中集集团战略行为描述报告Word下载.docx

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二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在“中集”才能实现自己“国强民富”的人生价值。

1.2组织结构

中集集团是我国上市公司中较早聘请了独立董事的，三名独立董事分别是萧灼基（著名经济学家）、韩小京（北京著名律师）和一位丹麦人（某香港货柜码头总经理），这些独立董事积极履行责任。

集团实行总裁负责制，经营管理人员对总裁负责，这种模式与由每个股东委派经营代表截然不同。

中集集团在从1991年以来，董事长更换了三届，但总经理（即现在的总裁）一直未变，经营管理层人员构成以中集集团内部提拔为主，而且长期稳定，这在很大程度上保证了集团经营思想的持续一致和长远发展战略实施的连续性。

为了集团经营的高效运转，经营管理层人员都兼任集团总部相关职能部门经理。

1.3经营现状

2004年，中集集团实现主营收入265.68亿，同比增长92.52％，净利润23.89亿，同比增长249.94％，每股收益2.37元。

同时，2005年4月公告“预计05年第一季度净利润同比增长400％左右”。

公司业绩的大幅度增长主要得益于外贸和航运快速发展的强劲需求及快速上升的集装箱价格。

同时，公司的半挂车业务产能也达到国内首位，但贡献的利润较小。

从行业来看，集装箱行业拥有进入投入的资金和时间不多以及高资本回报率等行业特征。

随着2004年2季度开始集装箱行业呈现火爆局面，导致目前较多逐利资本进入行业。

据预测，2005年集装箱市场新增产能75万TEU，同比增长23％，但是2005年、2006年集装箱需求量增幅分别为6.38％和2.85％，相对于2004年27％出现大幅回落。

笔者认为，集装箱行业高盈利状况将进入回归过程。

尽管中集集团整体环境一直优于行业平均水平，但随着行业周期拐点的出现，公司高速发展将不具备延续性。

2发展战略

2.1横向并购战略

2.1.1前期准备

1991年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，于是当时在他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。

第二年，麦伯良正式出任“中集”代总经理后，他在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。

但是，要实现这一目标谈何容易？

1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7％，占全球产量的1.46％。

所以，进一步快速扩张成为当时中集的必然选择。

扩张前期，中集作了充分准备，分析了中国集装箱制造业的行业特点，认为中集经理层相对于韩国现代、进道等竞争对手更早、更为清楚地预见世界集装箱制造业发展的趋势。

在扩张方式的选择上，由于集装箱的运输成本在集装箱价格中占有很大的比例，因此集装箱生产出来后需要就近运到最近的港口装货出口。

国内集装箱生产厂遍布中国沿海地区，主要港口都已被它们占领。

如果设立新的生产厂，运输港口就可能是个问题。

相反，如果通过兼并方式，可以方便经济地获得其它生产厂的港口码头资源，因此“中集”最终选择了横向兼并收购的方式来实现规模的扩张。

在所需资金的募集过程中，“中集”提出股份规范化分两步走的方案，即第一步先进行内部股份化改组，第二步再进行公众上市公司改组，同年内部股份化改组工作正式启动。

1993年元月“中集”员工以每股1.65元人民币的价格认购新增发行的内部股票，新增股本576万股，占总股本的9％，筹资近1000万元人民币。

同年，公众上市公司改组工作正式启动，并获得深圳市政府的批准。

1994年2月，中集新股正式发行，3月23日和4月8日中集B股（证券代码“2039”）、A股（证券代码“0039”）分别在深圳证券交易所挂牌交易，筹资2亿元人民币。

这样，中集的股份化改造以及上市融资为中集的兼并与发展奠定了基础。

2.1.2并购战略实施

1993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51％的股权，揭开了横向兼并的序幕。

中集的横向兼并分为两个阶段：

第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；

第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。

（1）第一阶段并购

中集兼并对象决策的来源主要是对区域因素的考虑。

区域因素从三个方面来考虑：

第一，国际贸易趋势。

集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。

集装箱制造业之所以经历了一个从美国到日本、韩国，再到中国的过程，因为基于两个因素：

一是成本优势，二是有需求。

中国刚好同时具备这两个条件。

首先，人力成本优势经历了一个同样的转移过程；

其次，国际贸易是不平衡的，中国在国际贸易上扮演着一个非常重要的角色。

中国出口产品多是附加值相对较低的产品，多采用海运形式，需要大量的集装箱。

第二，区域经济环境。

当时国家实行沿海开放政策，整个沿海地区的投资环境、法制环境、人的思想观念以及经济的发达程度都比内地强。

因此，中集的收购对象基本限定在沿海地区。

第三，对客户要求的反应速度。

客户都希望集装箱一生产出来，就能在最近的地方装货出口，这样成本是最低的。

华南地区生产的箱子调到华北去装货然后出口，显然要比在华北生产、当地交货从时间上、成本上说都没有优势。

从当时国内集装箱制造的产业布局看，已初步形成了华北、华东、华南三大生产基地。

（2）第二阶段并购

1997年以来，随着集装箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过于求的矛盾更加突出。

1997年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到200万TEU，而需求为100万左右，产需比达到2∶1，形成了严重供过于求的局面。

造成市场严重供过于求的原因一方面是世界经济萎缩，航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是90年代亚洲众多的集装箱厂家盲目上马，生产能力膨胀过快。

集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一个20英尺干货箱2850美元跌到1997年的1800美元，中国甚至有1600美元的报价，而其正常价格应在2000─2300美元之间。

压价的结果是：

全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西亚制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永久性关闭。

这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放缓的情况下，行业进入调整期，世界上相当数量的造箱企业开始进行产业合理化调整。

中集在对第一阶段兼并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定抓住行业整合的机遇，兼并竞争对手、整合行业的同时，实现全面第一的目标。

表1中集集团的并购行为

1993年

中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区设立了生产基地。

投入约合人民币1967万元用于大连集装箱制造有限公司，对生产线加以改造并增加生产设备。

1994年

投入约3400万元人民币，收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权，投入约合人民币2768万元，对南通顺达集装箱股份有限公司生产线进行改造。

1995年

中集集团、中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）、佛罗伦集团有限公司、上海罗南农工商总公司和德国格拉夫有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司（“冷藏箱公司”）的协议，中集集团持52%的权益，中集香港持18%的权益。

对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4家外商，中集集团仍拥有60%的股份。

中集集团与中国国际海运集装箱（香港）有限公司（“中集香港”）合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司（“南方中集”），南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万美元，中集集团持有75%的股权。

1998年

①中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，在青岛市投资2406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司，中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有75.23%的权益。

②中集集团与韩国现代精工株式会社、山东经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱（香港）有限公司签订原则协议，投资2030万美元设立青岛中集集装箱有限公司，中集集团和中国国际海运集装箱（香港）有限公司合计占有81.19%的权益。

③中远工业公司将向中集公司转让其持有的上海远东集装箱有限公司22.5%的股权和天津北洋集装箱有限公司47.5%的股权。

资料来源：

刘冀生，《企业战略管理》，清华大学出版社，2003年10月版

（3）兼并后的整合

为了使收购完成后能迅速建立起相应的管理体系，中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造。

被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部推荐，通过董事会任命派驻，原来的领导班子成员降级使用。

对于管理基础特别差的企业，包括部门经理，乃至主要岗位的班长都由总部派任，如“中集”首次兼并大连货柜有限公司，一次派去了29人。

外派干部的最重要任务是让被收购企业起步，主要把中集的管理模式、经营理念移植过去，进行传帮带，一般在企业运行一年以后再往回调。

通过把中集的管理模式整套移植过去，使得被收购企业迅速融入中集的管理体系，保证了“中集”整体战略的实施。

在调换被购企业原来的领导班子时，也曾遇到一些障碍，但“中集”坚持既定的策略，或强硬或巧妙地换掉原来的核心领导。

在外派干部的同时，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。

“中集”的目标管理不同于一般意义上的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营者或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经济利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。

指标考核体现了重奖轻罚的原则。

下属企业建立相应的一套激励与约束并存的指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体责任人，从管理机制上保证了集团整体目标的顺利实现。

考核指标的制定以统计数据为基础，根据各下属公司在集团战略发展中的地位、所扮演的角色以及管理基础而各有侧重，确保其合理性和可操作性。

2.2多元化经营战略

目前世界上集装箱在役的总箱量已具有相当的规模，可以预料，需求的自然增长率将会有所放缓。

中箱集团的集装箱产销量多年居世界首位，所占份额也已经相当可观，未来的发展空间并不是很大。

如果中箱集团立足于以往的成功经验，充分发挥已具备的优势，近几年稳守行业的领先地位应该是不成问题的。

同时中箱集团通过开拓新箱种，促进我国内陆运输集装箱化进程等手段，扩大对集装箱的整体需求，进一步提高所占的市场份额。

但是以更长远的眼光来看，发展空间局限的问题迟早会发生。

未雨绸缪，以前瞻性的态度去探索可能给公司带来更大利润的业务，无疑是十分必要的。

中箱集团开展多元化经营的战略正是基于此前瞻观念。

纵观中箱集团的多元化战略：

将主要精力始终放在主业上，向其他领域拓展的步伐谨慎而务实，基本仁进入与主业相关而又有利可图的行业，确实是理性扩张的成功之举。

2.3适应形势提升战略目标

中箱集团曾经在1998年提出自己的主业战略目标，即确保未来10年在集装箱制造领域保持世界第一的地位，特别是在管理手段、产销量、市场覆盖率、产品品种质量以及技术工艺领先水平等方面占据主导地位。

现在中箱集团在全球集装箱制造业的领先地位已经十分稳固，与竞争对手之间的差距日益扩大，可以说中国海运集装箱股份有限公司即便在未来10年内要在集装箱制造领域保待世界第一的地位已经不成问题，1998年提出的战略日标已经基本上实现。

但是由于受市场容量有限、技术门槛较低的制约，预期可获得的产业附加值空间已经相当有限，如果不及时提升主业的战略地位终究无法摆脱与竞争者在低层次市场上角逐的被动局面，亦将无法获得推动集团未来持续、健康、高速发展所需要的雄厚的产业资本积累。

此外，根据集装箱产业过去儿十年生产的历史经验，不难想象，随着中国综合国力的增强和世界经济一体化的发展，若千年后该产业将会逐步从中国转移到其他劳动力成本更低的发展中国家去因此，如果不关注这可能发生的变化，研究在海外设厂的可能性和全球战略布局，抓注机遇，未雨绸缪，重视对战略调整的研究，就可能错失良机。

所以，中箱集团为寻求新的市场、产品和利润增长点，为长久保持集团的综合竞争力，在1999年对公司的主业提出了新的战略日标，即为现代化交通运输提供装备，以推动中国乃至世界交通运输业的发展。

中箱集团对“现代化运输装备”的解释为：

它是一个很广泛的领域，包括空运、水运、公路、铁路等所有现代化运输装备，中箱集团要做到什么先进做什么，什么现代化做什么，即不局限于集装箱制造，而是跟紧市场，提供现代化运输各种装备。

这个战略定位将集装箱工业的发展提升到了一个班为广泛的市场空间。

2.4未来战略规划

中集由一家濒临倒闭的小厂发展成为世界第一的行业巨人，主要经验有合理的均衡持股的法人治理结构，构筑成本优势为主线的企业管理体系和卓越的国际化经营能力。

中集的未来战略目标和战略规划，具体将分步骤地发展三个层面的业务：

第一层面为现有核心业务，集装箱业务，继续利用中国的低成本制造优势，发挥中集的核心竞争能力优势，扩大市场。

第二层面是“中集”近期必须扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务，目前已经组成专门的项目管理小组，内陆厢式半挂车业务已经完成了可行性研究和样车试验阶段，今年将投放市场。

第三层业务是那些条例“中集”战略定位而且适合中集五年以后进入并有能力整合全行业，使之成为“中集”另一主营业务的交通运输装备产品，现在“中集”战略研究小组正对初步选定的几个业务进行跟踪研究。

3小结

中集通过二十多年的努力，已经确立了在世界集装箱制造业中的龙头地位。

近几年，尽管干货箱市场增长速度放缓，但中集集团通过产品的细分化和衍生化，进入新的市场领域，从而保持公司的高速度增长。

公司开发生产冷藏箱、特种箱就是公司希望降低单一品种风险、扩大业务收入来源的重要努力，而且取得了初步成功。

在国际著名战略咨询顾问的协助下，中集对未来的发展战略进行了深入研究，初步确定了未来的战略目标：

为现代化交通运输提供装备及服务。

这意味着中集将进入新的交通设备领域。

称霸全球集装箱行业之后，中集集团又开始了新一代的产业结构升级。

目前世界上，厢式半挂车（Trailer）是陆上物资门对门运输的主要设备，全球市场容量约150亿美元，是海运集装箱市场容量的3倍多，预计中集集团如成功进入这一领域，对发达国家所有同类企业将占据10％以上的成本优势，如果运作得好，未来几年可吃掉世界市场的50％，再获一个新的霸主地位。

4企业大事年表

表2中集集团大事年表

1980.1

中国国际海运集装箱有限公司成立

1982.6

开始试生产

1986.8

董事会决定暂停集装箱生产，转产多种经营

1986.11

实现首次盈利

1988.11

麦伯良先生被任命为副总经理

1994.3

中集B股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“2039”

1994.4

中集A股在深圳证券交易所挂牌交易，证券代码“0039”

1994.10

麦伯良出任集团董事长

1996.4

中集在美发行3000万美元商业票据

1996.12

集团集装箱产销量达到19.9万标准箱，上升至世界第1位

1997.9.24

南通中集第一台日本铁路箱（JR箱）样箱制造成功

1997.9.28

上海中集冷藏箱通过ABS和CCS对公司进行的ISO质量保证体系认证

1998.4

中集重机累计生产折叠箱达1万TEU

2001.6.18

中集集团集装箱产业质量管理体系统一认证项目全面启动

2002.8.5

中集累计集装箱产量增长到300万箱

2003.12

中集年产首超百万TEU，产值首超百亿

2004.3.16

收购了英国Clive-SmithCowleyLtd.60%的股权

2004.3.19

东风汽车有限公司商用车公司与深圳中集车辆有限公司正式签署《东风中集战略合作框架协议》，携手进军国内专用车市场

2004.12.20

深圳中集专用车有限公司生产的第一批出口日本的集装箱运输专用车正式起运装船

2004.12

麦伯良当选2004年中国经济年度人物

中集集团公司网站（）

中集战略行为资料汇编

麦伯良：

以战略性并购取得竞争优势

中集集团的发展历程正是通过抓住国际集装箱制造业产业结构调整的大好机遇，采取了一系列的战略性并购行动，取得了世界造箱业第一的行业地位，并形成强大的行业竞争优势。

中集集团的并购过程是经过系统设计、整体策划的战略性并购。

基于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，中集确立了在每个区域建立生产基地的兼并策略，以实现最佳地区布局，获取有利的战略优势。

1993年初，中集收购了大连集装箱公司51%的股权，首先在华北地区建立了生产基地。

1994年7月，中集收购南通顺达集装箱公司72%的股权，建立了华东基地。

这样加上在深圳的生产基地，中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。

在对被收购公司进行了成功的改造后，中集集团又在96年兼并了广东新会的一家集装箱厂，当年集团的产销量达到了19.9万标准箱，取代了韩国的现代和进道，实现了世界第一的梦想。

1998年，中集集团利用集装箱行业内部进行大幅调整的机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司、青岛现代集装箱公司、上海远东集装箱公司、天津北洋集装箱公司四家企业，加上在上海投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和南通建设的特种运输设备公司，使中集的集装箱产业战略布局进一步优化，全球集装箱制造业龙头的地位更加巩固。

回顾这一过程，我们有以下几点体会：

1．在经济全球化和产业格局调整过程中，中国制造业在许多方面确实有独特的竞争优势，关键是要有明确的战略，把握好时机、坚定信念，把企业放在国际竞争的大环境下，不畏强手，敢于竞争。

2．在实施战略性并购扩张过程中，要以满足客户和市场需求作为基本驱动力。

要站在全球市场的高度认识产品，生产出质量能够让全球客户认可的产品。

运用技术、信息及情报等手段，有效地辨别和满足客户的真正需求，并建立起快速反应的生产运作体系和组织架构，树立起让全球客户信赖的企业及产品形象。

尤其是企业大了以后，更要让客户看到长大了的企业能够为他们提供更好的产品和服务。

3．并购过程的资源整合，要把握好两个方面的原则：

选择并购对象要有利于行业的健康发展，通过并购逐步改变行业内无序竞争的状况，使行业结构更加合理；

在并购后，要始终牢牢抓住成本这条主线。

对于制造业来说，规模扩张、资源整合、信息技术的运用都应围绕着成本这条主线进行，使企业不断获得具有全球竞争力的成本优势。

资料来源：

http:

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中集集团的战略思路

大家好，今天很荣幸有机会向大家谈点体会。

今天的题目是企业的发展战略。

我想有两个部分的内容：

第一，是中集集团的发展战略；

第二，谈一下自己对企业发展战略的看法和体会。

在讲之前先介绍一下中集集团的基本情况。

中集集团目前是深圳上市公司，发行了A股和B股。

有四大产业，其中主业是集装箱制造，去年占营业额的95%以上，赢利的90%以上；

其他三个产业规模较小，但是从占用资源角度来看不小，加起来大概占集团总体资源的20%左右。

目前有营业运行的公司有23家，其中11家是集装箱制造公司，9家其他产业，2家贸易销售。

集装箱去年销售总额为6.2亿美元，净利润是3100万美元。

今年上半年集装箱销售总额为4.9亿美元，利润是2500万美元。

这是刚刚公布的数字。

与去年相比增长的幅度比较大，大概营业额、利润都在50%以上，主要是主业的贡献。

从数量上讲，去年我们的销售量是接近50万TEU，去年世界总需求是140万T