新部门的销售额；

流程改进计划带来的收益等。

（5）能力：

在开发线上的产品数量和潜在的销售量、品牌评估、设计的调整方案或重建方案等。

2.客户方面的评价指标

（1）客户的满意：

客户满意度、客户投诉水平、产品质量保证、次品返还水平等。

（2）客户的贡献：

客户忠诚度、客户重复购买价值、客户改进建议的执行水平、预测需求的准确性、客户信用风险水平等。

市场占有率、新产品的销售趋势、新业务趋势水平、客户的数量、客户收益率等。

准时交付承诺、订单周期、装配/运送/安装的错误水平、促销反应程度、新产品或新服务的投资水平等。

需求与能力对比水平、开发新客户与留住现有客户的能力、客户细分、品牌意识、竞争性的销售价格水平等。

3.雇员方面的评价指标

（1）雇员的满意：

雇员满意度、雇员流动比、薪酬水平、离职原因分析、培训等。

（2）雇员的贡献：

每个雇员的销售额、旷工率、对培训课程的反馈、雇员向公司提议的主动性等。

招聘人数与计划比、技术总量与计划之比、管理人员与工人的比、高层雇员离职比例、工资奖金水平、雇员冗余和相关费用等。

雇员对公司战略和政策的知晓程度、招聘周期、应聘人员与接受人员的比、提供培训的有效性、人力资源服务的水平等。

员工每年的受训时间、新员工素质与设定标准相比、职工工资和津贴水平、违反公司准则的程度、安全事件次数、事故性停工时间等。

4.供应商的评价指标

（1）供应商的满意：

保留供应商的平均时间、通过单一货源购买的价值比例、过期支付供应商报酬的次数、供应商账单的出错次数等。

（2）供应商的