浅谈供应链环境下的采购管理.docx
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浅谈供应链环境下的采购管理
单位华东交通大学理工学院
学号20
华东交通大学理工学院本科学年论文
（物流管理专业）
浅谈供应链环境下的采购管理
姓名
专业物流管理
指导教师
华东交通大学理工学院
二0一二年六月
内容摘要
在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统制造业面临着来自思维方式、商业模式以及技术系统等各方面的挑战。
面对一个竞争环境、管理模式和管理手段发生激烈变化的时代，怎样利用先进的模式和手段来提升竞争力，这是制造业所面临的一个重大的课题。
在这样一个背景下本文通过作诠释、引用等方法，阐述了在新时代供应链环境下采购的重要性和怎样做到正确采购。
本文第一章分析了新环境下制造业面临的挑战，概述了制造业发展供应链管理的5个阶段，文中第二章和第三章将沿着这一发展逻辑对采购组织和采购策略分别展开讨论。
第四章对电子商务环境下出现的电子采购作出了分析。
供应链管理模式与一般管理模式有着非常大的区别，是通过前馈的信息流和后溃的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理。
供应链管理建立在互相信任的基础上，强调价值贡献职能．涉及从新产品的开发、工程设计实施、工厂投运、原材料采购、生产制造、存储管理、分配运输和履行订单到客户服务及市场需求预测。
有学者提出优化供应链从采购开始，这是基于采购在制造企业中的重要性和采购在供应链中的地位决定的。
企业的生产经营过程就是物资的消费过程，要使生产经营过程周而复始、不间断地进行，就需要不断地从市场购迸物资。
以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要；采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下，采购成本控制是提高企业利润的重要手段之一，采购对供应链的价值贡献是显著的。
另外采购与库存密切相关，要解决库存水平高这个问题就必然要重视采购环节。
ABSTRACT
TheStudyofProcurementUnderSupplyChainManagementAbstractUnderneweconomiccircumstancecharacterized。
knowledgeeconomyandE—commerce，Howtoutilizeadvancedmanagementandtechnologiestoimproveitscompetenceisoneimportantproblemfortraditional
manufacturers．Basedonmutual—confidence，emphasizingvalue—addedfunction，Supply—ChainManagement，anewmanagementnormquitedifferentfromcurrentoneistheoreticallypopularfrom1990s，whichconnectssuppliers，distributorsandend·usersbyfeedforwardofinformationflowandfeedbackofmaterialflowandinformationflow．ToimplementSCMistomakeamanufactorymorecompetitivewiththeresultofhigherprofits．PurchasingorprocurementisonechainamongS-C，whichconnectsacompanywithouterorganizationsinitsupperparts．SomelearnedpersonarguedthatoptimizationofthewholeS-Cshouldstartfromprocurement．
关键词
供应链管理采购管理电子采购
第一章制造企业供应链管理概述
1．1供应链及供应链管理概述
1．2制造企业供应链管理的实现过
1．2．1新经济环境下制造企业面临的挑战
1，2．2制造企业供应链管理发展模式
第二章供应链管理下的采购和采购管理
2．1采购在供应链中的地位
2．2供应链管理下的采购和采购管理的定义
2．3供应链管理下的采购组织
第三章供应链管理机制下的采购策略
3．1采购策略和影响采购策略的因素
3．2三种采购策略概述
第四章供应链下采购的新模式——电子采购
4．1电子采购的兴起的背景一一电子商务
4．2电子采购的模式
4．2．1基于EDI的电子采购
4．2．2基于INTERNET的电子采购
第一章制造企业供应链管理概述
1．1供应链及供应链管理概述
关于供应链和供应链管理的说法和定义，国内外相关领域的研究人员从不同的角度进行了探讨。
美国供应链协会（SCC：
SUPPLYCHAINcouNCIL。
1997）对供应链的概念解释是ateamnowcommonlyusedinternationally—encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproductorservice，fromthesupplier’Ssupplierstothecustomer’Scustomer[引]即供应链是企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。
1．2制造企业供应链管理的实现过程
1．2．1新经济环境下制造企业面临的挑战
从全球范围内来看，整个制造行业处于不断的变化与创新之中，具有如下的特征：
1）制造业运营日益复杂；
2）产品需要按单定做；
3）制造商拥有混合的产品或者用户；
4）制造供应链管理复杂：
5）分散的IT，且在制造行业预算中占有很大的份额；
6）企业协同制造运作：
7）全球经济带来全球化运营：
8）集成化制造成为成功的重要因素：
从行业动力来看，制造行业处于高度竞争之中。
表现为：
1）产品生命周期越来越短；
2）供应与需求之间不和谐，以客户为中心的需求日甚；
3）在管理新产品上市和运作效率方面非常困难；
4）制造商需要以客户为中心，在适当的时间以最低成本交付适当的产品，满足个性化需求等：
制造行业面对着更严峻的挑战：
1）需要对制造运营进行整体性系统化监控：
2）外包服务促使不同公司之间的协同工作成为必然：
3）简化供应链，由于供应链中包括不同的生命周期，不同的商业模式，供需之间不和谐等，使得供应链管理日益复杂：
简化供应链以适应日益变化的终端市场，提高市场反应能力。
新经济环境下制造模式的特征以数字化、柔性化、敏捷化为基本特征。
数字化是实现柔性化与敏捷化的前提，柔性化与敏捷化是快速响应客户化需求的前提。
网络化制造表现为结构上的快速重组、性能上的快速响应、过程中的并行性与制造资源的分布式。
系统必须具有
动态易变性，能通过快速重组、快速响应市场需求的变化。
在网络化制造模式中，供应链管理是基础与根本所在。
制造行业建立一种以市场需求驱动的、具有快速响应机制的供应链管理模式。
这不仅是当前制造业所面临的一项迫切的任务，也是制造行业摆脱困境、赢得市场、
掌握竞争主动权的关键之一，是实现制造与销售完美和谐的必要手段。
1，2．2制造企业供应链管理发展模式
制造企业要实施供应链管理还存在着很多问题，主要包括：
1）构造供应链的成本很高：
2）库存水平过高（库存水平经常保持在3—5个月）
3）部门之间存在障碍，影响协调工作和并行化经营；
4）产品生命周期变短：
5）外部竞争加剧；
6）经济发展的不确定性增加：
7）用户的需求呈现多样化
第二章供应链管理下的采购和采购管理
2．1采购在供应链中的地位
在制造业的快速发展过程中，“采购”正在作为一个独立的行业走向市场的前台。
高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。
随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。
采购及其采购管理对企业经营活动的意义重大，本文从下面三个角度论述采购在供应链管理中的重要性，这也是本文研究供应链管理下采购模式的一个基点。
1）采购在供应中的地位
企业的生产经营过程就是物资的消费过程，要使生产经营过程周而复始、就要不断地从市场购进物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要。
从整体供应链中，每个企业既是需者，又是供者，处于供应链上的企业都是为了满足最终用户的需求获得最大的利润。
供应商通过提高其供应的可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等措施从而使得企业能够缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力。
企业将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担：
又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品以满足客户的需求。
反之。
如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就不能顺利进行；如果采购的物资品种、规格、质量不适用，企业的产品成本和质量就会受到影响；如果采购的数量不恰当，就会影响企业流动资金的占用。
2）采购对成本控制的意义重大
在全球企业的产品成本构成中，采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下。
PROF．ARJANJVANWEELE认为通过节约采购的实际成本可以显著提高销售边际：
通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献：
通过适当的调整，供应商能对公司的改革流程做出重大的贡献，这些方面的改善都会对公司的净资产收益率产生深刻影响。
3）采购在价值增值链中的作用
企业经营过程中，内、外一系列通过对投入物的增值以满足外部消费者需要的环节，叫作价值链。
从价值增值的角度看，供应链也是一条价值链。
供应链中不同的环节对价值的增值贡献是不一样的。
总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切摧施以降低成本，提高利润。
企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。
在21世纪，采购在企业战略领导团队中将扮演重要角色。
2．2供应链管理下的采购和采购管理的定义
采购是一种经济活动，是资源从供应者向购买者转移的一个过程，通过运输、存储、装卸、生产加工或包装，实现资源的时空转移，这是物质实体的转移，是一个物流过程；同时物质实体的转移过程中有内含了所有权的转移，通过交易手段、等价交换来实现，采购过程是集物流与商流于一体的过程。
随着供应链管理思想渐渐渗透入管理的实践当中，采购在发生着变化。
这些变化有：
1）传统的采购者是在采购决策制定好之后才进入采购过程，采购者仅仅是完成某一种请购任务，现在采购者要开始参与决策，决定采购的数量、来源、购买时间等；
2）采购的核心问题已不再单纯地停留在价格层面上，因为有时认识到：
迎合那些注重产品性价比的供应商，有利于企业获得经营的成功。
3）采购部门不再是一个独立与企业产销之外的、专门处理文件的职能部门，而是直接影响其它具体部门运作，帮助企业创造整体竞争优势的重要部门；
4）采购的重点逐渐从注重价格转到成本，进而向价值升华，这就是要求采购人员也要致力于产品的增值，紧密扣和了供应链管理强调的“价值贡献职能”思想。
本文引用美国供应协会对供应的最新阐述，把供应链管理下的采购定义为：
企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。
在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。
这些差异主要体现在如下几个方面：
1）、为库存而采购到为订单而采购的转变
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。
2）、采购管理向外部资源管理转变
供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。
3）、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。
综合上述供应链管理下采购方式的特点，采购管理的内容也发生着变化。
采购管理是供应链管理的一部分，指的是采购组织对企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和控制。
2．3供应链管理下的采购组织
采购组织是履行采购职能的人员和权限的集合。
采购组织的结构依赖于企业的规模和购买产品的特点。
在大企业中，会为采购设立单独的部门，采购的决策会又处于公司层面的采购部门统一制定，各种不同的采购品分门别类有相应的采购组织进行；而在一些小企业里，采购职能可能隶属于生产部门，采购的决策则由总经理全权负责。
这里讨论的是供应链管理下的采购模式，站在制造企业的角度出发，也就是制造企业处于供应链中的核心地位，因此企业的规模一般很大，
有不同的部门族城。
随着供应链管理和采购职能的演变，主要由5种不同的采购组织，它们在供应链管理发展的5个阶段均会不同程度的表现。
～、分散的采购组织
组织特点：
对于多部门的企业来讲，每一部门都会有采购活动。
采购职能由企业不同的部门独立完成。
每个部门的负贵人对该部门的所有采购活动负完全责任。
这样的采购组织成为分散的采购组织。
优点：
比较适合跨行业的经营单位，每一部门采购的产品是唯一的，与其他部门的采购产品有显著的区别，规模经济职能会提供有限的优势或节约。
弊端：
同一公司的不同部门可能会与同一供应商就同一种产品进行谈判，结果可能达成不同的采购合同，当供应商能力有限时，部门之间会成为相互的竞争对手，自相残杀。
二、集中式的采购组织
组织特点：
将采购有关的职责和工作，集中授予一个部门来执行，使管理责任一元化。
优点：
这样的组织结构解决了分散式组织结构中职能分散，权责不明确，目标冲突等诸多弊端，集中式的采购组织能从整体观点处理各项作业，从而能实现大幅度降低物料总成本的目标；从整个企业的角度出发，统筹供需，增强采购能力，提高采购杠杆能力；指挥部门一元化，使得各部门之间的沟通和协调得到改善：
采购作业的系统化和制度化的实现有了组织的保障，可以降低管理费用。
弊端：
这样的组织结构也有其缺点，采购权力的过于集中，使得各管理层拥有有限的采购决策权，而分散的部门通常会认为依靠自己的力量能更好的完成目标，因此他们可能单独行动从而削弱采购中心的地位。
三、集中／分散式的采购组织
由于集中式的过于集权扼杀了分部门的灵活性和自主性，企业意识到适当的分权有利于组织职能的协调，因此一种集合了分散式和集中式的采购组织出现了一一集中／分散式。
第三章供应链管理机制下的采购策略
供应链下采购管理职能的实现与企业实行什么样的采购策略有密切的关系。
在供应链的管理模式下，采取何种的采购策略是采购模型的重要组成部分。
因此本章在供应链管理沿五个发展阶段演变的前提下从采购策略、采购目标、采购组织、供应商关系、信息技术和采购人员的要求六个方面阐述了制造企业在供应链环境下采购策略的演变模式。
3．1采购策略和影响采购策略的因素
策略（strategicplanning）的概念在销售领域已经深入人心了，所谓策略即是达成某一目标的主要方向或者计划。
但在采购管理领域策略的普及和应用程度远远不及前者。
采购策略可以理解为一系列为达成基于企业经营战略的采购目标的计划、执行方案和措施。
采购策略的制定因遵循供应链管理下的经营理念，即内外兼顾，纵横联合，战略合作，流畅的沟通，透明的信息，风险分担与利益共享等五大原则。
影响采购策略选择的因素很多，根据不同因素对企业目标的影响不同，企业可运用的资源不同和企业所面临的环境不同，使用的采购策略就会不同。
亚当逊（JoelAdamson）对影响采购策略的主要变量进行研究，得到如下的结论；企业在制定和选择采购策略时，因考虑外因、内因。
外因主要包括：
1）法律因素。
企业要关注并履行社会环境对企业运作的法律约束，譬如：
知识产权法、公平交易法、专利法等，避免采购环节因疏忽法律因素给企业带来不利；
2）经济环境。
价格是企业采购关注的重点，尽管在供应链管理下，更强调价值，但价格因素在一定程度上反映着价值，很多企业在供应链管理的发展过程中仍会视价格为主要的衡量指标。
因此经济环境中物价的波动是采购策略制定时不能不考虑的因素。
3）技术发展。
每一个企业要保持竞争力必须致力于产品的创新和质量的改善。
原料质量的改善和创新是产品创新和质量改善的一个重要方面。
现代技术发展的速度已经超过有人类历史的任何一个时期，企业要及时不断地更新供应商及潜在供应商关于新技术发展的知识；
4）采购市场的动态。
采购面对的是采购市场，在采购管理流程中，有一个主要的环节就是采购市场的研究，宏观来讲采购市场的动态包括两个方面，一为采购市场的结构，二为采购市场的供需状况。
不管是国内采购市场还是国外采购市场都处于不断变化中。
5）供应商素质。
每个企业的资源是有限的，能与企业建立联系并与之合作的供应商也是有限的。
对供应商的素质诸如品质、价格、交货的稳定性、生产技术的创新性及其他供应商可能带来的无形利益进行科学综合的评价是制定采购策略的必要步骤，也是有效实现采购策略的必要条件。
内部因素包括：
1）企业的目标和政策。
采购就是企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动。
因此采购策略应与企业的目标和政策一致。
2）企业的营销策略。
采购是为生产服务（对制造企业而言），生产的终极目标是在市场上以高于成本的价格出售，实现盈利。
因此营销是企业实现利润的环节。
在企业内部的供应链中，这三个环节是环环环相扣。
3）企业的生产制度。
企业若想实现零库存生产，就要实行供应商库存管理采购：
企业若想实现连续性生产，及时采购就是必要条件了；
4）原料的重要性程度。
采用采购额和供应商基数两个变量可以把原料分成战略性原料、杠杆原料、瓶颈原料和一般原料。
战略性原料的数量很大，在最终产品的成本价格中占有很大份额，对供应商的依赖很大；杠杆原料在最终产品的成本价格中占有相对较大的份额，最终产品的成本价格对该类原料价格的敏感度强，后者的微小变化会对前者造成较强的影响；瓶颈原料，这类原料在金额上只占相对较小的比例，但供应却较为脆弱；一般原料，价值通常较低且存在大量的
供应商可供选择，这类原料的采购通常占用了采购的绝大部分时间，其消耗的费用远远大于本身的价格，因此在采购策略中要以有效组织采购为中心。
5）产品在生命周期所处的位置。
产品处在不同的生命周期，企业的竞争战略就有明显的差异。
在导入期和成长期，企业通过研发、产品开发、新式样和新品种的引入、现有产品的改进获得市场地位。
但在饱和期和衰退期。
技术已经成熟并且不会发生重大变化，企业通过以极具竞争力的价格销售最终产品，但其质量和服务水平保持不变。
这时候以降低成本、提高质量和缩短交货期为目的的采购策略对于保持或加强企业的市场地位起到了主要作用。
3．2三种采购策略概述
一、分阶层采购策略（Hierarchyofstrategies）
对采购策略持策略阶层观点的是史培曼（RorbertE．Speckman）。
他认为采购策略是由不同管理阶层拟定的策略的总和，不同的阶层有不同的任务。
具体而言，公司阶层（Corporatelevel）是最高的管理阶层，这个阶层上采取竞争策略（CompetitionRelatedStrategies），重点在于塑造采购人员本身的议价能力，借以改善企业市场竞争的地位。
主要任务包括了解采购市场的结构、国际来源的影
响、垂直整合的最适水准，以及选择供应商获取最大利益的方法。
从公司阶层延伸下来，是事业部阶层（DivisionLevel），关注特定事业的竞争力。
这个阶层采取的是系统策略（SystemsRelatedStrategies），主要任务在于供应商分析、存货管理、价值分析和各部门之间的协调；从事业部最后扩展至部门阶层（DepartmentLevel），是最低的阶层，采取绩效策略（PerformanceRelatedStrategies），重点在于管理采购的资源、控制费用，满足使用单位的要求，即将各种采购活动融入达
成企业目标的计划中并制定可行合理的措施。
二、全面采购策略（OverallPurchasingStrategies）
学者林德斯（MichaelR．Leeders）116]等从系统方法出发，认为全面的采购策略可以分解为许多为达成某一特定的采购目的所作的策略，这些次策略包括：
开发新的供应商、国外采购、统购、专业化采购、缩减供应商、垂直整合（收购主要的供应商）、长期合约等25项。
对这25项次策略进行归纳，提炼出三种采购策略。
确保供应的策略（AssuranceofSupplyStrategies）：
能够经济有效地保证将来的供给获得满足所制定的计划。
供需状况的变化和议价方法的改变是影响该计划的因素，因此需要广泛收集信息和资料。
支持供应的策略（SupplySupportStrategies）：
能够使采购单位充分获得供应商的专业知识与技能的各种手段。
比如供需双方建立网络通信系统，双方的变化能及时地获得沟通。
更有效地联系供需双方的手段，譬如邀请供应商参加培训，让供应商参与产品的技术改进，其目的在于确保进料的品质能够维持更高的水准。
环境变动策略（EnvironmentalChangeStrategies）：
经济、法律、组织、政府政策等环境因素的变动与企业的长期利益有关，采购工作必须能预见和认识这些环境变动，采取相应的措施，比如预购备用、利用期货市场等。
三、竞争导向策略
从竞争分析的角度出发，供应商和采购者之间是对抗的关系，双方力量抗衡会产生三种结果：
供应商占优势、采购者占优势、两者势均力敌。
在这个结构的基础上发展出了三种采购策略。
持这个观点主要是PerterKraljicD多角化策略（Diversify）：
当供应商占优势时，采购宜采取防御性的策略。
扩大采购市场研究，积极寻找原材料替代品或新的供应商。
压榨策略（Exploit）：
当采购者占优势时，宜采取激进的策略。
供应风险促高，可以施加减价的压力，并维持较低的存货水准，借以获得更高的利润。
但压榨策略不能以杀鸡取卵为代价，以免破坏长期
的供应商关系甚或引起对抗行为。
平衡策略（Balance）：
当两者处于势均力敌的状态时，采购应采取中庸、均衡的策略，以免过犹不及。
价格应采取协商的办法，要保持相当存货数量，作为谈判筹码。
第四章供应链下采购模式的新趋势一一电子采购
4．1电子采购的兴起的背景一一电子商务
电子商务最早可以追溯到计算机电子数据处理技术的出现（EDP），银行电子资金转账技术与格式化（EFT）的商务单证的电子数据交换技术（EDI）的结合被看作最早期的电子商务（或商贸）。
早期的电子商务在计算机技术和网络通信技术的互动发展中正在不断完善。
尤其是1991年美国宣布INTERNET向公众开放，允许在网上开发商业系统及1993年万维网的出现使电子商务进入了大规模发展的
阶段。
企业是电子商务最热心的推动者。
电子
升级会员 