如何构建企业良好的内部控制环境可编辑doc文档格式.docx
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三鹿集团的快速扩张导致供应商、销售商、内部和人力资源等每个管控环节都出现问题从而使三鹿集团最终出现问题。
企业发展要追求可持续性发展不是追求最大发展企业要追求可持续性发展而不是扩张式发展。
柳传志先生曾说：
ldquo做企业就是要走一步夯实一步再走一步再夯实一步不要追求那些快速式的发展那是追求快速式的死亡。
rdquo二、内部控制环境的主要构成要素控制环境是企业内部控制的基础将对企业内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。
具体来说控制环境包括：
员工的忠诚、职业道德、人员的胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方面。
控制环境的主要构成要素如表所示。
表控制环境主要构成要素表控制环境因素主要内容作用公司治理（重点）股东会、董事会、监事会、经理层关键性作用机构设置与权责划分组织结构、权责划分关键性作用人力资源政策人员配备、培训、考核、薪酬、奖励基础性作用企业文化基本信念、价值观念、道德规范、生活、思维、行为方式基础性作用内部审计（重点）内部审计委员会的设置、作用保障性作用在企业控制环境主要构成要素中对于起关键性作用的因素需要重点关注对于起基础性作用的因素需要配套起来慢慢完善和建设对于起保障性作用的因素需要保证其有效性。
有效性是指企业建立起独立的内部审计不能仅为总经理服务否则不会暴露出执行过程中的问题。
公司治理公司治理分为内部治理和外部治理。
内部治理包括ldquo三会rdquo和ldquo一套班子rdquoldquo三会rdquo包括股东大会、董事会和监事会ldquo一套班子rdquo是指经营管理班子外部治理结构包括债权人、职工、供应商和消费者。
内部治理结构公司的治理结构又称法人治理结构是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对公司的治理所以从公司治理结构角度而言实现了所有权、经营权、决策权和监督权的分离每个权限相互制衡、相互牵制。
内部治理结构的问题很多企业治理结构缺失需要反思以下问题：
第一企业的ldquo三会rdquo和ldquo一套班子rdquo的目的是协调不同产权主体之间的经济利益矛盾克服或减少代理成本但是很多上市公司的董事和监事形同虚设没有赋予相应的权利保障第二企业中权限过于集中导致很多员工不敢讲话需要将ldquo三会rdquo和ldquo一套班子rdquo的权责划分清楚明确经理层、董事会、股东大的不同审批权限等。
机构设置与权责划分机构设置中的常见问题企业需要思考组织架构设置得是否合理、是否规范、是否健全、是否符合内控原则。
企业中机构的设置常常出现以下问题：
机构臃肿。
有些企业出现不该设置的机构设置了该设置的机构反而没有设置。
岗位重叠。
岗位重叠是指相同的工作多个部门负责只是岗位名称不同。
职责不清。
职责不清是指没有将岗位的义务规范清楚完全凭感觉、兴趣做事当没有出现问题时各岗位抢着做当出现问题时各岗位相互推卸责任。
职责不清非常容易形成不良的氛围。
人员配置不当。
人员配置不当就是对于某个岗位究竟需要配置几个人员没有清晰的设置例如有家企业安排个员工负责一部电话造成人员配置严重浪费。
没有做到职务分离。
这一问题不符合内部控制的原则该分离的没有分离。
很多企业为节省成本财务部只设置一个员工会计兼出纳这样会产生制度缺陷。
当员工出现问题时首要责任并不是员工本身而是管理当局。
有人曾说：
ldquo一个好的制度能够把坏人变好人一个坏的制度能够把好人变坏人。
rdquo组织架构也是这个道理组织架构好比人的骨骼决定人的健康如果组织架构本身存在缺陷员工就会钻空子所以内部控制体系建设要做到尽量少给员工犯错的机会。
如何设计组织架构组织架构并不只是总经理和董事长的事情上层领导负责大机构各部门主管负责小机构。
作为优秀的职业经理人一定要成为精算师和架构师。
职业经理人要把部门的组织架构和人事架构与公司的战略组织架构配套起来并配合公司相关部门做好部门的业务流程架构。
作为部门经理要懂得如何配置人员如何使部门更有效率但很多时候部门的组织架构是由上级领导决定这样往往使部门人员臃肿做不出业绩。
高级领导人应该决定公司整体的战略框架中高层领导人决定自己部门的组织架构并且要与公司的战略框架相配比、相吻合。
组织架构设计的要素组织架构设计需要注意四个要素：
存在的价值。
部门或者岗位的设置需要考虑其价值现在很多企业山头主义盛行部门繁多内耗现象严重。
企业设计组织架构时可以采用岗位说明书的方式列出岗位的核心价值实现员工、岗位的核心价值。
例如公司中的销售会计核心价值并不是算账而是体现在两点一是要抓好价格管控包括调价流程和调价原因二是回收应收账款。
定价是影响企业利润的最敏感因素如果销售会计仅是算账那不如不设置这个岗位所以如果销售会计做到位能够为企业创造非常大的价值。
总之每个岗位都具有核心价值对于可有可无的岗位可以将其职责分解到其他岗位上。
管理的层级。
管理的层级是指从董事长或者总经理到基层员工所包含的层级。
如果是董事长、总经理、副总经理、总监、经理、主管、班长、组长和组员那么这个管理层级是级。
企业的组织架构、层级越多间接人员越多间接成本越高。
原通用电器总裁杰克middot韦尔奇上台后只做了一件事情就是大幅扁平化组织层级将层压缩到～层一年为公司节省人力成本万美元（在当时相当于亿多人民币）不仅节省组织成本而且流程效率得到改善。
一般来说企业中的组织层级有～级即可评价企业的优劣与企业人数没有关系关键是企业成果。
组织层级越多企业中逃避责任的现象越严重内耗越严重。
管理的幅度。
管理的幅度是指一个主管直接管辖的下级员工的人数。
组织行为学指出一个上级直接领导的下级最多不超过～人而且指的是手工作业时代因为过去的会计人员工作量非常大现在的会计人员借助电脑信息管理工具很容易轻松完成工作。
在世纪的企业中提出了扁平化管理随着办公自动化系统和手机、电脑上网的普及随时随地都可以处理工作问题并且简化了工作流程提高了工作效率。
如果管理的张力大一点那么管理的层级会小一点而且管理主要是管理企业中的异常情况当企业内部的控制体系规范化制度流程正常化、健康化、顺畅化后会发现需要管理的事情很少如果企业中异常的事情多于正常的事情那么是管理本身存在问题。
所以不要被过去的组织行为学束缚住要善于借助信息化的管理工具达到简化工作流程提高工作效率的目的。
制衡原则。
企业的组织架构需要做好制衡也就是不相容职务一定要分离。
例如会计、出纳不能相互兼任会计需要达到制衡的原则。
人力资源政策企业中的人力资源根据我国企业家调查系统的调查企业中最容易出现两个问题：
决策失误和用人不当。
企业中如果没有人就会停止但是很多企业对人力资源投入的精力和成本很小往往招来的人员流失后再去招人或者有些企业的人力资源部只负责入职、离职达不到人力资源的高度人力资源需要开发人力的潜能。
同时人才要与企业的经营规模和经营理念相配备人力资源政策要结合企业状况和行业状况制定本企业的人力资源发展不能盲目照搬其他企业的政策否则不仅不会为企业带来正面价值反而为企业带来负面价值。
人力资源需要解决的问题一般来说人力资源需要解决四大问题：
如何把人引进来。
企业可以通过人格魅力和公司在社会上的影响力两种方式吸引人才。
招聘有多种方式包括直接面招、猎头公司推荐和员工转介绍等。
企业需要体现出内在魅力通过员工为亲朋好友介绍可以为企业带来更多人才。
如何培育人才。
作为优秀企业一般都是先培育人如岗前、岗中、岗后培训。
很多企业喜欢岗中培养认为既节省成本又可以工作其实在不了解企业产品属性和机器设备特性的条件下这种培训效果并不好。
岗前培训非常重要如深圳南玻集团要求新员工岗前培训一个月考核通过后再上岗不然损坏一块玻璃等于员工两个月的工资所以不培训成本会更高企业需要建立一整套完整的培养体系和晋升体系。
企业如何留人。
企业要想留人需要满足员工的三个需求：
第一求财满足生活温饱问题第二求发展满足自身的规划发展第三求快乐满足自身的快乐感。
求发展和求快乐有时比求财更重要让员工在公司体系中得到发展和成长而且精神上非常快乐这样也能够留下人才所以企业的人力资源部门可以用事业留人或者用情感留人。
要点提示企业要想留人需要满足员工的三个需求：
①求财②求发展③求快乐。
如何淘汰人。
企业要保证员工合理的流动力就要制定合理的、综合的标准淘汰人员。
总之企业人力资源部门要做好四大机制工作：
引人、育人、留人和汰人。
其中引人是为企业输血育人是为企业造血汰人是为企业换血。
如果企业的内部控制体系变革不顺利就意味着企业引入的人员不认同企业的经营理念影响企业控制环境。
企业文化企业文化的概念企业文化是企业在长期实践活动中形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和和思维模式的总和。
这实质上是一个企业的价值观理念是一种无形的东西而企业文化最大的魅力就是这种无形的力量。
企业的管理阶段总体来说企业管理分为四个阶段：
第一阶段经验管理第二阶段制度管理第三阶段文化管理第四阶段无为而治。
国内很多中小企业处于经验管理阶段没有达到后面的阶段。
企业文化是企业老板的文化也是企业中部门的文化企业领导的行为会影响基层员工。
企业中很多中高层管理者不重视企业文化建设不利于企业发展。
企业文化的层面企业文化分为三大层面：
物质文化、制度文化和精神文化。
物质文化。
物质文化主要是指企业的薪资水平和日常穿着。
制度文化。
制度文化是指企业的规章制度流程。
精神文化。
精神文化是指企业的价值观和愿景。
企业一定要注重文化建设兰德公司的研究表明世界强企业之所以成为强者受多种因素影响其中的关键是以文化力制胜。
ldquo评估收购风险主要有市场流失、员工流失、文化磨合与业务磨合其中文化磨合决定了收购成败。
rdquo所以企业是否具有自己的文化决定了企业的兴衰成败。
需要注意的是各个企业具有不同的特色文化没有标准模式。
社会责任企业的社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务。
主要表现企业是社会人需要承担社会的责任社会责任主要表现在以下方面：
第一安全生产第二产品质量第三环境保护和节约资源第四促进就业第五保护员工权益第六支持慈善事业。
企业如何履行社会责任企业履行社会责任时可以从以下方面着手：
负责人重视企业文化。
企业履行社会责任需要企业负责人高度重视企业文化如果老板不重视社会责任企业就无法履行社会责任。
建立和完善相应的运行机制。
企业履行社会责任需要有制度流程做保障不能想当然而行。
建立责任危机处理机制。
在这方面国外企业做得不错例如强生的危机处理、丰田凯美瑞全球召回事件等非常值得国内企业学习。
建立企业社会责任报告制度。
类似上市公司需要在董事会报告中建立企业社会责任报告说明企业的社会责任履行情况。
审计委员会与内部审计审计委员会与内部审计属于企业的内部控制是环境建设的保障机制用于审计内部控制执行的效果。
德鲁克曾说：
ldquo别人不会做你期望的事情只会做你检查的事情别人不会做你检查的事情只会做你审计的事情rdquoldquo越相信谁越审计谁越审计谁越相信谁rdquo审计师是提供保障的基础。
通过内部审计可以检查内部控制是否达到目标要求独立的内部审计不从属于任何权力机关、决策机构或者执行机构是以独立的第三方形式出现从而保证其观点客观公正。
三、构建良好内部控制环境的关键具体来说在构建良好内部控制环境时要注意以下关键方面：
领导层高度重视并践行之企业要想具有良好的控制环境必须引起领导高层的高度重视如果企业中的高层领导不重视那么下级人员也不会重视。
所以高层是定方向的如果高层的方向不明做事情也是错误的。
设计科学合理的治理结构科学合理的治理结构包括建立产权清晰、权责明确的治理结构。
设置清晰明确的组织架构企业的组织架构需要考虑存在的价值、管理的层级、管理的幅度和是否符合不相容职务相分离原则四要素并且企业的组织架构设计要具有前瞻性确保～年是稳定的。
如果企业调整组织架构那么员工需要重新适应岗位职责清晰明确稳定的组织架构对企业很重要否则企业的控制环境不会好。
培育健康的文化体系培育健康的文化体系对于企业很重要。
强化人才体系与监控体系建设强化人才体系与监控体系建设是企业人力资源部门的重要课题因为企业良好的控制环境是依靠人才营造的并不是天生具有的。
单选题正确公司内部治理结构的ldquo三会rdquo不包括：
A股东大会B监事会C公司年度大会D董事会正确对企业的内部控制环境起关键性作用的因素不包括：
A公司治理B人力资源政策C机构设置D权责划分正确企业组织架构设计的要素不包括：
A存在的价值B职责分离C管理的层级D制衡原则正确作为优秀的职业经理人要成为两种大师即：
A精算师与架构师B精算师与会计师C精算师与律师D统计师与会计师正确通常而言企业合理的管理层级是：
A～级B～级C～级D级以上正确现代企业中一个上级直接领导合理的管理幅度是：
A～人B～人C～人D～正确企业人力资源部门需要做好人才机制的四个方面不包括：
A用人B育人C留人D汰人正确现代企业管理的四个阶段不包括：
A经验管理B制度管理C文化管理D书本管理正确现代企业文化的三大层面不包括：
A物质文化B制度文化C地理文化D精神文化正确在企业内部控制环境中起保障性作用的因素是：
A公司治理B人力资源政策C内部审计D企业文化判断题正确企业的外部治理结构包括债权人、职工、供应商和消费者。
此种说法：
A正确B错误正确审计委员会与内部审计属于企业的内部控制是环境建设的保障机制用于审计内部控制执行的效果。
A正确B错误正确现代企业的文化就是指企业老板的文化。
A正确B错误正确对于企业的组织架构设计需要经常变更让员工保持新鲜感。
A正确B错误正确公司内部治理结构中的ldquo一套班子rdquo是指经营管理班子。
A正确B错误unknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknownunknown
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