体验商务英语综合教程4的课文翻译技巧Word文件下载.docx
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这样能提醒你的工作流。
信息超负荷同样意味着人们不再倾听。
埃克塞特大学心理学教授亚历克斯•哈斯拉姆认为：
有可能有更深层次的原因导致信息沟通不畅。
他说：
“每个人都认为沟通失败仅仅是个人判断出错，但这不是一个人的事，这是群体和群体态势的问题。
问题不仅仅在于培养个人的沟通技能。
问题在于雇员们逐步培养起来的忠诚度遏制了彼此间信息的交流沟通，这甚至涉及安全问题。
“二十世纪九十年代中期，澳大利亚发生了很多起小型空难，原因就是两个负责航空安全的政府部门缺乏沟通。
”哈斯拉姆说，“政府试图省钱，两个部门都感受到了威胁。
个人都高度忠诚于自己的组织而不愿与另一个部门沟通。
当削减成本即将到来时，一个公司就格外危险。
此时出于恐惧，每个员工便退缩回本部门的羽翼之下。
把这样的人送去参加另一个“学会沟通”的课程将毫无意义可言。
相反，哈斯拉姆认为，在一个组织中认同其下属的小团队，并让每个群体感觉受到重视和尊重，这样可以大大促进信息共享。
他认为，沟通的关键在于信任。
第二章咖啡文化走向咖啡种植者
在智利，人们比起咖啡更喜欢喝茶，而且更喜欢速溶咖啡而非新鲜现煮的。
与此相反，在阿根廷，早餐包含一杯满是泡沫的卡布奇诺咖啡，或是一杯振奋精神的爱思巴苏（用蒸汽加压煮出的浓咖啡），或是一杯拿铁咖啡。
在巴西，任何一家名副其实的饭店一定有免费餐后咖啡供应。
让旅客们经常感到惊讶的是，拉丁美洲并非一个文化大一统的地方。
然而，即便是哥伦比亚和委内瑞拉消费者特征方面最微妙的差异也能在星巴克咖啡店里体现出来。
星巴克是成长最快的全球品牌之一。
在墨西哥城找到当地合伙人并进行了成功的试运营之后，星巴克登陆南美洲市场。
没打传统广告，这家总部设在西雅图的公司的新店不到24小时之内就在利马和圣地亚哥开张了。
尽管欧式和美式的咖啡馆在秘鲁和智利两国首都的高档街区纷纷出现，但两国都没有风行的咖啡馆文化。
尽管有这样的文化特点，星巴克调研发现智利人平均一年只喝150杯咖啡，而美国人一年要喝345杯，许多欧洲人还得翻倍。
智利人每人每年从超市或特产商店购买800克咖啡，其中90%是速溶产品。
在阿根廷，每人大约年均消费4公斤咖啡，这些咖啡大多数是颗粒完整的或磨碎的咖啡豆。
虽然秘鲁是咖啡种植国，但其咖啡消费模式与阿根廷相似。
星巴克拉美区总裁朱利欧•古铁雷斯体会到了其中的讽刺意味。
“我们在拉美做生意已经几十年了，”他说，“我们从一开始就在拉丁美洲购买咖啡，但到现在还没在这里开店。
“扩张完全取决于要多久才能在各国找到合适的合作伙伴，”他说，“如果找不到，我们会考虑自行进入。
任何了解星巴克故事的人，都不难想象这一未来场景：
在南美各国首都最时尚的地段，都会有星巴克店铺开张，从1971年在西雅图派克市场开设的第一家店开始，今日星巴克在北美拥有3907家直营店和1378家加盟店。
在世界其他地方，还有437家直营店和1180家特许加盟店。
星巴克最早从自己的大本营扩张进入日本是在1996年，现在分店已经开到30多个国家。
光是去年，星巴克开创的“把客厅搬进咖啡店”的模式被引进到墨西哥、德国、西班牙、奥地利、波多黎各、希腊、阿曼、印度尼西亚和中国。
星巴克一角或星巴克小店遍及航空公司办事处、体育馆、机场、宾馆和书店。
效仿者开的连锁咖啡店也出现了，但随后就被星巴克吞并或是被迫与其他竞争对手合并。
然而伴随名利而来的还有批评。
有些分析师认为星巴克被迫全球化的原因是它在本土市场已经饱和，也有分析师说开拓日本市场的经历并不令人愉快。
考虑到安全问题，星巴克撤出了以色列，反全球化运动还将其列为攻击对象之一。
在类似智利和墨西哥这样奋发向上的国家，美国公司通常被视如上宾，任何来自海外的新鲜玩意儿总能引发好奇心。
利马和圣地亚哥的星巴克开张以来一直顾客盈门，而继第一家门店巧妙地开在美国大使馆旁边之后，星巴克去年在墨西哥城又一口气开了15家店。
英特品牌咨询公司拉美区总裁罗曼•佩雷斯米兰达赞同这样的说法。
“墨西哥是拉美地区最接近美国的国家，无论是地理位置上还是文化上，”他说，“它无疑是星巴克在这个地区的起点站。
第三章美国国际集团了解亚洲的每个人
美国国际集团（AIG）已经从一家在上海创办的小保险经纪行发展成为全世界最具市场价值的保险公司。
它拥有1660亿美元的总市值，深深植根于亚洲企业文化。
AIG早在半个世纪前就进入亚洲，在公司主席莫里斯•格林伯格的带领下，一直以亚洲为公司发展的重点，如今，AIG在该地区的业务规模稳居首位，同时在政界和商界均拥有丰富的人脉资源。
对于众多其他美国或欧洲的保险公司而言，这家公司既是行业标杆，又是强有力的竞争对手。
“他们熟悉亚洲任何一位有影响力的人士。
然而，为了使事业继续兴旺发达，AIG必须在中国获得成功▬▬这可能是世界上最具开发潜力的保险业市场。
经过格林伯格先生17年的游说，AIG于1992年成为第一个被允许进入中国市场的外国保险公司。
现如今，它在中国8个城市运营，但声称仅获得“少量利润”。
目前，AIG面临的最大挑战在于如何将其在市场上的领先优势转化为商业上的成功。
AIG较早进入中国以及亚洲其他国家，这是它的主要竞争优势。
该公司于1919年在上海成立，创始人是27岁的美国企业家科尼利厄斯•范德•斯塔尔。
公司的创立有一定的历史偶然性，然而在成立之后的十年里，斯塔尔先生一直致力于开拓亚洲市场，使公司受益至今。
在过去的90年间，AIG不断努力，逐步建立起与亚洲各国政府、监管人员以及有影响力的商界人士的密切关系，并在此基础上发展壮大。
负责亚洲业务及全球人寿保险的埃德蒙•谢说，AIG的政策就是尽可能多地和有影响力的人士建立关系。
“要想做成生意，就必须和高官成为朋友，”他说，“要和国家领导人、财政部长、贸易部长、央行行长以及保险业的监管者成为朋友。
AIG认为，过去三十年对中国的示好让他们能尽情地开拓这一巨大的保险市场。
谢先生说，“中国人总是会记得好朋友的”。
但是，如果和中国的“友谊”还不足以深厚到开发这个国家的潜在市场，AIG有可能丧失其主要的增长动力。
如果没有一个强大的亚洲，AIG的实力将大大削减。
AIG在全球130个国家拥有8万名雇员和35万名专属代理人，但其成功很大程度上要归功于人脉。
这些人脉中有很多是由公司主席及首席执行官莫里斯•格林伯格建立起来的。
格林伯格先生说，长期置身行业之中使得AIG具备了很大优势，特别是在投资新兴市场方面。
在1992年获得许可证之前，他已经向中国人民示好长达17年之久。
格林伯格先生认识相当多的人物。
无论遇到谁，他一贯的风格就是和他们讨论一些大事件，例如公司、政治和经济。
格林伯格先生坚持在这样的高层谈话中由他本人代表公司。
曾有一个分析家认为AIG像是一个“主权公司国家”。
“假如你在和一个国家的总理或总统打交道，他不会乐于接待一位副手。
即使一个国家不是世界上的领先的强国，那个国家也是重要的。
这对他而言很重要，对我们同样如此。
第四章《卫报》人物特写：
史蒂夫•乔布斯
乔布斯是苹果公司创建人之一，皮克斯电脑动画公司的成功缔造者，因制作电影《玩具总动员》和《海底总动员》而成名的亿万富翁，被业界看作是一个拥有远见卓识的人。
49年前，史蒂文•保罗出生在美国威斯康星州格林湾，父亲是埃及籍阿拉伯人，母亲是美国人。
他出生后不久被保罗•乔布斯和克拉拉•乔布斯夫妇收养，居住在加利福尼亚州圣克拉拉市山景城。
在加利福尼亚州完成高中学业之后，乔布斯前往北部的俄勒冈州波特兰市的瑞德学院，但一个学期后就辍学了。
回到加州，乔布斯成了家酿计算机俱乐部的常客，和他一道的是另一个年轻人斯蒂夫•沃兹尼亚克，长乔布斯5岁并有着自己独特的未来展望。
1976年，21岁的乔布斯和沃兹尼亚克在乔布斯自家的车库里创办了自己的公司▬▬苹果计算机公司。
公司成立的初衷就是要研发出价格亲民的个人电脑。
之后不久他们就将苹果一代推向市场。
一家当地公司订购了25台样机，于是两人的事业就此起步。
苹果一代的一举成功及苹果二代的问世推动了他们事业的进程。
25岁时，乔布斯的身价就已高达1.65亿美元。
苹果是乔布斯事业中的第一个里程碑。
但在1985年，他却离开了苹果。
来自百事可乐公司的约翰•斯卡利加盟苹果后决定丢弃乔布斯这个领路人。
4年后，乔布斯带着自己的另一个电脑公司Nextstep又回到了苹果，这个公司虽从未取得像苹果一样的成就，却提醒人们乔布斯的事业还远未结束。
皮克斯公司后来被盛赞为乔布斯重出江湖的标志，这是他从《星球大战》导演乔治•卢卡斯手里收购并重新命名的一家公司。
《玩具总动员》的大卖使得这家公司成为好莱坞的重要一员，而《海底总动员》的发行更是为之锦上添花。
皮克斯公司是乔布斯成为亿万富翁，也向世人展示了他预测未来技术发展趋势的能力。
这时苹果请他回到公司。
1997年，乔布斯重返苹果，在一年内这个境况不佳的公司再次获得了可观的利润。
乔布斯最近的一次冒险算得上是他最有影响力的一次。
由于高速互联网的出现，音乐产业界开始抱怨下载盗版正使得他们屈膝求饶。
数百家公司都梦想着能够控制人们对互联网上音乐的需求并从中获利。
乔布斯认为iTunes是解决这一问题的答案。
但乔布斯并不想低价出售公司。
“这将会作为音乐产业的一个转折点而载入史册，”在iTunes美国发布会上他这样对《财富》杂志说。
那些追随乔布斯职业生涯的记者们同时也看到了他性格的另一面，他会因记者的追问而恼怒并退出采访，也拒绝别人侵入他的个人生活。
他可不是因耐心而成名的。
“我们不能指望一个英雄人物没有致命性的瑕疵，”戴维•普洛特尼科夫今年早些时候在一家当地报纸上撰写人物特写时这样评价。
“乔布斯……流露出的自负堪比高炉强度，这是人们很难忽略……和乔布斯在一起，他永远不会只是说‘在这方面我们是对的，他们是错的。
’绝不会。
他总是会说‘在这方面我们是正确的，而他们都是白痴。
’”
但是普洛特尼科夫又补充说：
“如果没有这种极度的自信，就不会有Mac的诞生。
”乔布斯成功的关键，在某种程度上可以说，就是他找到其他天才并鼓励他们施展才能的天赋。
第五章管用的福利
让人们高兴是日益困难的事情。
总部设在纽约的人力资源咨询公司伟世咨询有限公司的杰伊•多尔蒂说，失业人数处于创纪录的低位，“公司在不遗余力地”留住员工。
员工不但被宠坏了，而且他们在获得更多的金钱，更好的福利，还在诸如照顾孩子和财务规划等个人问题上得到帮助。
老板们过去都避免介入这些事务。
多尔蒂说：
留住员工“不再是个人资源的问题，而是个事务性问题了。
由于技术型企业面临最紧缺的劳动力市场，他们成为最积极创造条件留住员工的企业。
比如，总部设在赫恩登的网络2000通讯公司奖励最佳员工类似宝马Z3这样的豪华汽车。
总部设在维也纳的数据挖掘公司微策略软件公司略更胜一筹，邀请所有员工乘坐加勒比海游轮旅游。
对员工来说，这样的特殊优待真好，但这对公司有意义吗？
也许吧。
多尔蒂说所有公司，包括技术型公司，“要小心避免创造不赚钱的商业模式。
”别把钱浪费在已经萌生去意的员工身上，因为加薪不是万灵药。
福利津贴能够奏效，但应该符合公司常规，也要符合行业领域的惯例。
他还说，不要仅仅因为看起来像赶热门潮流而给员工增加新的福利，“很多时候，公司铤而走险急于尝新，这样做却代价高昂。
”比如，微策略软件公司今年早些时候报告说盈利降低，于是开始反思邀请员工出游的做法。
但是公司仍然面对劳动力短缺这个真正严重的问题。
你怎样留住员工？
答案是要开始以一种独特的文化让他们感觉成为一个独特公司的一部分。
“我们要的员工是完全认同我们价值观的人，”总经理蒂姆•胡福尔如是说。
他负责总部设在南达科他州、拥有2200名员工的捷威公司的呼叫中心，同时还负责位于汉普顿的生产厂。
“我们遵循的价值观是诚实、效率、进取心、尊重、团队默契、爱心、常识和乐趣。
”总部位于里士满的Xperts公司也是靠价值观体系来安身立命。
其创建者，同时也是首席执行官的威廉•泰勒贯彻把社会责任感和生活质量相提并论的理念。
比方说，Xperts公司职工可以指定公司向哪个非盈利组织捐赠。
泰勒说，强大的文化使人们对企业割舍不下，“他们没有离开的冲动，因为他们找到了家的感觉。
他们很开心。
请注意，这些企业文化并不太把股东或利润放在心上。
这是以员工为中心的明确态度。
“如果你问当中任何人，他们就会说：
‘多给我点钱。
’但这不是真的，”泰勒说，“人们找寻的是‘一个真正在意我的地方’。
那意味着要帮助员工解决工作以外的困难。
“只有这样的公司才能建立员工忠诚度，”伟世咨询有限公司里士满办事处的芭芭拉•贝利如是说。
一个常用手段是改进休假制度来创造“灵活假期累积”，将所有员工休假归为一类。
员工需要的时候就可以请假，而不用说是请病假或是休闲度假。
“工作和生活都是大事，”贝利说，“你让他们觉得对其他地方都不屑一顾，因为他们对自己的生活很满意。
第六章目光短浅，行之不远
风险管理近年来无疑在公司日程中提升了地位，因为公司除了常规商业上的忧虑之外，又多了对战争和恐怖主义的恐惧。
工商业财险公司美国法特瑞互助保险公司主席兼首席执行官施温•苏布马尼恩说：
“公司在局势动荡的世界中经营，公司寻求发展的手段是全球化、外包、合并、零库存发货和跨境供货，这样就进一步增加了自己暴露于风险之下的潜在可能。
“进一步考虑管理、法制和劳务方面的问题，你就开始理解21世纪商业风险的复杂性了。
尽管恐怖主义行动被报道得最多，但影响最大的还是更传统的灾难，比如火灾、水灾、爆炸、停电或自然灾害。
法特瑞互助保险公司相信大部分损失都能被避免或最小化，而这应该是任何灾后重建计划的首要部分。
他们还主张有备无患，认为公司一开始就能做很多事情来防止这些事件演变为灾难。
然而，研究表明，世界主要公司当中超过三分之一并没做好充分准备来保护他们的主要财源，在这方面他们有很大的改进空间。
美国法特瑞互助保险公司常务董事肯•戴维说：
“要最好地保护现金流、优势竞争地位和利润，公司需要评估会影响到最重要财源的潜在风险，确保有业务连贯性的规划。
劳埃德保险市场主席莱文爵士最近说，911恐怖袭击造成了400亿美元的损失，其中25%是商业受到干扰造成的，公司应该对此有所准备。
据估计，90%的大中型公司如果在发生紧急情况后5天之内仍然不能恢复接近正常水平的经营状态的话，公司就会歇业。
“展望未来10年，我坚信最成功且最不会发生危机的企业将是那些董事会能够展现坚定决心并采取坚决行动的公司，”莱文爵士说，“为应对未来风险而采取全面有效的战略，这要求现在就在董事会层面进行文化的变革。
作为全球最大保险经纪公司，达信有限公司最新发布的研究报告发现，半数欧洲公司并不懂得如何应对他们业务中的最主要风险。
接受调查的大多数欧洲高层管理人员承认，他们没有适当的程序来稳妥应对运营和战略风险，而在21世纪，正是这些风险导致了大多数公司的失败。
这项调查发现，公司觉得最难应对的、同时也是最显著的三大风险是：
•日益激烈的竞争
•顾客需求发生的不利变化
•雇员旷工或人员流动造成的生产率下降。
“虽然企业领导意识到这些风险对他们未来的生存和发展最具威胁，但是他们对如何保护企业免遭风险一筹莫展，”达信公司的公司客户业务欧洲开发部主任尼尔•欧文说，“管理流程可以轻而易举地帮助公司发现并应对这些风险。
相反地，太多公司采取低水平策略来应对风险，他们更喜欢把注意力集中在容易解决的风险上，比如资产保护、健康和安全。
欧文先生说：
“风险是动态的，它随环境而变。
除非企业接受这个观点并定期审视风险，否则他们会最终身陷危机，为生存而拼命挣扎，而无法专注于发展壮大。
企业领导必须对他们的员工、股东和其他利益攸关者负责，必须严控风险。
努力应对风险管理的企业能够提高赢利水平。
第七章网上购物之余波
P；
Webvan；
B。
互联网新公司一度被视为零售业革命的先锋，然而通往在线零售业未来的道路却遍及着这些公司土崩瓦解后的残骸。
然而，网络零售的状况和几年前的预言相去甚远。
除了亚马逊和易趣（eBay，又译电子港湾，全球最大网上买卖平台，尽管销售模式更像拍卖而非零售），最大在线零售商大多不是网络新贵，而是传统商店或邮购集团。
零售商凭借其投资能力和受信任的品牌来影响网络购物，这样就提升了公众信心。
很多零售商已经整合在线营销，使之成为“多渠道”战略，将网站、实体店和邮购目录串联起来。
“曾有一段时间人人都说互联网将把实体店的生意抢过来。
但事实正相反：
今天的现实是零售实现了多渠道销售，”贝恩管理咨询公司环球零售业务负责人达雷尔•里格比说，“事实上，很多传统实体店零售商大大早于亚马逊之前就开始在网上营销中赚钱了。
亚马逊本身就是一个在线零售世界和所谓“线下”零售世界结合的重要例子。
它从销售书籍和CD起家，扩张时大大超越了这个范围，变身为大型在线商城，销售的物品从美食到服装，无所不包。
从纯零售商进化到“零售平台”，亚马逊如今和包括塔吉特百货公司、诺德斯特龙百货公司、博德斯书店以及电路城公司在内的实体零售商一起联手发展电子商务。
在线和线下的混合模式为消费者提供了新的购物途径。
他们可以在线做功课并下单，但可以要求将所购物品送到附近的一个商店：
类似西尔斯•罗巴克公司和电路城公司这样的零售商都提供这样的服务，这样可以让顾客省下送货费，还可以让他们先看一下或者试穿一下。
美国一些最大的零售商正在发展全面经营手段。
百货连锁百年老店彭尼公司去年互联网销售额达到6亿美元。
它拥有20万种商品，可以直送顾客家中或送到旗下1020家商店中的任何一家。
科尔尼管理咨询公司的顾问史蒂夫•赖尔登说，传统零售商还没有接受网络世界的话就将面临沉重的投资负担和一些艰难选择。
他们是自营网上业务还是寻求外包？
他们要从同样的工厂中拷贝同样的采购模式吗？
他们拥有不同的配送中心吗？
尽管美国在网络零售方面仍然引领潮流，但并不独领风骚。
英国连锁超市乐购拥有世界最大的在线杂货业务。
乐购帮助美国第三大连锁超市西夫韦公司构建了网上营销业务。
日本本土在线商城乐天公司1997年成立时仅有13家店铺，如今已成为全国最大电子商务网站。
根据JP摩根的报告，今天乐天已经拥有超过1万家店铺，占有的电子商务市场份额是排第二位的雅虎日本的三倍。
一些纯互联网零售商也在持续成长中。
Y销售季末商品和阿玛尼、普拉达、杜嘉班纳等出自高级设计师之手的商品。
这不仅证明了设计师品牌商品也能在网上销售，还证明了欧洲的电子零售商也能在全球获得成功。
这个公司选择最先在欧洲开张，因为可以接近它所销售产品的设计师们。
Yoox如今使用7种语言，面向日本及位于欧洲、北美的其他25个国家销售。
它的网站很时髦，自称为“电子概念商城”，能够让购物者放大衣服的照片，还可以从不同角度观看。
此外，网站还提供视频和音乐。
意大利前投资银行家费德里科•马尔凯蒂是尤克斯公司的创建人和首席执行官。
他说在网上卖东西要重视的不只是技术和订单。
卖家还要提供乐趣和娱乐。
“我们尤克斯公司一直以来都在致力于让顾客拥有美妙的体验，”他说，“网络零售商必须做一些有趣的、与众不同的事情。
第八章成功的关键集体的智慧是无穷的
一个具有团队精神的人拥有打开成功之门的钥匙。
最聪明、最阳光、最刻苦，这些品质在过去几年里适用于商场，但现在却不能快速地把你推上事业之巅。
如今，发展事业的首要因素是人们的团队意识以及跟同事共享知识的程度。
如果人们创建一种不必担心功劳划分的公司文化，试想一下这样会有多大的收获！
为了在今天恶劣、艰难的大工作环境中生存，没有必要让自己人窝里斗。
他们所有的精力应该用在应对那个商业“敌人”上。
成为一名优秀的团队成员，为了全局考虑违背自己的意愿，这些并不总是那么容易做到的，但是这也是为了公司好。
人们不得不相信团队的运作和能力，意识到自身的长处和贡献所在。
人们不得不对自己诚实，并且跟团队成员坦诚相待。
团队内部会有矛盾，但是只要矛盾是可操控的，那么它对这个团队和事业的发展就是一种健康的因素。
针对高绩效团队的调查发现，每个成员都关心队友的发展。
成员彼此之间对他人学习和发展的赞赏是一个团队成功的关键，也是彼此之间的承诺。
经理70%以上的时间用在小组式的活动上，通常用在跟他人的会议上，只有相对较少的时间用在监督个人或单独讨论上，由此可见团队建设的必要性。
事实上，各个经理人的成功取决于该经理的单个团队或多个团队怎样有持续性地提高质量和生产力。
实际上，团队生产力比个人成就重要得多。
最有效的团队比个人更容易解决复杂的问题，因为许多有能力的人集中解决一个问题。
但是，所有的团队必须由一个能胜任的引导者领导，他知道每一个团队都是独具特色、富有活力、不断变化的。
更重要的是，团队要像个人一样有其行为方式，而且，和同儿童长大成人一样，团队也有发展阶段，而且一个阶段比另一个阶段更高产、更有效。
对团队成员而言，具备以下态度是必不可少的：
“我知道我该去做的”，“团队的目标很明确”；
“我愿意跟领导分担责任”；
“我是个积极的参与者”；
“我能感觉到别人的赞赏和支持”；
“我说话时别的成员在听，而且我尊重他人的观点”；
“人与人之间的交流很开放，大家欢迎新点子，在一起工作很愉快”。
只要团队领导一开始就提出了一个共同的目标和愿景，指明了正确的方向，团队很快就会形成一种可以经常使用的明确的解决问题的方法。
跨文化问题就会困扰、影响团队的工作，但是，最好记着，除去文化方面，大多数团队成员生活中拥有共同的目标。
这些目标无非是幸福、健康、成功和认同，爱情和被他人接受。
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