华润天然气基层管理人员激励制度研究文档格式.docx
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Centralenterprises;
Salarymotivation;
Welfaremotivation;
Non-economicmotivation
从贸易全球化到今日的“互联网+”，世界经济不断发展，21世纪的企业竞争，也更多的演化成以人力资源、人才为中心的持久战。
遗憾的是，很多企业对人力资源和人力资源管理日趋重视，对激励制度的认识却始终不够——事实上，激励制度才是人力资源管理的核心［1］。
作为央企代表之一的华润亦是如此。
笔者在南京华润天然气有限公司（下文中简称为华润A公司）实习期间，对其基层管理人员的激励制度进行了较为深入的探索和分析，发现了其激励制度存在的一些问题，针对这些问题结合所学专业知识和实践经验，寻根究底找出了相对原因并提出了相关可行性建议。
同时华润作为央企代表，这些问题亦存有一定共性，可为其他企业激励制度建设提供借鉴。
一、激励制度相关概念及理论综述
（一）激励及激励制度概念
1.激励
“激励”一词在我国最早见于《资治通鉴》中，如“贼众精悍，操兵寡弱，操抚循激励”（《资治通鉴·
汉纪五十二》）、“将士皆激励请奋”（《资治通鉴·
唐纪三十五》）等，多取“鼓动、鼓动、激发”之意；
在译作中则常与英文“motivation”（源自拉丁文movere,意为“动”）对应，强调个体内在的动机。
在西方组织行为学和管理心理学中，“激励”又称“工作动机”，意为“某人对目标的期望程度、准备程度”、“个人努力程度”和“驱使其做出相应行为的背后原因”，即“驱使员工努力工作的动力、心理状态和行为结果”。
在心理学中，“激励”常指对人的动机起持续性激发作用的心理过程，即能够促进个体产生明确目标指向行为的内在动力；
而在管理学中，“激励”则被解释为通过一系列的制度、手段、措施等以调动员工的工作积极性，从而达成企业目标。
不断有研究表明，人类的潜能是不可估量甚至可怕的，遗憾的是迄今为止，人类大脑的开发程度仍可称匮乏。
对这个世界，我们尚有太多的未知。
我们有过维特根斯坦、爱因斯坦、达·
芬奇那样的天才巨星，亦见识过无数的“高智商低能儿”或者说空有智商却无所成的人。
但换个角度来说，只要“开发”、引导得当，许多人都能够做出一番事业，达到自身的巅峰。
而在这个过程中，恰到好处的“激励”的作用和必要性是不言而喻的。
对企业来说，正确恰当的激励可以保持员工对工作的激情和对生活的热情，促进他们的创新和思考，从而为自己的人生和企业带来改变。
而在这个过程中，不但他们自己的人生价值的得以实现，企业距自己的经营目标也更近了一步。
同时，这些品尝过激励制度甜蜜果实的员工会对企业怀有更深的感情，具有更高的企业忠诚度，且他们的执行力亦证明了自身价值，也就是说，优秀的激励制度可以有效实现企业员工个人和企业的“双赢”。
2．激励制度
激励制度则指企业管理者在综合行业状况、企业现状和员工个人需求等信息的基础上，依据行业现状、现有理论研究支持和组织风格等所制定的能够长久引导、激励被管理者的一系列科学制度和工作规范。
或者说，激励制度即组织中用于调动成员积极性的各种要素的总和，现行的激励制度一般包括薪酬激励、绩效考核激励、职业培训激励、职业生涯规划激励等等。
激励的过程即激发人的心理动机的过程［2］。
尚未被满足的需求会引发人内心的动机，动机促成行为，行为走向目标。
其中，目标圆满达成即需要得到满足后可能又会产生新的需要，从而形成一个周而复始的圆环，人生不断进步，走向圆满；
抑或员工可能在达成目标的途中受挫，进而导致一系列的积极行为或消极行为，从而带来不同的结果。
无论何种情形，“激励”都是这整个行为过程中重要的一环（不论是员工的自我激励或是组织激励制度带来的激励效用）。
无法否定的是，激励贯穿在员工的工作生活和企业的管理中，激励的程度与效果，或者说，现行激励制度的可行性与优秀程度，决定了企业管理的成败，亦影响着企业的发展和走向。
（二）几个重要激励理论综述
1.马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为人的内在需要激励、引发人的行为，人的需要是一个从低级但基本的衣食住行生存需要到实现自我价值的高级需要的有序等级链。
故需要层次理论将人的需要分成生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个部分，这五个需要层层递增，自我实现的需要是每个人内心潜在的最终追求。
需要注意的是，低级需要得到满足时高级需要才具激励性，反之则会产生挫败感。
2.赫茨伯格的双因素理论
该理论将影响员工行为的因素划分为保健因素（又名维持因素）和激励因素。
公司政策、人际关系、工作环境等外部报酬均属于保健因素的范畴，过低过少的保健因素会导致员工的不满，但再高的保健因素也不会令员工满意，能令员工满意的只有相当程度的激励因素（多指包括成就感、晋升、工作责任等在内的内部报酬）。
处理好保健因素和激励因素的比例会给员工足够的激励从而给企业带来意料外的收获。
3.公平理论
公平理论认为员工在关心自己获得的报酬的同时也关心他人的报酬，员工非常关心自己的付出回报率与他人的付出回报率是否相同，并常会通过相互间的比较来感知企业报酬的公平性。
如果员工认为大家的回报率对等，则会受到激励从而不懈怠；
但如果员工认为自己付出的更多所得却比他人少、或者同等劳动他人的所得更多，以后的工作中就很可能会通过消极怠工等负面行动以找回内心对这种不公报酬的平衡感。
故企业在确定基本薪酬或绩效奖励计划或其他时，慎重考虑全体员工的公平性和一致性对企业激励制度的建设非常重要。
4.委托——代理理论
该理论认为生产力高速发展和规模化生产的出现和普及导致了委托代理关系的产生，而今这种关系已经在世界各地扎根发展。
信息不对称和委托人控制代理人时付出的大量成本带来了代理风险，代理风险存在于任何“委托——代理”关系中。
委托人追求自身财富最大化而代理人追求自身所得利益最大化，双方目标的不同导致利益冲突有可能使企业走向不健康的发展方向。
故现多采取具有一定风险性的绩效奖励计划通过高潜在收入以激励代理人和委托人共进退。
二、华润A公司激励制度现状
（一）华润A公司简介
华润A公司是由华润燃气集团有限公司、南京中北（集团）股份有限公司共同投资组建的华润集团进军内地燃气市场的第一家专业燃气企业，从2002年4月正式挂牌经营至今已有15年历史。
公司采用“2+3+1”的业务模式，现凭借19座加气站（含CNG加气站9座和LNG加气站10座）已成为国内领先的车用LNG零售供应商和南京市最大的车用燃气企业，同时在能源物流方面亦有相当建树。
公司目前设有股东大会、监事、董事会、总经理（副总/总监）及10个主要部门（包括总经理办公室、人力资源部、市场开发部、车用燃气事业部、LNG营运中心等，维修组、改装厂和加气站均隶属于车用燃气事业部），始终在秉承“诚信、团队、务实、积极、专业、创新”的企业精神的基础上，为了达成“成为燃气行业管理规范、效益良好的一流企业”的目标而不懈努力。
（二）华润A公司现行激励制度现状
1.A公司激励制度总体概述
A公司采取市场追随型薪酬政策，企业依据市场平均薪酬水平来确定自身薪酬定位，并坚持做市场薪酬调查以对自身薪酬水平不断进行调整。
这种薪酬政策既可使企业在确保薪酬成本的基础上在市场竞争中有一席之地，又能够一定程度上挽留员工，是适用性最广的一种薪酬政策，企业自身承担的风险很小，但容易因薪酬吸引力低而错失极为优秀的员工。
在薪酬体系方面，A公司坚持职位薪酬体系（即在对职位本身价值作出客观评价的基础上，依据评价结果给予在职者相对应价值的报酬），对岗不对人，建立完全以职位为中心的薪资体系。
简言之，这种薪酬体系操作简单成本低，实现了真正意义上的同工同酬和按劳分配，但忽略了人性且难以反应员工业绩差异，激励性不算强。
如果想进一步发展，A公司的薪酬体系必须着手改进。
A公司基础福利制度健全：
正式入职满一年/五年/十年的员工分别享有5天/7天/10天的年假，以此类推；
员工生日时会收到公司送出的生日礼物；
三八妇女节等特殊节日时相关职工能得到特别优待；
年末还会有优秀员工奖励、聚餐、综合一年付出所分发的年终奖……
A公司的薪酬结构总体较为完善，薪酬每年都会依据市场行情和自身经营状况进行调整，且这种薪酬变动必须经过从企业董事长到职工代表大会的层层认可，总体接受度较高。
但根据目前的情况来看，A公司关于人力资源的开发培训制度建设尚不完善，员工职业生涯管理仍处于初期阶段且较长时间仍将停留于此阶段。
A公司的基层管理人员（包括加气站站长）目前职位晋升主要依靠岗位竞聘演讲以及相对应考核组的评分，晋升渠道较少。
2.主要现行激励方式
（1）薪酬激励
华润A公司基层管理人员现行薪酬大致由固定工资、绩效工资、奖金和其他部分构成。
其中固定工资包含岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资等，在职位薪酬体系下依据级别层层设置，占据工资总额的半壁江山；
绩效工资约占工资比例的30%-40%，完全根据绩效按月发放；
此外还有奖金、加班费、病事假等按月计算。
详见表2-1：
表2-1华润A公司基层管理人员现行薪酬激励一览表
薪酬激励
固定工资（约占工资总额的50%）
岗位工资
（约占90%）
公司采用职位薪酬体系，同岗同酬，但会依据员工个人资历和工作经验、工作难度及个人能力等或一些特殊情况对同一岗位设置级别工资（按月发放）；
工龄工资、
学历工资、
技能工资
依据员工实际工龄、学历、技能证书等，按照统一标准按月发放（如学历每高一个等级，则月工资多200元）；
通常会占据固定工资的10%左右；
绩效工资（约占工资比例的30~40%）
包含激励工资（浮动薪酬）和绩效加薪等，具体依照个人绩效或者团队绩效按月发放
奖金
一次性奖金
（实用率极低）
特殊情况下一次性支付的绩效奖励、留任奖金、签约奖金等；
年终奖等
公司依据公司效益、年度经营情况和个人表现等，年末发放给员工的奖金或奖励；
其他
加班费、事假病假等扣款（按月计算）
（2）福利激励
华润A公司基础福利健全，津贴、补贴、保险等详见表2-2：
表2-2华润A公司基层管理人员现行福利激励一览表
福利激励
津贴
对员工特殊或额外劳动消耗的补偿，如多技能津贴等
补贴
包含特殊节假日补贴、高温补贴、劳保用品发放等
保险
“五险一金”：
社会养老保险、职工医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险和住房公积金
其他福利
餐补、交通补助、话费补助等，级别越高标准越高；
员工生日福利
（3）非经济性激励
华润A公司基层管理人员实行8小时工作制，正常上班时间为“早九晚五”，每月月末盘点时可能会加班；
公司每一至两年会对员工进行在职培训（具体时间以员工本人相关执照证件时间为准，证件到期则再度培训），（因天然气属于危险行业）培训地点一般为燃管处或者技术监督局，培训内容一般与实际工作内容相关；
基层人员上岗或晋升主要依据竞聘时的就职演说和评委组的打分，目前有且仅有此一条晋升渠道；
公司的员工职业生涯规划建设处于初期起步阶段。
（三）华润A公司现行激励制度员工满意度调查
为了进一步了解华润A公司激励制度现状和A公司员工尤其基层员工对现行激励制度的满意程度，本人以该公司基层员工为对象发放了一份员工满意度调查问卷（见附录）。
问卷采取不记名方式，主要分为员工个人资料（为帮助进一步分析同时保证调查真实性）和员工满意度调查两个部分，其中个人资料涵盖了性别、年龄、工龄、学历和所在岗位，满意度则划分为非常满意、基本满意、无所谓不在乎和完全不满意四个等级，四个等级分别对应4、3、2、1分，问卷回收后依据实得分与各相应部分总分的比值计算员工相应满意度。
本调查最终回收有效问卷60份（基层普通员工48份和基层管理者12份），调查对象涵盖A公司基层各年龄层、学历和工作岗位。
经过归纳分析，华润A公司的基层员工对现行激励制度的满意度调查结果如下表3-1所示：
表3-1华润A公司现行激励制度员工满意度调查结果归纳表
调查项
调查对象分类及满意度（以%显示）
基层普通职工
基层管理人员
87.5%
68.75%
58.3%
41.67%
59.38%
43.75%
（表中数据来自此次调查分析结果，调查问卷见附录）
由上表可知，华润A公司基层普通员工（管理人员）对公司现行激励制度的薪酬激励、福利激励和非经济性激励的满意度分别是：
87.5%（68.75%）、58.3%（41.67%）和59.38%（43.75%），数据整体跨度较大，基层员工对公司福利激励和非经济性激励制度明显不满，基层管理人员的各项满意度明显低于普通工作人员。
为了更深层次了解A公司基层管理人员现行激励制度现状，笔者与几位中高层管理者和员工进行了针对性访谈沟通，发现他们对公司激励制度的满意度介于基层普通职工和管理人员之间，同时更加详细地了解了公司现行基层管理人员激励制度现状及存在的一些问题，详见于下一章节。
三、华润A公司现行激励制度存在的问题
（一）薪酬激励方面
1.薪酬结构不合理
固定工资所占比例较高，而固定工资中约90%为岗位工资，工龄工资、学历工资、技能工资等加起来仅占不到一成。
这种结构极易造成新员工尤其高学历、高技能的年轻员工轻易离职、跳槽，从而导致企业人才流失严重。
因为一般情况下，个人工作岗位不会频繁变动，工龄需要时间的积累，当学历的高低、技能的熟识程度对薪资的影响程度又小时，员工的固定工资变化也会很小——即高学历、高技能并不会使自己的工资与别人有明显差异，也就不具有太大的激励性。
加之A公司采取市场追随型薪酬政策，整体薪酬水平在市场上并不很突出。
公司在薪酬问题上总体竞争力不强，故很难留住人心。
2.激励性不足
整体薪酬制度死板，年轻人才的总体薪酬待遇有时不如工龄长的普通老员工，大大打击了年轻尤其新晋年轻员工的积极性。
大量管理考核难以量化，管理结果难以评测，导致绩效工资公信力低、激励性低。
同时调查和访谈时有员工反应，公司承诺的绩效加薪两年来始终未有结果，大大影响公司诚信和员工的工作积极性。
3.短期激励和长期激励所占比例严重失衡
一定的长期激励可以加深员工感情和对企业的忠诚度，促使员工与企业为了目标共同成长。
而固定工资、绩效工资、加班费等均属于短期激励，A公司目前几乎没有什么长期激励举措。
这一定程度上体现了企业的短视，不利于企业长期发展。
4.人岗不协调，工作效率低
单一的职位薪酬体系和企业相关制度带来的“岗不对人”、在职者“无为而治”（混日子、不干实事）现象。
此举不但影响该部门自身办事效率和风气，同时影响公司其他项目。
（二）福利激励方面
调查和访谈显示，A公司基础福利制度健全但员工对其评价不高甚至没什么感觉，经过分析发现A公司福利制度激励性极低，具体表现为：
1.福利形式单一
福利形式过于单一、死板，福利效果非常乏力，对一些年轻员工来说甚至没有吸引力——普通公司有的A公司都有，没有的只是因为诸如工作环境特殊（如加气站）才应有的冬夏补贴，这种补贴“有了也是应该的”。
2.普惠制难聚人心
A公司福利多采用普惠制，就像人民公社时期的“大公饭”，员工一开始可能会非常热情，但慢慢的会因“反正人人有份，毫无区别”、“干多干少一样拿”等心理而产生怠工现象或因不公平心理而产生消极行为。
3.福利总体落后
A公司福利项目全部偏重单纯、简单的物质或者金钱福利，不能与时俱进，也不能迎合员工的多样化需要。
4.没有长期激励
适当的长期激励可以巧妙的将员工的个人发展和企业未来规划联系起来，加强员工忠诚度和企业凝聚力，但A公司目前几乎没有什么长期福利项目，这一定程度上体现了A公司的短板和短视。
（三）非经济性激励方面
1.工作环境复杂且团队建设效果不佳
A公司部门间工作环境差异较大，尤其冬春两季加气站站点人员、维修部门员工与办公室人员在薪资问题和办事效率上易有摩擦和误解；
笔者调查时发现在人际关系和团队精神建设方面，基层领导者的满意度明显低于普通基层职工（尤其加气站站点人员）。
2.职业培训不尽如人意
入职培训几乎沦为形式；
在职技能培训实用但缺乏反馈机制，员工多为被动接受。
3.发展空间小，企业文化建设沦为形式
对A公司员工来说，短期内发展空间小，基层职工晋升渠道单一；
绝大部分基层员工对于公司决策参与度低甚至几乎为0，大部分职工对企业文化认识度很低，公司整体凝聚力不强。
4.职业生涯规划建设进度堪忧
大部分基层员工对“职业生涯规划”毫不了解——甚至有员工第一次听到这个名词，不知道职业生涯规划是什么、怎么做、有什么意义，对自己的未来职业道路也表示迷茫、“得过且过”；
受访管理人员表示还在拟建阶段。
四、华润A公司激励制度存在问题的原因分析
（一）薪酬激励方面
A公司源自央企，总体建成时间不长，很多体制不够健全或尚在待建中。
作为华润集团第一家进军内地市场的专业燃气企业，A公司在经验不足的基础上直接沿用了不少华润的旧体制（如上一章所提及的薪酬结构等），凭借着“华润”的影响力和一些管理者守旧、短视、怕麻烦、想不开的旧思想，忽略了与时俱进，“即使不改不变，每年照旧有大批员工涌入”,“不愁没人来”，也一定程度上忽视了此举造成的人才流失；
公司单一的职位薪酬体系和市场追随型薪酬策略为公司带来了稳定的环境也使得公司内部如一潭死水，缺乏活力和激情；
部分领导对绩效体系和责任体系的认识不够，不注重二者间的联系，加之种种因素，绩效考核实行力和公信度的问题始终迟迟难以解决，薪酬激励性持续低迷（因为固定工资很难改变，所以薪酬激励性主要体现在绩效工资上）；
A公司至今还未上市，一些常见长期激励手段如股权激励等尚不可行；
岗位薪酬制度和单一的晋升渠道（竞聘演说）使得公司常常留不住人，也常“找不准人”，薪酬与绩效考核不够紧密同时也助长了部分管理者的“偷懒”之风［3］。
福利问题的根本原因是员工没有得到真正的激励，而造成这一结果的主要原因在于：
第一，A公司的名声和市场地位决定它很长一段时间都不用担心员工招聘问题，很多人也愿意为了求稳而留下来，既然“不缺人”，那么自身福利制度（哪怕只有比较健全的基础福利）在市场中的竞争力是否足够强也常常可以被忽视掉［4］；
第二，部分领导人的守旧思想，根深蒂固的对物质和经济的需求使他们忽略了精神激励，也不在意与时俱进，认为福利即发发财物即好，既省时省力，大家又都会满足；
第三，人生而不同——每个人的经历不同，需求也不同，基层员工可能想着温饱衣食住行而管理者可能心系自身价值发展前景，忽视了人的多样性往往使得企业吃力不讨好而不自察［5］。
制度的不健全带来了A公司此方面的种种漏洞，同时管理层对企业文化建设、职业培训和企业内沟通的认识明显不足加剧了问题的严重性。
对企业文化认识不当导致管理层缺乏对其的思考和设计，也认识不到企业文化于企业的重要性，这会不经意间体现在企业的方方面面，并且层层下达互相影响从而使得下面的员工对此亦是一团浆糊；
对培训的重要性认识不足导致A公司的职前培训几乎沦为过场——员工既不能据此对公司有深入了解和依赖感，也不会对自己的工作和未来发展有更深刻的认识，在职培训的反馈优化功能亦被忽视；
而对沟通的意义的思考的缺失使得领导层失去了能够使部门间相处更融洽、职工间合作更默契、公司更具凝聚力、未来发展更好的机会。
五、华润A公司激励制度改进建议
1.优化薪酬结构以提升激励性
与时俱进才能不被市场淘汰。
A公司的管理者们需要摒弃一些旧的观念，在遵守薪酬体系构建原则的基础上，适时适度对公司薪酬结构进行有效优化和改革，以保持企业的竞争性、激励性和活力。
（所谓薪酬体系构建原则［6］，即公平性、竞争性、激励性和经济性。
公平性使体系具有说服力，是体系存在的根本；
外部的竞争性和内部的激励性是体系的支柱；
经济性则提醒企业需注意成本，任何体系超支透支运作均难以长久。
）故A公司可以考虑：
在原有固定工资的基础上，加大薪酬结构差异，通过明显差异激励员工不断向上和进步，同时达到留住员工的效果，必要时刻也可以辅以高工资战略；
加强薪酬管理，在保证公平合法的基础上不断优化公司现行薪酬策略（如对开发部门人员薪资采取市场领先型薪酬策略，通过高薪酬让员工感受到公司对其的重视和鼓舞）和薪酬体系（综合职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的优缺点对现行体系进行优化），保证企业的外部竞争力［7］；
适当运用补偿性工资差别理论弥补现行考核制度下薪资制度的不足等［8］。
2.多方面优化考核制度并重点弥补现行绩效分配的不足
目前A公司的绩效考核主要分为日常考勤、月度互评（包括部门间互评）和年终考核
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