营销培训营销执行力培训DOC 12页.docx
《营销培训营销执行力培训DOC 12页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销培训营销执行力培训DOC 12页.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
营销培训营销执行力培训DOC12页
营销执行力
执行，简单来说就是“做”。
执行贯穿于我们生活、工作的方方面面，任何人、任何机构、组织、团体都可以是政策的制定者，同样也是既定政策的执行者。
执行力问题讨论的就是执行的力度和效果。
来自资料搜索网（）,海量资料下载
在实际工作中往往会出现这样那样的问题，也就是我们常说的执行不力，在执行过程中产生了各种偏差，甚至错误，那么给实际运做效果乃至最后的结果产生了极大的影响，打了很大的折扣，甚至导致项目的失败，方案的流产。
在营销业，因为营销的目标就是制定各种营销政策、营销方案，通过实施这些政策、方案，以求消费者认可产品，而最终产生购买行为。
在这个过程中，执行力问题就显得犹为关键。
和上面我们所提到的一样，在营销行业中，执行力的偏差也是一个非常普遍的问题，它存在于大大小小的公司当中，存在于营销政策执行的各个环节当中，如何保证执行结果的效果和质量，如何加强执行力，也是众多营销界人士所十分关注的。
那么，现在我们就先来分析一下营销中产生执行偏差的原因，我认为主要在以下在几个方面：
一、政策的问题
这里所说营销政策是一个大的概念，可以指营销过程中出台的各种相关营销政策，如销售政策、返利政策、奖励政策、防窜政策等；也可指各种营销方案，比如宣传推广、促销、产品上市、产品铺市等等，不一而足。
政策的制定其主要目的就是要适应市场、指导销售、促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体，就这个意义上来说政策的合理、清楚、易行就显得比较关键了。
但是由于种种原因，政策往往存在很多问题；
1、不合理
政策的不合理主要指政策本身是错误的，或者存在很大的漏洞，执行难度过大。
比如一个不知名的香烟品牌的销售政策规定西北的一个相对不发达省年销售额过亿，这就明显欠妥。
因为这几乎是一个“不可能完成的任务”，即使把销售经理累死也完成不了，进而如果要把这样的市场当作重点市场投入重金的话，就得不偿失了，给人一种感觉就是有钱没地方花，败家子形象。
还有就是政策的制定者们对市场不了解，或了解不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定政策，而是凭着自己的经验、想象，认为应该这样，应该那样，这就容易出台许多“形而上学”的政策，直接导致销售政策的变形，最后执行效果可想而知，这个是政策不合理最主要的原因。
2、欠缺整体的规划和前瞻性
政策由于它具有特殊的权威性、全面性和指导性的特点，实施以后对市场的发展、产品的销售会产生很大的影响，甚至关系到这个产品在某个区域市场甚至全国市场的前途命运。
但是由于一些决策者出于各种原因，比如片面追求短期的个人业绩、自身综合素质偏低、对公司的忠诚度不高、个人工作积极性影响、市场环境比较恶劣、行业发展状况比较复杂等等，制定出的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”。
在实际工作中，我发现很多这种情况，尤其是城市经理和区域经理一级更为普遍。
这种情况所带来的后果是很严重的，实施这样的政策，虽然能够解决一些眼前的问题，我们可以看到一种繁荣，但那是暂时的，它所造成的恶果是影响了产品在当地或整个市场区域的长远发展。
所以，在这里，我所强调的政策的整体规划和前瞻性是非常重要的问题，中、长期发展规划有助于我们更好地把握市场、发展市场；短期销售计划有助于我们及时地、更好地解决市场发展中存在的各种问题；考虑政策的市场前瞻性有助于我们更有计划，更有目标地发展，尤其是各种资源包括人、财、物的最佳组合应用，最终使我们的产品茁壮健康地成长。
3、政策含糊或模棱两可
制定政策最根本的目的就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂或理解不了，那执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知。
在这个方面，产生理解误差，执行偏差，我觉得不能把原因归结到理解人、执行者的身上，而应该在政策制定者。
那么如何消除或减少理解误差的产生呢？
我认为首先相关政策的措辞和说明方面，要言简意赅，尽量不用生僻的、含糊的和容易引起歧义的字句，比如“请于x月x日前完成”就比“请尽快完成”要清楚地多；
其次是对相关政策的解释方面，由于任何公司都存在着相对严密的上下等级制度，往往执行者在有理解偏差的时候，不敢问，会有很多顾虑。
但是如果加强对于政策的解释工作，比如指定专门电话，专门人员来专项解释，应该会起到很好的防偏、纠偏的作用；
再次就是沟通体系的健全，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息失真或缺失。
二、制度问题
这里所说的制度主要是指一个公司运做必需的、成文的、“法律”作用的用以约束公司行为、公司成员行为的各种章程、规章管理制度。
作为公司运做必不可少的制度体系来说，需要制定各种各样的规章管理，如考勤制度、薪酬制度、福利制度、日常管理制度、销售制度、升降级制度、考核制度、财务管理制度等。
制度化的管理对于一个正规化、规模化的公司运做来说是相当重要的。
各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。
那么，在一个营销公司里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要在以下几方面：
1、制度不合理；
2、制度不健全，不成体系；
3、制度不够完善，有各种漏洞可钻；
4、制度的贯彻实施存在尺度、宽紧不一的现象，严重影响员工积极性。
比如，公司没有规定或并没有详细具体地说明各级营销人员的工作职责、工作权限，那么就可能会出现营销人员在实际执行各种政策的时候，要么无所适从，要么大胆妄为，这对执行的最后效果的影响是显而易见的。
再比如，公司对于员工的考勤管理不太严格，相对比较松散，那么员工就会很自然地养成自由散漫的生活、工作习惯，这样的营销队伍在执行政策上的专注程度及最后的效果可想而知。
关于制度化的管理从古至今的演变过程可以看出，到底是应该把员工看作自然人来管理还是看作社会人来管理，众说纷纭，但我认为，人首先是自然人，要把员工的自然属性约束到一定范围内，遏制他的自我膨胀和过度的自由化；然后，在公司制度的范围内，在公司既定目标的方向指引下，发挥他的社会属性。
所以，制度化的管理是民主化、人性化管理的前提，是基础，离开制度化的管理，谈其他的就会导致本末导置，那是很危险的。
同样，营销政策的执行效果也是无法保证的。
三、管理问题
管理问题涉及面比较广，牵涉也比较多，包括行政管理、财务管理、生产管理、人事管理、物流管理、销售管理等等。
管理就像以前的兵法战策一样，也叫“兵无常理，战无常式”，而且随着市场经济的不断深入，各种管理理论的不断发展，管理的艺术性已经发挥得淋漓尽致，所以说到管理，确实是一个非常难以细致化的问题。
就管理对营销执行力的影响，我觉得是贯穿在执行的整个过程中，每个细节方面，而且在上文谈制度的时候也涉及到了管理问题，在这里，我就对如何保证执行的力度和效果说七点：
1、管理的原则：
公平、公正、公开；
2、管理的制度化：
有“法”可依，有“法”必依，违“法”必纠，执“法”必严；
3、管理的规范化；
4、管理的系统化；
5、管理的全面化；
6、管理的细节化：
防微杜渐，切记“千里长堤毁于蚁穴”；
7、管理的人性化：
做事有理，做人有情。
四、实施流程问题
任何政策的制定都是需要执行的，而执行实际就是一个过程，而整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，如果流程不合理，或不畅通，就会直接影响实际的执行。
营销流程主要存在的问题有：
1、职责分配不合理，这就是常见的“忙人天天加班，闲人闲云野鹤”；
2、职责不明晰，典型的就是“三拍”现象的普遍存在：
遇到好事拍胸脯，逢难拍脑门，最后拍屁股。
谁都想当“婆婆”，但一说到做“媳妇”，就一哄而散，表面看起来好像责任人不少，但真正需要承担相应责任的时候，就找不到人了，这在公司运做中，也是一个普遍现象；
3、流程设计不合理，表现为
●不够全面；
●环节太多，太烦琐；
●不够细化；
●效率太低；
●权限过大；
●能动性太小；
●缺乏有效控制；
●流程成本太高。
4、缺乏合理、高效的反馈机制：
在流程运作中，反馈是相当重要的，
及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。
但在实际运作中，很多人都有过所发文件或方案石沉大海的经历，这对营销执行的伤害是非常大的。
大家都知道，营销政策或营销方案的实际的流程运做过程中，需要配合的部门涉及众多，可以说牵涉到了公司的所以部门，尤其在财务、仓储、销售管理等方面更为关键，如果哪一个环节没有协调好或出了问题，就会浪费很多时间。
众所周知，市场环境越来越复杂，市场发展越来越迅速，市场机会是转瞬即逝。
在营销业中，任何的工作实际上都是在抓机会，都是在抢时间，所以，说销售行业是与时间赛跑一点都不夸张。
那么如果由于公司内部工作流程的堵塞而耽误时间，错过市场机会，影响产品的前期铺市、中期宣传推广、旺季销售，甚至影响产品的市场前途和命运就实在是太可惜了，众多商战的失败案例也充分地证明了这一点。
所以说，营销体系中的工作流程是非常重要的，一个合理、高效、低成本的工作流程将会有力地保证政策执行的有效性和效益性。
五、监控机制问题
监控说起来实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。
在这里，我专门把监控作为一个问题所在来讨论，是有原因的，因为在实际的营销运作与执行中，监控不力的害处是非常大的。
下面我就逐一解释：
1、缺乏系统、完善、规范的监控机制
现在越来越多的公司已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上面，并没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范，这就容易造成“无法可依”的严重后果，营销的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。
不可否认，在营销行业，营销人员的自主能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的，最难控制的，在制度的约束下，有效监控体系地督促下，再加上个人的主观能动性，我认为这才是营销执行最佳组合。
2、缺乏合适、有效、到位的监控手段
就按上面所述，即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，那么谈有效监控也是空谈。
因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，那么，在实际的监控中，就要非常讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，不但起不到有效地监控，反而适得其反。
3、缺乏实实在在的、细节化的监控行为
这个问题我想很多人都不陌生，因为在实际操作中是很普遍的，如果一个制度或体制流于一种形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。
最明显的可能就是我们国家的“反贪污受贿局”了，当我们面对着国内此起彼伏的贪污、受贿案件的时候，再和香港的“廉正公署”一比，我们不难得出结论。
监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节，每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。
我想，如果营销政策执行过程中的每一个环节，每一个细节，都在我们的有效监督、控制下，那么，执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。
我倾向于在考虑监控机制的时候，把人不要想得过于简单，过于纯洁，应该把人当作一个真实的自然人来看待。
只有这样，才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司相关营销政策的执行保驾护航的作用。
六、执行者的问题
在本篇文章里，我是特意把执行者的因素放到最后的。
为什么呢？
因为人的问题是最多的，同时也是最复杂的，实际上，在上面论述了那么多，实际解决的也是人的问题，但它们解决的不是直接执行人。
不论我们的政策制定得再完善，再符合市场发展；规章制度再健全；监控体系再有效，如果解决不好执行人的问题，上面所说都是空谈理想主义。
执行者的问题主要在几个方面：
1、能力素质问题
在中国，由于销售行业的发展时间相对较短（计划经济时期也用不着考虑产品销售问题），它基本上是随着市场经济的逐渐深入才开始为社会所接受，为人们所接受，才开始发展起来的，所以，这就造成了中国销售行业人员的个人能力、综合素质普遍不如制造、金融等行业。
而在营销政策的执行中，执行人的个人能力、个人综合素质问题决定了他是否能准确理解把握政策，正确及时执行政策，这是最关键的。
我想每一个从事销售管理的人都有过类似由于执行人能力问题而导致执行不力的经历，在那时，肯定是看在眼里，急在心里。
但是急也没有用，因为不可能每一件事情你都亲力亲为，这方面的教训是深刻的。
所以，鉴于个人能力问题在营销执行中的关键作用，我觉得最根本的解决办法就是想方设法提高整个营销队伍的整体素质。
首先，严把进门关。
由于销售行业的快速发展，已经成为了很多人向往的工作选择，那么，就应该本着宁缺毋滥的原则，严格把关，严格挑选；
其次，强化培训工作。
现在很多公司已经把员工的培训与再培训工作提高到了前所未有的高度，根据不同的人员在不同的时期、不同的岗位、不同的职位制定出差别化的培训方案，以使之在岗位技能、管理水平、业务能力、沟通、谈判等相关能力迅速提高，以适应公司、部门、市场的需要。
再次，完善营销人员考核机制，加大优胜劣汰力度
“能者上，不能者下”，这是一个公司尤其是营销公司的基本用人理念，公司不是慈善机构，经过考核符合公司要求，继续留任，否则就只有被淘汰。
2、忠诚度问题
营销人员的忠诚度问题是许多公司非常头痛的问题，俗话说“铁打的营盘流水的兵”，在营销公司里更为突出。
因为营销行业工作性质相对的不稳定性，就使相当的营销人员产生个人效益至上的观念，一旦公司所给予待遇低于某公司，他就会思想发生波动，即使他的收入在行业中已经很丰厚，他们对公司的长远发展，个人的长远规划并不是特别感兴趣。
我就经常听说过这样的话：
不行就走嘛，凭我现在也不是找不到工作。
实际上，这种观念本来也无可厚非，但它决定了营销人员的忠诚度普遍来说是不高的，这对营销政策执行的伤害是非常可怕的。
我觉得解决这个问题的根本办法不是想方设法提高营销人员待遇，而是在于：
●创造一种积极向上的公司文化，宣扬个人发展规划与公司发展规划的结合，使员工产生一种真正的归属感；
●加大绩效考核力度，多产多得，少产少得，不产不得，公正、公平、的绩效考核工作对于培养员工忠诚度，稳定销售队伍的作用是比较大的；
●在公司内部创造良好的工作氛围。
只有员工的忠诚度普遍提高了，整个营销队伍才是团结的，才是高效的，才是有战斗力的，那么，政策的执行效果才能保证。
3、品质问题
员工的品质问题是个人问题，虽然这方面对政策执行会产生较大的影响，但作为公司来讲，只有加强思想教育，加大监控机制，加强奖惩制度的执行力度，别无它法。
总得来说，影响营销政策的执行，就内部因素而言不外乎上面所述这些方面。
那么，每个公司的管理模式、管理特点、营销体系、人员组成、员工素质等方面虽然千差万别，但作为营销体系来说万变不离其宗。
我认为，由于公司发展是一个长期的过程，管理也是一个系统工程。
当营销管理者在分析执行力方面时，不妨从多方面来分析，从多角度来判断，“对号入座”，从中找到问题关键所在，结合变革成本，变革可能性分析，就某一方面或某几方面加大协调、调整力度，做到有的放矢，这样就能在一定程度上解决执行难的问题。
至于影响执行的外部因素，由于往往是不可控的，而且论述起来规模浩瀚，在这里我们就不研究了。
新市场营销顾客份额营销
顾客份额分析：
是指一家企业的产品或者服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切的称为顾客的钱袋份额。
这个概念初看起来似乎和传统的市场份额概念没有什么区别，但实际上却是有本质的不同。
代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，它的着眼点在企业一方，以卖方观点看问题，-----而顾客份额的思路却是顾客看做不同的个体的，完全是按照买方观点看问题的。
----顾客份额营销理念是佩伯斯和罗杰斯在上世纪90年代提出的，这两个人也因此进入了世界顶尖管理大师之列。
顾客份额的营销理念的操作需要通过四个紧密相连的步骤：
1、首先营销人员需要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客；
2、之后对收集来的顾客进行区分，将他们对企业的价值贡献分为----最有价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，---负值顾客是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客；
3、接下来营销人员需要与顾客进行互动，深入了解最有价值顾客和最句增长性顾客的需求；
4、最后通过顶制来满足顾客的实际需求。
那么简单的说就是一句话：
保住最有价值顾客、努力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，这些顾客虽然可能只占企业顾客的20%，但他们却为企业提供了80%的价值，同时摆脱掉负值顾客，不要再浪费企业的资源了。
------因此可以说顾客全是上帝的说法就不正确了，这也是我们现在营销人员搞好客户管理的需要加以重新认识的问题。
市场营销决策的妥协之道
正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的营销决策也应是在多方意见基础上的建议性妥协。
一个市场研究专家试图用数据证明消费者的洞察多么有意义，而一个战略管理咨询专家则强调成功营销案例中隐藏的思路更有价值，实际上，所有这些角度所做出的结论只是一些典型的顾问之见，过于强调某些专业视角，而忽略了企业本身营销决策者的立场与境遇。
事实上，今天媒体上多数的营销知识正是这些门道各异的顾问之见，而非决策之见。
中国企业的营销决策者往往就是企业的最高领导人或者核心营运管理者。
在我个人的经验中，大多数本土客户中，往往总裁级别的人是营销决策的最后做出者与核心推动者。
这些起于一线市场的领导者往往具有超然的敏锐、果敢的魄力、精细的洞察和丰富的实际经验。
在中国，许多情况下，顾问与决策者没有共同的工作背景、没有经常而深入的沟通，两者在工作互动过程中普遍存在不信任和偏见，造成两者的意见往往存在距离，而这种距离主要是由各自意见依据基础的区别而造成的。
了解这种差别不仅有助于准确界定营销顾问与营销决策者的角色作用，也有助于企业的实际营销运作人员运用各个渠道的信息资源。
区别一：
事实驱动与愿景驱动
专业顾问：
强调的消费者信息、最佳实践经验或者竞争情报，在很大程度都是从不同侧面收集来的事实。
抛开所收集的这些事实信息的健全性不说，绝大部分的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索，因而具有一定的自然滞后性。
企业决策者：
他的营销视角则更多地包含了他或者他们突破现有市场格局的信念与胆魄，较少考虑实现目标的现实制约性。
宗庆后在娃哈哈、张海在健力宝的营销操作就具有明显的这种特性。
在中国这样的成长性良好的市场上，许多企业的领导人普遍拥有在愿景驱动下的成功实践，在一定程度上，事实驱动的营销判断在他们的眼里似乎过于保守了。
但由于愿景中具有相当程度的不确定性，且往往仅为少数企业领导人所持有，如果作为一种长期和经常的行为模式往往很难做到。
而顾问对市场事实的分析更能让一般企业成员了解状况，并且成为对营销队伍进行理性化动员的良好基础。
因此，对企业领导来说，虽然愿景驱动下的营销计划更加激动人心，但在事实基础上适度结合愿景目标而采取的折中策略，也许可以减少企业在营销过程中的滞后思维和危机因素，同时加强营销目标的务实性和对于营销结果的可控制性。
区别二：
资料为据与直觉为据
专业顾问：
细致地收集与分析所接触到的市场信息，然后以一定的模型将其系统地组织起来，以某种常人不常用的方式显示出资料的特殊价值，来说服企业管理者接受其所做的判断。
企业决策者：
作为企业决策者，许多具有学习精神的企业管理者接受甚至崇拜自己只有一知半解的专业模型及其运算结果，但也仍有不少企业管理者尤其最高管理层更信赖自己的直觉。
我们知道，今天大多数本土品牌的崛起并没有多少系统的市场研究根基，不少的直觉基于企业管理者在特殊市场实践中积累的、以常规训练不能表述出来的诊断问题的能力；不少直觉性判断基于他们与市场间不少一线人员的对话聊天、观察与省思，而这类获得资料的方法通常不在一般顾问的工作方式所能容纳的范围内。
但是直觉往往稍纵即逝，而且不同情形下直觉有很大差异，对直觉人们也往往难以转述、分析与梳理。
如果今天人们把企业决策者的直觉能够持续记录下来，与系统的事实资料相互对比，不难发现其中既有相互印证、相互补充的地方，又有相互挑战、相互冲突的地方。
如果决策者能创造一种机制把这种一致或冲突清晰地呈现，相信对营销决策的省思将不无裨益。
区别三：
消费者取向与专业技术取向
专业顾问：
主张营销行动应以消费者为取向，他们会争辩说，即使个别消费者的见识是有限而肤浅的，使用专业定性方法探知的消费者洞察和使用定量研究方法揭示的“消费者大数定律”还是相当可靠的。
p&g、摩托罗拉等都是受惠于消费者洞察的杰出企业。
但是一些企业决策者认为，产品技术的发展完全可能超越消费者现有的想象力，作为外行的消费者并不能准确地对创新产品表达意见。
在营销研究史上，有像施乐复印机的例子，它最初被调查中的多数用户拒绝，但结果因决策者的大胆推进而获成功；也有像可口可乐新包装的例子，它在测试时被消费者普遍接受，但在实际市场表现中并不理想。
营销顾问界中也存在一种“点人头式”的多数顾客取向思维。
实际上按照社会影响链的原理，多数顾客在很大程度上受到少数富有影响力的顾客的带领驱动，在中国这样一个转型社会中，“低端僭越高端”（如打工妹群体中的高档化妆品购买行为）或“高端保有低端”（如新富们的一些太太群体的日常消费品购买行为）的行为模式是相当普遍的。
这种带有“非常规”的驱动模式往往被顾问忽略，但恰恰与不少企业领导人所具备的“直觉”具有天然的吻合之处。
事实上，也的确有消费者洞察难以触及或者不易清晰判定的领域，这包括了工艺设计中的某些流行要素、娱乐性产品中的创新成分、古董收藏市场上的猎奇心理、某些营销传播方式中的创意和高新技术探索中的突破性产品。
这些领域使得研究需要更多地与行动结合，在这种环境下，顾问与决策者需要在同一背景中共同进行实效性的研究。
区别四：
外部作用与内部作用
外部顾问们理直气壮地认为，作为外部专业人士，他们超越公司政治关系，立场更独立，不受过去的经验束缚，拥有许多案例诊断、对策经验与专用工具。
但在不少企业决策者看来，他们是一些“陌生人”和“站着说话不腰疼的人”，缺少按照企业决策者的工作进程安排工作的配合度。
这种异己感直接导致企业决策者对这些陌生人的工作成果感到怀疑。
更何况对不少中国企业来说，在自己的成长史上他们很少得益于顾
升级会员 